04项目管理一般知识.docx
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04项目管理一般知识
目录
目录I
第四章项目管理一般知识2
一、什么是项目2
（一）项目的定义2
（二）项目目标2
（三）项目的特点2
（四）信息系统集成项目的特点2
（五）项目与日常运营3
（六）项目和战略3
（七）项目管理的定义及其知识范围3
（八）项目管理需要的专业知识和技术4
（九）项目管理学科的产生和发展4
（十）项目经理应该具备的技能和素质4
（十一）项目干系人5
（十二）项目管理系统5
二、项目的组织方式5
（一）组织体系5
（二）组织的文化与风格5
（三）组织结构6
（四）项目管理办公室PMO在组织结构中的作用7
三、项目生命周期8
（一）项目生命周期的特征8
（二）项目阶段的特征9
（三）项目生命周期与产品生命周期的关系10
四、典型的信息系统项目的生命周期模型10
五、单个项目的管理过程13
（一）项目过程13
（二）项目管理过程组14
（三）项目管理过程图示17
六、项目管理高级话题17
（一）大型项目和大型项目管理17
（二）项目组合和项目组合管理17
（三）子项目18
七、考点归纳19
第四章项目管理一般知识
一、什么是项目
（一）项目的定义
1.定义：
项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
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（二）项目目标
1.项目目标的概念：
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
2.项目的约束性目标：
1）也叫管理性目标。
2）项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
3.项目的成果性目标：
1）也简称为项目目标。
2）项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4.项目的目标要求遵守SMART原则：
项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agreeto（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）。
5.项目目标的特性：
1）项目的目标有不同的优先级
2）项目目标具有层次性
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（三）项目的特点
1.临时性
2.独特性
3.渐进明细
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（四）信息系统集成项目的特点
1.信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
2.客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制集成项目管理工程师教程风险。
3.系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
4.高技术与高技术的集成。
系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。
高新技术的应用，一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险。
5.系统工程。
系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。
相关的各方应“一把手”挂帅、多方密切协作。
6.项目团队年轻，流动率高。
因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高。
7.强调沟通的重要性。
信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及沟通问题。
技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需以安全为基础。
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（五）项目与日常运营
1.共同特征：
1）需要由人来完成。
2）受制于有限的资源。
3）需要进行计划、执行和控制等。
2.区别：
1）运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。
值得关注的是，项目中有些过程也具有重复的特性，但此处过程的重复特性是从属于项目的，不同于日复一日的重复性日常工作。
2）项目目标与运营的目标有根本区别。
一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目；相反，持续进行的运营的目标是为了维持这一业务。
当确定的目标实现后，项目就会终止，而运营通常会选定新的目标并继续进行工作。
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（六）项目和战略
略。
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（七）项目管理的定义及其知识范围
1.项目管理：
项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。
项目管理是快速开发满足客户和用户需求的新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。
2.最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和盾量等4个方面的约束。
3.核心知识域：
包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
4.保障域：
包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
5.伴随域：
包含变更管理和沟通管理等。
6.过程域：
包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。
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（八）项目管理需要的专业知识和技术
1.有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。
1）项目管理知识体系。
2）项目应用领域的知识、标准和规定。
3）项目环境知识。
4）通用的管理知识和技能。
5）软技能或人陈关系技能。
6）经验、知识、工具和技术。
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（九）项目管理学科的产生和发展
略。
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（一十）项目经理应该具备的技能和素质
1.对项目经理的一般要求：
1）足够的知识
2）丰富的项目管理经验
3）良好的协调和沟通能力
4）良好的职业道德
5）一定的领导和管理能力
2.怎样做好一个优秀的项目经理：
1）真正理解项目经理的角色
2）领导并管理项目团队
3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
4）真正理解“一把手工程”
5）注重客户和用户参与
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（一十一）项目干系人
1.每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：
1）项目经理：
负责管理项目的人。
2）执行组织：
指其员工最直接参与项目工作的单位。
3）项目团队成员：
执行项目工作的群体。
4）项目发起人：
为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。
有一位良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此。
他们还需要做出坚定的决策支持开发队伍。
5）职能经理：
职能经理职责之一是为项目提供及时和合格的资源（包括人力资源）。
6）影响者：
不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程。
7）项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）
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（一十二）项目管理系统
1.项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。
项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而变化。
2.项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。
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二、项目的组织方式
（一十三）组织体系
1.以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可以分为两大类：
1）其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等。
2）按逐个项目进行管理的组织：
这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如他们的财务系统通常能对多个项耳同时进行核算、跟踪、汇报。
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（一十四）组织的文化与风格
1.大多数组织都已经形成了自己独特的、可描述的文化。
这些文化体现在：
1）组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。
2）组织的方针、办事程序。
3）组织对于职权关系的观点。
4）职业道德。
5）众多其他的因素。
2.组织文化常常会对项目产生直接的影响。
例如：
1）在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。
2）在一个等级制度森严的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦。
而在一个民主的、鼓励参与的组织中，一个喜欢独裁决策的项目经理同样也会吃不开。
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（一十五）组织结构
1.实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。
2.★★组织结构对项目的影响：
3.★★职能型组织：
1）优点：
⏹强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
⏹清晰的职业生涯晋升路线。
⏹直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
⏹有利于重复性工作为主的过程管理。
2）缺点：
⏹职能利益优先于项目，具有狭隘性。
⏹组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大。
⏹项目经理极少或缺少权利、权威。
⏹项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
4.★★项目型组织：
1）优点：
⏹结构单一，责权分明，利于统一指挥。
⏹目标明确单一。
⏹沟通简洁、方便。
⏹决策快。
2）缺点：
⏹管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源配置效率低。
⏹项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享。
⏹员工缺乏事业上的连续型和保障等。
5.★★矩阵型组织：
1）优点：
⏹项目经理负责制、有明确的项目目标。
⏹改善了项目经理对整体资源的控制。
⏹及时响应。
⏹获得职能组织更多的支持。
⏹最大限度地利用公司的稀缺资源。
⏹改善了跨职能部门间的协调合作。
⏹使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
⏹团队成员有归属感，士气高，问题少。
⏹出现的冲突较少，且易处理解决。
2）缺点：
⏹管理成本增加。
⏹多头领导。
⏹难以监测和控制。
⏹资源分配与项目优先的问题产生冲突。
⏹权利难以保持平衡等。
6.复合型组织：
略。
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（一十六）项目管理办公室PMO在组织结构中的作用
1.项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
PMO也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。
