企业绩效管理中存在的问题及对策.docx

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企业绩效管理中存在的问题及对策

企业绩效管理中存在的问题及对策

企业绩效治理中存在的问题及计策

摘要：

绩效治理对企业治理十分重要，目前我国企业的绩效治理在某些方面已取得了一些成效，但仍旧存在专门多问题。

文章就企业在绩效治理中容易产生误解和问题进行了阐述，并提出了一些相关的解决建议。

关键词：

绩效治理；职员素养；企业治理

BusinessPerformanceManagementProblemsandSolutions

Sujie

NetworkEducationCollege,SouthwestUniversity

Abstract:

Performancemanagementofenterprisemanagementisveryimportant,thecurrentperformancemanagementofourenterpriseshasbeenmadeinsomeareaswithsomesuccess,buttherearestillmanyproblems.Articlesonenterpriseperformancemanagementissuesineasytomisunderstandandaredescribed,andmadesomerecommendationsrelatedtothesettlement.

Keywords:

Performancemanagement;staffquality;businessmanagement

引言

随着企业规范治理意识和科学治理水平的日益提高，越来越多的治理者开始认识到绩效治理在改善企业经营业绩、打造优秀职员队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效治理系统。

然而，综观大多数企业开展的绩效治理实践，结合笔者所在公司实施绩效治理两年来的情形看，在具体实施中还存在许多难点和问题。

这些难点和问题的存在，使绩效治理的成效大打折扣，与治理者的初衷大相径庭。

那么企业绩效治理中存在的要紧问题有哪些呢？

又应该如何应对呢？

笔者拟对此问题进行粗浅的探讨。

1差不多概念的界定

1.1什么是绩效治理

绩效打算制定是绩效治理的基础环节，不能制定合理的绩效打算就谈不上绩效治理；绩效辅导沟通是绩效治理的重要环节，那个环节工作不到位，绩效治理将不能落到实处；绩效考核评判是绩效治理的核心环节，那个环节工作显现问题绩效治理会带来严峻的负面阻碍；绩效结果应用是绩效治理取得成效的关键，假如对职员的鼓舞与约束机制存在问题，绩效治理不可能取得成效。

绩效治理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效治理表达着“以人为本”的思想，在绩效治理的各个环节中都需要治理者和职员的共同参与。

绩效治理的概念告诉我们：

它是一个治理者和职员保持双向沟通的过程，在过程之初，治理者和职员通过认真平等的沟通，对以后一段时刻（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立职员以后一年的工作目标，在更高层次的绩效治理里用关键绩效目标（KPI）和平稳记分卡表示。

绩效治理的过程通常被看做一个循环，那个循环分为四个环节，即：

绩效打算、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按治理主题来划分，绩效治理可分为两大类，一类是鼓舞型绩效治理，侧重于激发职员的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效治理，侧重于规范职员的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

但不管采纳哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

1.2绩效治理的特点

绩效治理发生作用的机制是，通过恰当的鼓舞机制，激发职员主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高职员能力素养，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

1、建立鼓舞机制要考虑企业职员成熟度，正鼓舞和负鼓舞要平稳使用，不能走极端。

只有负鼓舞没有正鼓舞是不能调动职员积极性的，只有正鼓舞缺乏负鼓舞的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，鼓舞内容要符合职员的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为要紧内容的低层次需求对职员来说依旧专门重要的，在满足职员低层次需求同时，不能轻视高层次需求关于某些职员的作用，因此设计鼓舞内容的时候要充分考虑社会进展现状以及职员个体实际需求特点；

2、绩效治理体系是站在公司战略进展的角度来设计的，绩效治理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效治理能实现公司进展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

3、绩效治理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效治理工作中的一个环节，绩效打算制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面差不多上绩效治理工作的重要环节；

4、系统的绩效治理需要具备一定的前提条件，企业的基础治理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司进展战略比较清晰、组织结构适应公司进展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和鼓舞作用、公司预算核算体系完备；

5、系统的绩效治理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效治理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

6、绩效考核注重结果考核和过程操纵的平稳，对过程操纵有实质有效方法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到职员的明白得和同意；

7、绩效治理注重治理者和职员的互动和责任共担，建立有效的鼓舞机制激发职员提高工作积极主动性，鼓舞职员自我培养开发提高能力素养，进而提升个人和组织绩效；

8、表达以人为本的思想，表达对人的尊重，鼓舞创新保持组织活力，使职员和组织得到同步成长。

1.3绩效治理的作用

不管企业处于何种进展时期，绩效治理关于提升企业的竞争力都具有庞大的推动作用，进行绩效治理差不多上专门必要的。

绩效治理关于处于成熟期企业而言专门重要，没有有效的绩效治理，组织和个人的绩效得不到连续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场剔除。

