店铺成功案例.docx
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店铺成功案例
店铺成功案例
（2）所有名店从建立的时候，就有一种专门强的理念，为顾客提供好的产品和服务。
有了那个理念，它就会吸引专门多顾客以及为这些理念服务、奋斗的人。
一个店铺想要做到名店长期生存下去，它的理念又是什么?
至少有～点应该确信的，任何一个想长青的名店都不应该只把赚钱本身作为理念。
一个组织长久存在的理念，可能会存在几十年，或者几百年，尽管会有一些演变，然而最差不多的、最核心的价值观不应该变化。
（3）通过一些制度、规定，不断地吸引和更新能够为那个理念而献身的人。
好的店铺需要好的用人制度，吸引那些真正情愿为企业理念献身的人。
一个名店往往都拥有情愿为企业理念而献身、奋斗的核心团队。
（4）名店拥有自己的企业文化。
不论是国外的超级名店，依旧国内的老字号、新字号，都或多或少拥有自己的特色文化。
（5）名店能够长期生存下去确实是因为能够不断地自我反省、自我调整。
不论是产品、治理或者企业文化，这些名店都能依照现实需要而加以调整，以更好地迎合顾客和市场的要求，不断提高企业的竞争力。
不明白得调整，只明白吃老本的店铺，面对市场竞争时容易败下阵来。
这本书最大的特点确实是聚拢了多个行业闻名店铺包括顶尖店铺的成功体会，为立志于开店和将店铺做大的有识之士指明了方向。
捧读此书，你将不忍释卷，会为名店的治理体会和聪慧叫好。
是什么使那些真正杰出的名店与众不同々是什么使沃尔玛、星巴克、宜家、国美、肯德基、吴裕泰等名店不同于它们的竞争对手’新的店铺如何向名店学习并超越它们?
作者参阅了大量的资料和书籍，选择精华、精心设计，发觉了使杰出名店出类拔萃的品
质和治理体会。
全书有40多个具体的名店例子，并被组织成了紧密的有用框架，能够适用
于各个层次的店铺治理人员与读者。
它不仅是一本描写杰出店铺治理、给开店者以启发的
书，而且是一本有关企业经营、进展战略、组织文化等方面深层次的书。
本书为想要在2l世
纪长期繁荣的店铺和其他企业、组织提供了一个宏伟蓝图。
假如你有什么批判与建议的话，不妨发邮件到fanyang0505@sohu．com，感谢你的指教。
店铺投资成功案例分析
（1）
“7-11“连锁便利店——以小见大的典范
近年来，随着经济全球化进程的日益深入和中国市场的不断拓展，一些国际巨
头连锁企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等不断进军中国攻城掠地。
一时刻，原有的
大部分中小超市、商场纷纷倒闭，"狼来了"的呼声日趋高涨，一些本土大型连锁企
业如华联、万佳等积极采取抢先占位、深入乡村的策略，将销售渠道的触角变深变
广，以整体优势对抗单店的不足。
这种做法目前看起来也取得了一定的成效，但从另
一方面来讲，这只是大型连锁企业的策略。
那么，中小型店铺还有没有别的方法可
以生存下去同时进展壮大?
答案自然是确信的。
日本的世界知名企业7-11便利店的做法就专门值得我
们去研究效仿。
【案例】
20世纪90年代末期，在中国的上海、广州等地点，相继显现了数量不多的
7-11便利店，不大的面积、惊奇的名字、24小时营业、不太贵但也决不能说便
宜的商品，连同那种正统的绿色也许确实是人们当时对它的全部印象．．进入21
世纪的第一个春天，看起来一夜之间，人们惊奇地发觉7-11便利店突然占满了
各个要紧小区和街道，同时几乎每一家都生意兴隆。
7一11由何而来，为何会
具有如此强劲的进展动力?
