对激励的正确认识.docx
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对激励的正确认识
对激励的正确认识
要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。
（一）激励员工的必要性
激励是人力资源管理的一个重要内容。
许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。
从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。
任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。
国际性咨询公司的调查表明，企业中85％的员工在入职半年之后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现很明显的下滑。
由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。
员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。
无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。
（二）正确理解激励
激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心的过程，其结果是能让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想可以得到实现。
简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。
【案例】
激励≠威胁
曾经有一位负责国外航线的空嫂是这样对其女儿实行激励的：
她打电话给她的女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。
在得到女儿否定的答复后，这位母亲"激励"女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。
与其说这是一种激励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。
尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是如果使用不当则很容易产生不良后遗症。
例如这位母亲的激励行为就很容易会被女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而并不是真正喜欢自己。
（三）实施激励的前提
领导者实施激励，应该把握以下两个方面的前提。
1把握员工需要激励时所发出的信号
对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现：
◆在需要付出额外努力的时候，表现不合作；
◆迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；
◆午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；
◆尽量逃避工作；
◆不能暗示完成或达到要求的标准；
◆常抱怨鸡毛蒜皮的小事；
◆工作中出现问题时总是埋怨别人；
◆拒绝服从指挥。
2做好对激励失效的准备
针对员工所表现出的、需要接受激励的信号来实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。
在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总是能够获得预期效果，也就是说，在激励方面，"付出就有回报"的论断是不成立的。
因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的准备，这样一来，在激励出现了问题之后，才能够很好地反思激励过程中所存在的问题。
合理地实施激励（上）
（一）按照性格来激励不同的人
不同的人的需求是不一样的，因此，面向他们所展开的激励方法和行为也应该有所区别。
而每个人身上所体现出来的"不同"之处，首先就表现在性格方面。
1性格决定命运
与影响命运的其他因素（例如性别、出生地、生长环境及背景等）相比，性格才是决定命运的本质因素，在很多时候悲剧性的性格往往会带来悲剧性的命运。
因此，性格对某一个人的影响是非常深刻的。
之所以会形成"性格决定命运"的观点，其原因在于在每个人的生命中，都会由个人意识开始，产生不同的思想，而通过个人的思想会产生个人的行为，并且最终会形成一种行为模式，这种行为模式会变成一种习惯，而习惯塑造成每个人的性格。
2性格的定义
性格指的是一个人经常性的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向，表现在个人对现实的态度和行为方式中的较为稳定而有核心意义的心理特征。
性格包括显性的行为特征和隐性的心理倾向，是一个人心理面貌本质属性的独特结合。
心理学认为性格是由能力、气质和个性三方面组成的，所以个性只是性格的一部分。
有人说个性的不同其实只是表现出性格差异中的一部分，此外，还有能力差异，例如，有的人能歌善舞、多才多艺；还有气质上的差异，例如，有的人热情好动，有的人则显得冷静、少言寡语等。
◆气质
气质是与人的脾气有关的性格组成部分，是依赖于生理素质或与身体特点相联系的人格特征。
也可以称之为"天性"，也就是一个人在正常轻松的状态下对信息收集和决定形成所采取的无意识的以及天生的真实反映。