专门多企业投入了较多的精力进行绩效治理的尝试，许多治理者认为公平的评判职员的奉献，为职员薪酬发放提供基础依据，鼓舞业绩优秀的职员、督促业绩低下的职员是进行绩效治理的要紧目的。

因此上述观点并没有错误，然而绩效考核确实是绩效治理，绩效考核的作用确实是为薪酬发放提供依据这种认识依旧片面的，绩效治理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进治理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效治理促进组织和个人绩效的提升

绩效治理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业职员指明了努力方向。

治理者通过绩效辅导沟通及时发觉下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

在绩效考核评判环节，对个人和部门的时期工作进行客观公平的评判，明确个人和部门对组织的奉献，通过多种方式鼓舞高绩效部门和职员连续努力提升绩效，督促低绩效的部门和职员找出差距改善绩效。

在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，关心被考核者分析工作中的长处和不足，鼓舞下属扬长避短，促进个人得到进展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应关心被考核者制定详细的绩效改善打算和实施举措；在绩效反馈时期，考核者应和被考核者就下一时期工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。

在企业正常运营情形下，部门或个人新的目标应超出前一时期目标，鼓舞组织和个人进一步提升绩效，通过如此绩效治理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效治理通过对职员进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时剔除不适合的人员。

通过绩效治理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织进展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效治理促进治理流程和业务流程优化

企业治理涉及对人和对事的治理，对人的治理要紧是鼓舞约束问题，对事的治理确实是流程问题。

所谓流程，确实是一件情况或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有专门大的阻碍，极大的阻碍着组织的效率。

在绩效治理过程中，各级治理者都应从公司整体利益以及工作效率动身，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐步提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司治理流程和业务流程。

3、绩效治理保证组织战略目标的实现

企业一样有比较清晰的进展思路和战略，有远期进展目标及近期进展目标，在此基础上依照外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营打算及投资打算，在此基础上制定企业年度经营目标。

企业治理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

2当前企业绩效治理存在的问题

2.1重形式存在、轻战略治理

企业在实施绩效治理的时候，往往看中考核的存在能够为治理层提供直观的量化手段，没有建立以企业战略进展为导向、以形成人力资本（HumanCapital）效能为目标的绩效治理体系，这种现象在专门多企业普遍存在。

企业满足于绩效考核形式的多元化，忽视人力资源进展策略与企业进展战略的相容性和配套建设，从而使绩效治理在本质上专门难为企业长期进展和壮大进行人才资本的储备和提升；不能有效地配合企业因进展而对人才提出的更高层次的需求。

究其缘故在于：

1）、企业设计绩效治理体系时，高层治理人员尽管专门重视，然而由于本身对整个人力资源治理系统（专门是绩效治理体系）并不是专门了解，因此并不能真正从绩效治理的角度来考量整个人力资源的综合配置（培训、绩效、薪酬、职员进展和文化建设的统一）与企业战略进展的关系，以及如何实现企业的中长期战略进展目标。

2）人力资源部尽管了解绩效治理体系的设计，但并不一定能站在高层治理者的角度来考虑如何在战略高度设计绩效治理的关键任务和评估体系，往往停留在解决现实企业治理短期目标上，专门是考核指标设计不科学、目标不明确，软化指标浮于形式等，最终的结果是尽管企业引入了绩效治理的先进理念，但却看起来成了一种时髦的形式，忽视了绩效治理的战略意义。

2.2重绩效考核，轻系统治理

将绩效治理简单地认为确实是绩效考核或绩效评判在专门多企业也普遍存在。

企业内谈考核的多于谈治理的，谈结果的多于谈过程的，看起来除了考核，绩效治理再也无其他的东西可言。

因此一些企业只有在年中或年底发奖金需要职员表现依据的时候，才想起要“绩效考核”，而平常的“绩效治理”早成了“摆设”。

事实上绩效治理与绩效考核是两个差别专门大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

绩效治理是具备考核手段的一个系统化的人力资源治理方法；是职员和经理就企业目标实现和个人进展所进行的双向沟通的一个过程。

在那个过程中，经理与职员在沟通的基础上，关心职员设立工作目标、绩效考核的认知标准及职员个人的进展目标，然后通过过程的沟通、团队协作和能力培养，对职员的绩效能力进行辅导，关心职员不断实现绩效目标和提升自身潜力，在此基础上，作为一段时刻绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对职员的绩效进行评估，确立职员的绩效等级，找出职员的绩效不足，进而制定相应的改进打算。