提起7-11便利店的历史，能够追溯到70多年前。
1927年，美国南方公
司始创了7～1l便利店，当时商店的营业时刻为早上7：
OO至晚上11：
00，故此
而得名。
后来便利店改成了一星期7天全天候营业，但原先的店名却沿用了下
来。
7一11便利店以特许经营的方式，通过几十年的进展，迅速成长为知名公
司，并开始在世界各地拓展。
然而由于美国南方公司在企业治理和规范运作方面缺乏能力，造成在过
去的专门多年里尽管店数在不断增加，但识别纷乱以及自相残杀的局面时有出
现。
直到日本伊藤洋华堂公司收购美国南方公司后，这一局面才得以改变，并
使7一11店取得了惊人的进展。
日本7一11公司在1973年11月由日本大零售企业集团伊藤洋华堂设立。
该公司受美国便利店特许经营的启发，探究着开办适合日本人消费生活适应
的便利店。
在母公司伊藤洋华堂的支持下，该公司当年与经营世界最大的“7一
11”便利店连锁集团的美国南方公司，签订了在日本开展地区特许经营的合同。
1974年5月，在东京都江东区开设了该公司的特许一号店——丰洲店。
当年共有15家加盟便利店开业，经营额为7亿日元。
一年后，加盟店进展到
69家，经营额为48亿日元。
1975年6月，在福岛县郡山市的虎丸店开始了24
小时营业。
1976年5月，第100家便利店开业，1980年11月，第2001家店开
业，至今在日本7一11便利店差不多进展到5000余家，其中80％是特许加盟店。
1982年10月，该公司开始引入POS（时点销售治理）系‘统，并开始使用POS订
货。
1991年日本7一ll母公司伊藤洋华堂收购美国南方公司，并全部改为24
小时或16小时营业，从此7一ll便利店都归属到日本总店的旗下。
同年，7一
ll开始进入国际标准通信网（ISDN），使经营全面走向现代化数据治理。
现在，7一11便利店差不多进展成为全球最大的便利店集团，遍及美国、日
本、台湾、香港、加拿大、菲律宾、澳大利亚、瑞典、新加坡、中国等20多个
国家和地区，总店数差不多超过1．5万家。
到2001年1月底，7一l】便利店仅在
中国台湾地区就有2690家，美国达到5756家，泰国1521家，日本是最多的，有
8478家。
【案例分析】
同样是7一ll，为何美国的7一11逐步颓败而日本7一11便利店却在中小企业
领域取得了庞大成功?
其成功的经营之道能够归纳为：
一个中心、两大特点、三种
策略。
一、贯彻始终的核心经营原则——以便利性为中心
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便利的优质服务的商业形状，一直占
据着举足轻重的地位。
而在这一新型零售业态中，7一11能够说鹤立鸡群，与众不
同，俨然成为世界便利店的榜样。
与传统的经营观念不同，7—1l并不认为只有服务项目的多样化和价格的低
廉化才能真正做到优质服务和便民性，而是充分界定、分析自己的顾客层，通过向
特定消费者出售自己的日常生活必需品、食品和服务，来适时地达到差异化的高质
1．全心全意为消费者考虑
在7一11便利店成立之初，其定位确实是为社区的要紧消费者提供生活必需品，
依照社区的规模和购物适应，7一11便利店统一采取小规模经营，以灵活和低成本
进行扩张。
。
在社区领域，消费者最为重视便利性的商品要紧是生活必需品，依次为食品、
生活用品和资讯。
在7一11的约3000个商品构成中，我们能够清晰地看到其货品
比例：
食品占75％，杂志及其他日用品占25％。
总部每月平均向加盟店举荐80个
左右的新商品，使商店经营的商品经常更换，以适应市场的变化，给顾客以新奇感。
为了更好的表达便利性，7一11便利店还协助所在地区收缴电费、煤气费、水
费等，在日本甚至还包括通信费、生命保险费等，极力将自己塑造成为真正为居民
着想的便民利民商店，取得了良好的口碑。
2．设身处地为创业者着想
7—11的特许经营要紧针对那些中小创业者，针对这些小的创业者的资金现
状，7一ll采取融资加盟的策略，以支持他们的创业与进展。
所有7—11的加盟者需缴纳加盟费用。
加盟费一样为毛利额的40％左右。
这些加盟费用大部分是以每月偿还的形式向总部支付，比如加盟者店内的一切设
备，这些设备都属总部所有，加盟者不必负担这方面的费用，只需向总部交纳租赁
费用即可；商店的装修费用由店主负担，但总部会提供长达15年的银行贷款担保，
这确实是7一11的融资策略。
通过这种形式的融资，使得加盟者只需较少的资金。
如
日本只需300万日元左右，在中国只需3万～4万元就能够加入7一11体系，开始
市场运作，从而有效地调动了加盟者的积极性。
二、由市场来决定进展的两大特点～成功特许经营+高效物流配送
!