古希腊医生希波克拉底认为气质取决于人体内的四种液体，即血液、粘液、黑胆汁和黄胆汁的混合比例。
这种观点尽管不一定正确，但是他划分的四种气质类型却沿用到今天，这四种气质类型是：
多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。
每个人都倾向于通过天性中最舒适、最擅长的频道来运行其思维和行为模式。
当然，这并不意味着不擅长的就不能使用，通过个人的学习和成长，个人的气质或者天性也是会有所改变的。
但正所谓"江山易改，本性难移"，在天性已经确定的时候，要改变它确实是非常不容易的。
◆个性
个性（也可以称之为"人格"），是指个体在适应环境过程中所形成的独特行为和特质形式，是一个人所具有的各项比较重要的和相对持久的心理特征的总和。
个性（人格）一词来源于希腊文Persona，原义是戏剧中演员所戴的特殊面具，以此表现剧中人的角色和身份。
这说明个性（人格）既有表现于外给人印象的特点，也有某些蕴藏于内，未露于外部的东西。
这些稳定而异于常人的特质使人的行为具有一定的倾向性，它表现了一个由内到外的、真实的个人。
因此，个性（人格）可以说明一个人的全体和整合，表现了它过去和现在的特性，也预示着他将来的行为。
个性（人格）是根据智商、教育文化背景、家庭、宗教信仰等环境因素的作用，个人对信息收集和决定形成采取的主观的有意识的一贯反应，它分为显性的行为特征和隐性的心理特征。
◆能力"能力"，是指能胜任某种工作或完成某项任务的主观条件，这种条件可以是主要由先天因素决定的，某些经过遗传而获得的基本素质，也可以是经过学习和实践得来的，例如，解决某个专业领域的问题或处理某种实际问题的能力。
不论能力来自先天还是后天，都是指当时已经具备而不需要进一步训练的主观条件。
3性格的种类和特征
按照一种流行的划分方法，不同人所具有性格可以被分为以下四种类型：
◆力量（或能力）型
"力量（能力）型"性格的人是对别人要求严格，对自己无所谓。
他们充沛的注意力与精力总是向外集中于这个世界，他们不会被内省的默想分心，因此，他们从不会从实际行动的世界面前退缩。
相反，他们神采奕奕地随时准备投入新的领域，对这个世界的喜爱总是一再地把他们引导向前，使他们不断地获得新的兴趣和能力。
如果没有他们，很难想象这个世界的文明进程和发达程度将会怎样。
力量型或者称之为能力型性格的人，通常具有以下特征：
①表象与社交方面：
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际关系、认为与工作无关的社交都是浪费时间、实际、控制欲强、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗且义气。
②情感和身心方面：
属于典型的工作狂、生活在目标之中、平时难以放松、一病便是大病、注重方向、容易烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、善于并主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱。
此外，"力量（能力）型"性格的人尽管能力出众，但往往只能够成为英雄却难以成为卓越的领导者，这完全是由其个性使然。
◆活泼型
"活跃型"性格的人是对别人无所谓，对自己也无所谓。
他们是属于外向、多言、乐观的群体，他们的存在给世界带来了无穷的欢乐，他们以极度的喜悦拥抱每一件事，当他们对生命抱以宽容和接受的态度而不苛求什么时，生命所带给他们的意义就更加丰富。
因此，很难想象这个世界上要是没有了"活跃型"性格的人将会怎样，因为他们总是把欢乐带到人间。
具体而言，"活跃型"性格的特点表现在以下若干方面：
①非常活泼、好动、爱说话；
②乐观开朗，幽默感强；
③易于结识新朋友；
④口无遮拦，容易犯错；
⑤表现欲强，喜欢成为众人中的焦点；
⑥日常生活比较马虎，处事缺乏条理性；
⑦重视享乐；
⑧儿童的心态--天真、善变与好奇；
⑨以人为重心，期待他人的夸奖与赞美；
⑩感性大于理性。
◆完美型
"完美型"性格的人对别人要求严格，对自己也要求严格。
总体来讲，他们是内向的思考者，属于悲观的一群人。
但他们不会因为悲观就失去积极的意义，由于敏感，他们往往会提前发现一些危机。
健康的完美型人物对每件事都很擅长，他们是所有人格形态中最具才能者，很多杰出的思想家、律师、医生、艺术家、工程师以及科学家都具备这种性格特征。
如果没有他们，这个世界同样也不知要乱成什么样子，因为完美型的人是很好的规范者和策划者，世界需要他们的力量。
具体而言，"完美型"性格的特点表现在以下若干方面：
①一生追求完美；
②为人严谨，不愿意成为人群中的焦点；
③想得多，做得少；
④十分矛盾，容易紧张；
⑤过于消极和悲观；
⑥十分敏感，多愁善感；
⑦忠诚可靠；
⑧很少赞美人；
⑨标准太高；
⑩凡事以事为重心。
◆和平型
"和平型"性格的人是对别人不要求，对自己不苛求。
他们普遍内向，乐做旁观者，属于悲观类型。
其特征是：
自制、自律、实践、平静、满足、感受深刻敏锐、不忸怩、情绪稳定、温和、乐观、让人安心。
他们支持别人，有耐性、好脾气、不自夸、是个真好人。
也正因为他们的存在，这个世界才称得上"和平"。
具体而言，"和平型"性格的特点表现在以下若干方面：
①平和稳定，没有任何的侵略性；
②仁慈善良，善于关心和同情别人；
③凡事以人为重心，无法拒绝别人；
④没有什么特别；
⑤面面俱到，和事佬；
⑥能够笼络人心，成就大事；
⑦乐天知命，凡事泰然处之；
⑧提供并且需要安全感；
⑨情感丰富但不露声色。
对"力量型"下属的激励
依据其性格的不同特点，领导者对下属进行激励时有必要进行针对性的分析和判断，把握住激励对象的特点之后，再采取有的放矢的措施。
例如，对"力量（能力）型"下属的激励，在领导他们时：