关心职员改进绩效提高中的缺陷和不足，使职员朝符合公司进展战略方向的绩效目标迈进。

而绩效考核是整个人力资源系统的推动性因素，系统化地考虑人力资源治理的各个环节是实现考核目的的关键。

比如对职员一段时刻的工作、业绩目标等进行评估，是前段时刻的工作总结，评估结果要与职员个人进展打算相比对，从而制定出个人改进打算和企业总体人力资源打算的调整；同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据，使整个人力资源系统有序互动，从而达到真正的治理成效。

绩效治理是一个完整的系统，注重的是过程的治理，而绩效考核只是那个系统中的一部分，是时期性的总结结果。

2.3重结果运用，轻成效治理

把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来作为绩效治理的要紧目的，忽略对绩效治理的成效治理也是专门多企业普遍存在的问题之一。

企业实施绩效治理的目的是什么、要达到什么成效？

难道仅仅是为了将考核的结果运用到对职员的奖惩上吗？

答案是否定的。

绩效治理的真正目的是为了关心职员提升绩效，与企业进展同步进而达到提升企业绩效的目的，而“把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来”只是绩效治理的副产品，它是保证绩效治理能起到成效的重要手段，而不是绩效治理的要紧目的。

成效治理的实质是通过结果运用，凝视企业在人力资源治理方面的不足和强化企业文化在企业治理过程中的人文关怀，关心企业的治理层寻求企业业绩进展和职员个人进展的共同点，从而使考核不再停留在对个体的关注上，研究成效治理能够更好地把握企业在猛烈的市场竞争中由于业绩压力造成的团队士气低下问题，能够关心我们更好地平稳理性制度治理下的企业文化建设，关心企业打造百年老店，是现代企业制度融和传统文化底蕴的一剂良方。

企业在使用奖惩和鼓舞机制的同时，兼顾人性化治理之道，从而使企业的系统化、制度化治理更具活力和生命力，才能达到我们期望的绩效治理成效。

2.4实施主体错位

企业普遍认为绩效治理是人力资源治理的一部分，理所应当由人力资源部来做。

治理者下达了关于实施绩效治理的指示后，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不行确实是人力资源部的责任，这也是一些企业绩效治理得不到有效实施的一个专门重要的缘故。

尽管人力资源部对绩效治理的有效实施负有责任，但绩效治理的主体在各个业务部门，考核指标的设定和完善依靠于企业业务进展的需要和战略布局，人力资源部在绩效治理实施中要紧扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至因此否推行、用多大力度推行则需要整个企业治理层的参与和支持，人力资源部需要关心治理层做好相应的规划和输导工作，关心高层治理者认识到推行这一工作的具体责任，专门是要树立每个职员的直截了当经理差不多上下属人力资源经理的角色认定，绩效治理是整个治理团队的时期目标，从而使整个治理团队承担起相应的责任共同推动完成。

绩效治理离开了高层的支持和努力，推行和实施往往专门被动，专门是对公司目标治理的战略意图专门难把握，人力资源部的一切工作都会显得惨白无力。

企业高层的投入不是像开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效治理的实施完成都需要最高治理层进行过程操纵；绩效治理系统的完善、更新和反馈互动也需要整个治理团队的参与和投入，那个地点的每一步都离不开最高治理者的关怀支持。

实施主体的错位从一个侧面反应出国内企业人力资源治理建设的任重道远，也为今后企业有效推行绩效治理提出了新的课题。

2.5实施主体错位职员认识错位

职员对绩效治理的认识缺乏统一性，认为绩效治理只是经理的情况，与一样职员无关。

直截了当经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯穿，职员不明白，本身就对考核持有惧怕心理，一种新的治理手段的实施，职员会更加敬而远之。

还有一种思想是认为绩效考核只是一种奖惩手段。

专门多职员都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核确实是剔除、惩处不合格的职员，升迁、奖励优秀的职员。

如此想也不无道理，如何说对职员优良中差的评定结果应该有物质形式上的表达，但绩效治理体系不是单纯为奖惩职员而设立和存在的，它是提升企业整体绩效和职员个人绩效的推进器。

事实上绩效考核中注重业绩目标的考核而忽略职员个人进展的考核制度本身确实是导致职员认识错位的诱因。

我们的企业治理者往往把业绩放在首位，而忽略了职员个人的成长和职业进展，假如一个企业不能把整个企业的荣辱兴衰与企业中每一分子的成长紧密相连，那么企业的进展就专门难相伴个人的成长而成长，职员对绩效治理的认识就不可幸免地会失之偏颇。