（一）成功的特许经营之道
在上面的核心原则中，差不多提到了日本7一l1关于加盟连锁店在资金支持、加
盟费用以及设备、广告等方面的特许经营方法。
此外，在以下方面，总部还会尽力
提供支持：
1．开店有原则
7一11在某地开店时，可不能采取零散设店的方式，而是采取轰炸式的集中开店
策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。
在7一Il
的开店原则中，大致能够归纳为以下几点：
（1）一样位于某一角落或是长条形，占地面积100平方米左右。
（2）交通便利，要紧消费群在10分钟内可步行到达。
（3）周围100米内不能有7—1l的便利店，尽量保证周围300米内有1—2家
7一11的便利店。
（4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。
当加盟者加入之后，总部对加盟店的内外装潢、店面设计、标示牌、服装等拥有
决定权。
店内商品的陈设、布局由总部统一规定与设计，以保持7一11的统一标准
和风格。
2．采购有要求
同其他连锁企业的差别在于，7一11总部没有配送中心，不负责商品采购及配
送业务，而是向加盟店提供各种供应信息供加盟店选择。
总部定期向加盟店举荐
各类商品的标准价格，提供供货厂家的商品促销信息，以及有助于提高销售和利润
率的各类资讯。
加盟店能够依照当地市场的实际状况，自行决定向供货厂商采购商品，自己决
定自己店里的价格，以更加贴近消费者需要。
加盟店在采购商品前，必须要提早通知总部，听取总部意见。
7一ll所采取的采购方式，最大限度地调动了各加盟店的主观能动性，更加切
合当地消费者的需要。
快速、灵活的方式，也使得7一ll始终具有超越对手的竞争
能力。
3．治理要培训
当加盟者签订加盟合约后，总部就会对店主进行系统化的培训。
培训的内容
包括POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店运营的技巧等等。
第一，店主需在7一ll训练中心同意为期5天的课堂学习，以了解7一ll系统
和便利店经营的差不多原理。
然后，特许经营加盟商要进入实际的7一ll便利店进行实战演练，达到理论与
实践相结合。
此外，应店主的要求，还能够对店员进行短期的针对性培训。
（二）高效的物流配送体系
一间一般的7一ll连锁店一样只有100—200平方米大小，却要提供2．3万种
食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和储存的要求也各有不同，每一
种食品又不能短缺或过剩，而且还要依照顾客的不同需要随时调整物资的品种，种
种要求给连锁店的物流配送提出了专门高的要求。
一家便利店的成功，专门大程度上
取决于配送系统的成功。
1．构建统一的集约化的配送和进货系统
分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7一ll便
利店的需要，7一ll开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货
系统。
在这种系统之下，7一11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货
的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一治理该区域内的同类供应商，然
后向。
7一11统一配货，这种方式称为集约化配送。
集约化配送有效地降低了批发
商的数量，减少了配送环节，为7一11节约了物流费用。
2．筹建配送中心
特定批发商提醒了7一11，何不自己建一个配送中心?