◆首先需要给他们搭建出能够施展其能力的广阔平台；
◆其次在适当的时候还应该挫其锐气，让他们明白"山外有山，人外有人"的道理，使得他们学会必要的容忍；
◆另外，还可以使用激将法，先抑后扬，以此来激发出其内在巨大的能力。
合理地实施激励（下）--遵循不同的激励理论
要想能够合理地对下属进行激励，把握不同类型的激励理论并结合实际情况予以灵活运用是非常重要的。
现在广泛应用于实践的激励理论主要有以下几种。
1马斯诺需求层次理论
"激励理论"可以简单地概括为：
需要引起动机，动机决定行为。
员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。
也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励措施是否能满足员工的需要。
要做到这一点，首先就要了解员工的需求。
在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的"需求层次理论"。
可以简要概括为以下两个方面：
◆内容
需求层次理论将人们的需求大致划分为了以下五个层次：
①生理需要；
②安全需要；
③归属与爱的需要；
④尊重需要；
⑤自我实现的需要。
合理地实施激励（下）--遵循不同的激励理论
◆马斯诺需求层次理论的结论
将需求层次理论运用到管理上，可以得到以下结论：
①员工的内心需要是行为的目的；
②只有当员工的低水平需要首先得到满足后，他们才会有更高水平的需要产生；
③员工某个时间的需求可以满足，但从长期来看，需求是不可能完全被满足的；
④领导者应考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；
⑤员工不同层次的需要可以同时并存，但有主次之分，因此领导者要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件；
⑥在员工低层次的需要得到满足之后，如果持续刺激，激励效果会递减；
⑦求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重于满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求；
⑧从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈；
⑨随着员工职位的上升，其需求层次也可能上升，进而由外在转向内在。
【案例】
需求理论在营销中的应用
需求理论在市场营销中也可以得到应用，事实证明，在购买行为中人们一旦被激励了，是根本不在乎价格高低的。
例如可口可乐，绝大部分的消费者实际上都对可口可乐会损害身体健康的事实有所了解，但由于可口可乐的宣传效应使得人们的归属需求普遍得到了满足，从喝可口可乐的过程中人们可以感觉享受到时髦的现代生活以及生活品质的提升。
在如此的激励状态中，消费者的行为由于内在需求的满足而不会受到可口可乐负面方面的影响。
2双因素理论
双因素理论的主要内容包括以下几个方面：
◆对于每个人而言，满意的对立面是"没有满意"，不满意的对立面是"没有不满意"；
◆对于员工而言，消除不满意因素之后并不会必然带来满意的结果；
◆使员工满意的，基本属于工作本身或工作内容方面的因素，这就是所谓的"激励因素"，诸如工作成就、社会认可和责任等，如果激励因素没有满足，便会引发员工特别地不满意；
◆使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的因素，这就是所谓的"保健因素"，诸如薪水、工作条件及工作安全等；
◆某一个因素可能同时既是激励因素又是保健因素，二者存在着重叠；
◆从双因素理论出发，企业或者组织就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感。
就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策。
在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面上来。
3ERG理论
◆内容
ERG理论实际上是把马斯洛需求理论的五个层次简化成为了三个，具体包括：
①生存需要；
②互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容；
③成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升。
◆结论
依据该理论，可以得到以下结论：
①各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用；
②对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足；
③如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
4成就动机理论
◆内容
成就动机理论主要总结出了人们以下三个方面的动机需要：
①成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力；
②权力需要，即促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位；
③亲和需要，即寻求与别人建立友善且亲近的人际关系。
◆结论
依据该理论，可以得出以下结论：
①成就动机高，则独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好；往往成就动机越高，获得成功的几率也就越大；
②权力动机高，则善于行使制度所赋予的权力影响力；