3搞好企业绩效治理的计策措施

以上是笔者对企业绩效治理中存在问题的一些粗浅认识，事实上上述问题并非特例，它是企业在推行绩效治理的过程中常常会显现的问题，可谓是企业绩效治理的通病。

笔者认为要搞好绩效治理工作，使绩效治理工作发挥应有的功效，必须将绩效治理摆在战略高度，作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作:

3.1树立以企业战略为导向的绩效治理理念

企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史体会、调查现状、推测以后的基础上，为谋求生存和进展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。

它是企业经营理念的具体表达，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期打算的依据。

因此，绩效治理必须以企业战略为导向。

坚持战略导向的绩效治理有助于绩效治理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于职员对绩效治理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效治理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。

坚持绩效治理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维的适应，按企业战略的要求来规划绩效打算，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为。

绩效治理与完整的企业战略关系如下图3-1所示：

图3-1绩效治理与完整的企业战略关系

　作为企业资源战略的一个重要组成部分，人力资源战略的制定要与企业进展的功能战略相适应，与流程战略相配套，既三位一体的战略布局。

整个绩效考核体系的建立要紧紧依靠和支撑企业所有战略的实现和调整，作为战略实施的主体――职员所扮演的角色是至关重要的，战略性的思维和考量有助于保持绩效治理的完整性和全面性。

我们能够按照功能战略的运营定位和流程战略的组织定位全方位的设计整个绩效治理的纬度和平稳指标，如此的绩效体系就可不能与企业的战略导向冲突，从而达到绩效与战略统一的目的。

3.2建立完整的绩效治理体系

一个完整的绩效治理体系包含设定绩效目标、记录职员的期间绩效表现并为职员绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。

简单表述为：

绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分如图3-2所示，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

图3-2绩效治理体系

具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效打算时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效治理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的方法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，同时应事先制定考评标准和绩效治理制度来进行，要对可能显现的偏差进行必要的操纵。

绩效考评终止后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与职员的薪酬分配及职业进展相挂钩。

3.3建立有效的、全过程的绩效治理沟通机制

假如说绩效治理的战略导向性和绩效治理体系的建立分别解决的是绩效治理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效治理全过程的有效的沟通则是绩效治理的核心和关键所在。

在整个绩效治理过程中，沟通是贯穿始终的，具体表现如下：

 绩效目标与打算制订时，主管需要与职员关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与职员之间的绩效纽带，同时承担着主管对职员的绩效期望与职员对主管的绩效承诺。

在绩效治理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直截了当阻碍到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式确实是主管在职员完成绩效的过程中，随时与职员保持动态的沟通，及时发觉职员所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而职员在那个时期也需要就绩效完成的情形以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以猎取必要的支持。

 在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与职员之间就职员的本期业绩完成情形达成共识。

沟通在绩效反馈时也专门重要，要紧表达在：

主管与职员双方对本期绩效完成情形的明白得与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的打算，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

总而言之，考核者与被考核者连续不断的双向沟通是一个企业绩效治理得以顺利进行的保证，也是企业科学绩效治理的灵魂所在。

不管设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更况且，在企业治理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效治理制度。

适当的沟通能够及时排除治理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公平进行。

在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，如此不仅能够激发职员的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标和谐平稳进展。

如此一来，绩效治理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

4结论

为了保证企业顺利推进绩效治理工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。

对企业高层而言，一个企业的绩效治理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。

对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们明白得“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效治理能够有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。

对基层职员而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己能够及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还能够如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，职员和企业都将从此受益。

总之，绩效治理是一个与企业战略进展相配合，准确定位企业与职员、治理者与被治理者之间互动沟通，用量化和责任化的手段贯彻公司进展目标，提升企业治理能力的综合治理体系。

绩效治理系统的建立与完善不可能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。

有效而恰当的绩效治理，能激起职员努力工作的积极性，从而激活整个组织。

但假如做法不当，可能专门难达到预期的成效，甚至起到反面的成效。

企业正确认识和处理好以上几个方面问题，对做好绩效考核乃至人力资源治理工作会有专门大的关心。

由于本人能力有限，论述不稳妥之处期望老师加以批判指正。

参考文献：

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中国钨业,2002,

（2）.

[2]　张国宪.国有企业人力资源治理的研究[J].石家庄经济学院学报,2001,（6）.

[3]　孟凡驰.人力资源开发的重要理论依据[M].北京:

经济治理出版社,2006.

[4]　郑晓明.现代企业人力资源治理导论[M].北京:

机械工业出版社,2002.

致谢：

衷心的感谢论文指导老师对我论文的指导。

在本文写作过程中，老师百忙中抽出时刻指导我的论文写作，专门耐心，诲人不倦，治学严谨的工作作风给我留下深刻印象，必将对我以后的工作学习产生深远阻碍。

祝老师工作愉快，阖家幸福！