2.PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况，当然这些项目是支持PMO所在的组织或客户的整体业务目标的。
3.★PMO的一些关键特征：
1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
4）为所有项目进行集中的配置管理。
5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
7）项目之间的沟通管理协调中心。
8）对项目经理进行指导的平台。
9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。
10）在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
4.★项目管理和PMO的区别：
1）项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。
所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
4）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
5）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
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三、项目生命周期
（一十七）项目生命周期的特征
1.项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。
2.大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上可以这样来划分阶段：
需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。
阶段之间要完成技术交接或移交。
3.也可以按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾等4个典型的阶段。
针对一个具体的项目，根据项目管理的需要，其项目的阶段可以不止4个。
4.无论按技术工作还是按管理工作出现的先后来划分项目的阶段，项目的每个阶段部至少包含管理工作和技术工作。
5.快速跟踪管理技术：
根据需要，在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始，这种部分重叠阶段的做法就叫快速跟踪管理技术。
6.项目生命周期通常定义如下：
1）每个阶段应完成哪些技术工作？
（例如，在哪个阶段应完成架构的工作？
）
2）每个阶段的交付物应何时产生？
对每个交付物如何进行评审、验证和确认？
3）每个阶段都有哪些人员参与？
（例如，并发工程要求需求分析人员和设计人员的参与。
）
4）如何控制和批准每个阶段？
7.★★大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
1）在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
2）在项目的初始阶段不确定性水平晟高，因此达不到项目目标的风险是最高的。
随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。
（项目风险由高逐渐降低）
3）在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。
造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。
8.典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。
而开发出的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期外，还包插验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。
根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。
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（一十八）项目阶段的特征
1.每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档或工作样品。
2.项目阶段一般要完成若干可交付物，是一个用来确保对项目的适当控制、为了获得项目目标要求的产品或服务而在项目生命周期中划出的一个时间段。
3.★★项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。
在不结束当前阶段就开展下一阶段工作的时候，通常需要对此决定进行管理评审，例如当项目经理选择以快速跟踪作为行动方针时。
类似的，一个项目阶段可以在没有决定启动任何其他阶段的时候就结束，例如当项目结束或如果项目持续下去风险太大时。
4.★★阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。
为了有效地控制，每个阶段都要明确该阶段的任务作为正式启动。
在获得授权的情况下，阶段末的评审可以结束当前阶段并启动后续阶段。
有些时候一次评审就可以取得这两项授权。
这样的阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点。
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（一十九）项目生命周期与产品生命周期的关系
1.项目生命周期：
项目生命周期定义项目的开始与结束。
2.产品的生命周期：
假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命期比项目生命周期更长，从该产品的研发（此时是项目的任务），到该产品投入使用（或运营），直到该产品的消亡就构成了该产品的生命周期。
3.问题、机会或业务需求是典型的激发项目的驱动力。
4.在某些应用领域（例如新产品开发和软件开发）中，组织是将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑的。
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四、典型的信息系统项目的生命周期模型
1.典型的信息系统项目的生命周期模型，这些生命周期模型均按项目的工程技术过程的先后顺序来划分的。
2.★★瀑布模型：
1）瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型。
2）一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。
3）瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：
⏹从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
⏹利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
⏹给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
⏹对本次活动的实施工作成果进行评审。
若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。
尽量减少多个阶段间的反复。
以相对来说较小的费用来开发软件。
4）瀑布模型图示：
3.V模型：
1）V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。
在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。
2）V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。
⏹单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。
⏹集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
⏹系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
⏹验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。
3）V模型图示：
4.原型化模型：
1）原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。
原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。
充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。
2）原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。
3）原型化模型的应用意义很广，瀑布和V模型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。
5.螺旋模型：
1）螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
2）在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。
在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。
3）螺旋模型的整个开发过程：
6.迭代模型：
1）传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过程串，该过程串就组成了软件项目的生命周期。
2）在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。
每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
3）RUP软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。
4）RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：
初始阶段（Inception）、细化阶段（Elaboration）、构建阶段（Construction）和交付阶段（Transition）。
这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。
每个阶段结束干一个主要的里程碑（MajorMilestones）。
在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。
5）各阶段的主要任务如下：
⏹初始阶段：
系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。
商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。
⏹细化阶段：
分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。
同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。
⏹构建阶段：
完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。
构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。
⏹交付阶段：
交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群俸。
当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。
交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。
交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。
6）软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就开始下一个的“初始、细化、构建和交付”周期。
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五、单个项目的管理过程
1.项目管理：
项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术以确保达成项目目标。
2.项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会使用相应的工具和技术以接收输入和产生输出。
3.除此之外，为了对项目的实施进行管理，项目团队还必须：
1）明确客户的需求。
2）在管理项目时，选用达到项目目
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