与其让别人掌控自己
的命脉，不如自己把自己的脉。
7一ll的物流共同配送系统就如此浮出水面，共同
配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一进货、统一配送。
配送中心有
一个电脑网络配送系统，分别与供应商及各家7一11店铺相连。
配送中心的优点还在于7一11从批发商手上夺回了配送的主动权，7一ll能
随时把握在途商品、库存物资等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股
掌之中，关于一个零售企业来说，这些数据差不多上至关重要的。
3．细化配送体系
随着店铺的扩大和商品的增多，7一11的物流配送越来越复杂，配送时刻和配
送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7一11为例，全地区的物流配送就细分为
出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要
依照不同商品的特点和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新奇度，以
此来吸引更多的顾客。
新奇、即时、便利和不缺货是7一11配送治理的最大特点，
也是各家7—11店铺的最大卖点。
三、针对特定顾客群体提供服务的策略一以顾客为中心组织经营+以
效率为中心+以信息为中心提供服务
1．以顾客为中心组织经营
确实是在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，并以此来组织店
铺。
7—11提倡以顾客为中心设立店铺、组织商品，甚至按顾客的特定需求以零售
商的名义来组织生产，为此，7一ll公司网罗了一大批生产商、原料供应商和专业
物流商，形成了7一11独到、杰出的商品开发能力。
能够说，7—1l把定制营销带
到了零售业中。
2．以效率为中心提供服务
这是7一11公司经营上的独到之处。
在日本，7一11专门的经营战略是把销
售的重点放在了熟食和半成品上，仅盒饭年销售额就达9．4亿日元，而且专门少见到
7一11店中商品滞销卖不出去的情形。
除此之外，7一11还从事其他小件物品和服
务的销售，像卡、邮票、纸张等都能在店铺中买到，彩色复印、缴纳费、预定
盒饭和圣诞礼品、印制明信片等服务也能够在7一ll店中轻松实现。
确实是这么一
个极具效率的店铺，却只有约20名职员及兼职打工者在具体操作。
现在的日本7一11能够说是真正当之无愧的便利店之王，它以便利、优质、高
效的服务树立了便利店在零售业中不可替代的地位。
不同于日本其他零售店以及便利店，它在经营方面颇有一种无为而无
不为的特点。
说它无为是因为在服务的多样性方面，其他形状的零售店看起来要比
7一11突出得多。
然而，当考察它的经营业绩和能力后，却一定会大吃一惊。
在一个100多平方
中却销售着3000多个品种的商品，其中有70％的商品每年都要更换。
平均销售额达到68万日元。
从近年来的销售业绩看，2000年实现销售额19639。
亿
比1996年增加32．9％；营业收A．3270亿日元，增加41．4％；经营利润1401
亿日兀，增加42·8％；纯利润682亿日元，增加29．8％；店铺数为8153家，增加
27％。
到2010年，7一11公司估量实现销售额20540亿日元，营业收A．3500亿
目兀，经营利润l470亿日元，纯利润770亿日元。
如上所述，日本7一11连锁便利店的成功之道在于：
以便利性为核心原则，利
特许经营制度和高效的物流配送体系，在以顾客为中心组织经营、‘以装举
服务和以信息为中心治理商品这三种策略的基础上，进展成为全球主
大的便利店体系，同时至今仍旧迅速在世界各地拓展规模。
福奈特——源于法国的高质快速干洗
20世纪90年代的中国，随着服务行业政策上的放开，给传统洗衣行业提供了
进展机会，以福奈特为代表的一些具有相对竞争力的洗衣品牌相继进入中
妻场。
1997年6月，福奈特中国洗衣服务在北京最繁华的商业区西单
宴于其采纳的是法国的洗衣模式，意大利的洗衣设备，德国的洗衣剂等先速
的经营设备，在短短的几年里就迅速进展起来。
目前，福奈特在中国有近200裹
尊经孽加盟店，分布在全国22个省、市、自治区，仅北京地区加盟店数量就已
趟辽40冢。
福奈特中国洗衣服务是中国连锁经营协会第一批特许经营备案企
半，也是国际织物护理委员会的会员。
在那个由各国织物护理协会和织物护理研
窄中心组成的团体中，福奈特是其中惟一的企业成员。
福奈特登陆中国之后，让人
到来自文雅浪漫的法兰西的全新洗衣服务理念的同时，也开创风气之先在
洗衣行业采纳特许经营模式。
时至今日，福奈特不仅带动了整个洗衣行业的高速
龚学，更是倡导了洗衣行业特许经营的主流运作模式，使国内的行业竞争者争相
【案例】
套所周知，法国和意大利是世界时装的发源地，但专门少有人明白它们对
擘装的清洗与护理技术也是世界一流的。
FORNET（福奈特）——源于法国茹
高质快速干洗系统，让中国人不出国门，也能享受到来自法兰西的全新洗衣
服务。
“FORNET”是法语的组合词，“FORT”是指有力、专门；“NET"是洁净、整洁
的意思，组合起来表示专门洁净（其中“T’’字母为了读音的方便而省略了）。
福
特是法语组合词"FORNET"的中文译音，它为一个生疏的外国品牌注入了鲜
生命力。
不管走到．哪里，福奈特都表达着美好的意愿——为了洁净。
条特是20世纪70年代产生在法国的清洗行业的公司，它实行特许经营
置必须完全按照总公司的一套规范要求。
目前，采纳这
模式的干洗店在全球已有1000多家。
福奈特洗衣服务1997年登陆北京的西单，领先推出l～2小时取
衣的法式快速干洗衣物服务。
目前，在其麾下的特许经营加盟店已进展到．了
近200家，分布于北京、天津、上海、重庆等22个省、市、自治区。
作为国内洗衣行业和特许经营领域的资深代表，福奈特的进展同时也受
到了国内传媒的广泛关注。
《中国经营报》、《名牌时报》、《北京晚报》、《北京青
年报》以及中央电视台、北京电视台等多家媒体曾对福奈特进行了深入的宣传
和报道，加深了人们对福奈特的了解。
时刻能够显示企业的成长历程，验证企业的进展规模，更能够检验企业的
竞争实力。
福奈特洗衣店从1997年的3家进展到今天的200多家，其加盟系
统内现拥有全国特级洗衣技师1名、高级洗衣师lO名、中级洗衣师93名和初
级洗衣技工1500多名。
这些广泛的资源，为企业良性进展提供了必要条件，也
为每一位投身福奈特事业的加盟者带来了丰厚的投资回报。
福奈特开创了中国洗衣业特许经营之先河，对国内传统洗衣模式带来了
强烈的冲击。
她看起来一匹飞奔的骏马，不仅引发了国内洗衣业新一轮的商业
热潮，同时也为低迷的洗衣市场注入了一针强心剂。
【案例分析】
福奈特在中国的成功，不仅是特许经营模式的成功，还要归功于其专门的品牌
策略、定价策略以及服务策略等营销策略的成功运用。
一、成功的特许经营模式
当今，特许加盟慢慢成为市场的热点。
“特许经营”模式是企业进展的一个捷
径，也是以后企业进展的必经之路。
来自法国的洗衣品牌FORNET，在选择特许加
盟者方面的要求有些苛刻。
关于前来咨询加盟的加盟者，FORNET是要认真选择
的。
因为一个不行的（非目标）顾客，即使顺利加盟，也会给以后的工作带来专门大的
问题。
假如选择不当，即使福奈特付出再多的努力，也不能满足某些顾客的需求。
选择加盟者的原则是：
选择理性的投资者和优秀的治理者。
符合标准的加盟
对象，福奈特为其提供开店、经营和治理的培训和咨询服务，同时统一提供福奈特
优质的洗衣设备、洗衣辅料和洗衣辅件。
加盟者第一必须能认同福奈特的企业文化与经营理念，能够将经营洗衣店作
为一项事业，要具备承担风险的心理素养。
在它的加盟手册中对该项目的优势与
风险性都有极为详细的描述，目的是为了让加盟者理性地分析与摸索，最终做出决
定。
这一选择与甄别的过程，往往将一些有足够资金实力但不符合要求的投资者
拒之门外，但却在最大程度上保证了整个运营体系的良性运转。
在投资数额上，一个洗衣店的投资额一样在（包括房租）60万。
100万元之间。
福奈特期望加盟者的投资能力要略高于那个数目。
假如低于60万元，或远远高于
100万元（比如资产超过1000万元）都不是最理想的投资能力。
一个是投资能力
不足，一个投资能力过盛。
投资能力低于60万元，会导致投资者压力过大，可能会
产生经营决策的不成熟，而误人歧路。
假如投资能力远远高于100万元，会产生用
心程度不足的问题，不用心经营可能会阻碍单店生意，并可能阻碍到品牌的形象。
因此，以上的要求也不是绝对的，只适用普遍情形。
但足以说明一个问题：
选择比
努力更重要。
选择一个合适的顾客，要比付出再多努力更能解决问题。
在对加盟者的治理和指导上，福奈特目前差不多在北京、上海与广州三地建立起
服务机构，同时设立了国内惟一的洗衣技术研究序心。
中心特聘请行业内资深的
洗衣技术专家，长期负责对各地加盟店的洗涤技术进行指导工作。
北京总部及各
分公司，不仅负责对加盟店的各项支持与服务工作，而且能利用搜集到的经营治理
与技术信息及时向其他加盟店进行传递。
福奈特还建立了电子商务平台，加盟店
之间、加盟店与总部之间，只要登录福奈特网站，就能进行轻松而快速的沟通与交
流。
这不仅保证了信息传递的及时性与有效性，更重要的是利用科技信息手段，让
全国加盟店真正意义上地实现了资源的共享与互助。
二、福奈特的品牌形象
在生活当中，奢侈品牌享有专门专门的市场和社会地位。
从3美元一瓶的香水
到300英镑一瓶的香水之间的差别，你能够体会到奢侈品牌的神圣和迷人。
从另
外一个角度上看，奢侈品又是指无形价值与有形价值比值最高的产品。
福奈特所
要传递给消费者的品牌形象确实是奢侈的品牌形象。
1．富贵的象征
奢侈品牌的品牌魅力是富贵豪华的。
奢侈品（Luxury）源于拉丁文的“光”
（Lux）。
因此，奢侈品应是闪光的，明亮的，让人享受的。
奢侈品通过其品牌视觉识
别系统传达了这些内容。
从社会学的角度上说，奢侈品是贵族阶层的物品。
它有
地位，有身份，有高人一等的权力，它是贵族形象的代表。
“劳斯莱斯”汽车就有贵
族车的象征。
福奈特洗衣店的投资是一样洗衣店的几倍，甚至是几十倍。
现在。
虽
然社会民主了，但人们的“富贵观”并未改变，奢侈品牌正好能够满足人们的这种本
能需求。
2．个性化
奢侈品牌往往以已为荣，它们不断树立起个性化大旗，制造着自己的最高境
界。
“奔腾”追求着顶级质量、“劳斯来斯”追求着手工打造、“法拉利”追求着运动速
度、而“卡迪拉克”追求着豪华舒服、“福奈特”永久不变的追求——为了洁净。
独具
匠心，各显其能。
正是因为商品的个性化，才为人们的购买制造了理由。
也正因为
奢侈品的个性化，才更显示出其尊贵的价值。
3．专一性
奢侈品牌是十分专一的，它绝不能够随意扩张使用。
所谓品牌的专一性，指的
是品牌只服务于某一个产品或某一类产品。
我们专门难看到一个奢侈品牌分跨两个
行业使用，而且还能取得成功。
品牌多元化经营本身确实是品牌治理的大忌。
更况且
是一个奢侈品牌呢?
福奈特从专一于洗衣行业，奢侈到洗衣设备都从世界洗衣设
备大国意大利进口。
4．距离感
在市场定位上，奢侈品牌确实是为少数“富贵人”服务的。
因此，要爱护目标顾
客的优越感，就当使大众与他们产生距离感。
距离产生美。
奢侈品牌要不断地设
置消费壁垒，稳固顾客销售群，并不断地吸引更多的顾客，这正是奢侈品牌的魅
力所在。
三、独有特色
1．加盟店的特色
福奈特建立的门面特色在于：
干洗店被设计成一个“前店后厂”的干洗店模式，
而非简单的收衣门市；门店的地理位置总会处在人口密集的居民区和商业区。
其
洗衣设备要紧沿袭法国的方式。
所有的加盟店统一配备了世界最大的干洗机制造
集团FMB的全封闭环保型干洗机，设备型号及配置与欧洲发达国家同步。
除此以
外，通过引进世界最大的干洗化学助剂厂家德国克施乐的洗衣助剂与欧洲闻名的
水洗机厂家IPSO的洗衣设备，让高质快速干洗成为可能。
福奈特洗衣店的欧式设计风格保持与国际接轨，从醒目的蓝绿色招牌、大量的
玻璃与不锈钢装饰材料的使用、顾客休息椅的选择到专门为顾客提供的换衣区等
等，强调表达清新、典雅、舒服与人性化设计的思路。
福奈特洗衣店在开业之前，必
须同意总部统一的装修规范化检验，这有力地保证了品牌与店面形象的统一。
2．全员质量监控
福奈特洗衣店不是以价格来同其他洗衣店进行竞争的，它的核心竞争力来源
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