③亲和动机高，则关心团体的接纳和认可，担心被团体所疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变得消极而且犹豫不决。
除此之外，还有一个动机是必须要补充的，即完美主义的动机。
所谓"完美主义动机"，就是指对有些人而言如果事情处理得不完美，他们就会感觉到难受。
◆训练成就动机的方法
组织或企业的领导者都希望自己的下属拥有很高的成就动机，因为成就动机高的员工会自觉自愿地将工作做得尽善尽美。
领导者训练员工成就动机应该遵循以下步骤：
①通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机；
②通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已经激发出来的成就动机转化成为实际行动，如果只是停留在宣导教育的层面上，有关成就动机的激励是不会真正发挥作用的；
③通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力，只有相应的理论水平和认知能力得到了提高才能将外在激励转化为员工的自我激励，从而长期而彻底地解决激励问题；
④通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。
总之，领导者应该为员工描摹出他们所期望的成功景象，并落实成为员工每天都可以感同身受的具体内容，这样才能使得员工明确自己与成功目标之间的关系并为之而努力奋斗。
与此同时，正如NBA中设立的、名目繁多的"最佳"奖项一样，领导者应该为组织中尽可能多的员工设计成长和提高的阶段目标，这样才能给他们提供逐步提升自我的平台和途径。
5期望理论
◆内容
期望理论是著名心理学家、行为科学家维克托·弗鲁姆在其著作《工作与激励》一书所提出的。
该理论主要内容包括：
①总结和分析了"个人努力"与"个人绩效"、"个人绩效"与"组织奖励"以及"组织奖励"与"个人目标"等三组关系
②提出了一个有关激励的基本公式，即激励力＝效价×期望值。
在这个公式中，效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。
这个公式的含义是：
当一个人对某个目标的效价很高，且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用较大。
◆结论
通过期望理论，可以得到以下结论：
①领导者对员工的激励应以绩效为前提，员工必须先完成工作任务才能获得奖励；
②当奖励与绩效的关联性很差时，奖励就会失效；
③为提高目标的效价，领导者应向员工说明工作对他人、企业组织以及社会的意义；
④领导者应引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上；
⑤领导者对于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励；
⑥领导者应引导员工期望值与现实相符。
6公平理论
美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。
每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。
当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作。
反之，就会产生不公平感，就会有怨气。
助长满意，消除怨气，也是领导者的主要任务之一。
由此可见，公平是激励中非常重要的因素。
正所谓"不患寡而患不均"，实际上就是人们的公平心理在起作用。
要衡量公平就要进行比较，比较的方法很多，围绕个人可以进行内部比较和外部比较，围绕他人同样也可以进行内部比较和外部比较。
组织或企业的领导者应该多引领员工做自我的纵向比较，而不应该重视桎梏于横向的比较，那样只会使得不公平的感受越来越严重。
【案例】
对"公平与否"的辩证看待
有一家大公司在一线和三线城市都有生产厂和相应的员工。
该厂对位于不同城市的工作内容、职责以及招工的标准完全相同的岗位及员工却支付差距很大的薪酬。
公司位于三线城市的员工针对这个问题向总部提出了意见，但没想到得到的却是总部基于物价水平和城市等级差距而做出的非常粗暴、简单的解释。
于是，三线城市的员工非常不满，并且将这种不满的情绪通过破坏公司产品的形式予以了表现。
点评：
实际上，公平是一种主观认知和评价，公平永远都只是一个相对的概念而没有绝对的意义。
在这个案例中员工们的不公平感受，其实很大程度上来自于总部的处理方式，只要对解释的方式和途径有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。
由此可见，解释也是组织或企业的领导者重要的工作之一。
正所谓"横看成岭侧成峰"，同样的问题从不同的角度来审视就会得到完全不同的结果。
领导者应该努力并善于带领员工从一个合适的角度来看待薪酬不公平的问题，这样才能使员工的心理趋于平衡。
激励七星阵
（一）自我激励
著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即实现学生的自我教育。
领导者对员工实施的激励也是同样的道理，"领导者应通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力"，在激励过程中之所以要进行反复教育，其原因也就是因为激励的目的在于不激励，即实现员工的自我激励。
心理学中有一个所谓的期望定律，即人们所期望的事情就一定会发生，自我激励的原理就在于此，个人通过自我激励可以充分地使内心深处的潜意识得以彰显。
但是自我激励只对年轻人以及能够打破过去束缚的人才能发挥效果，原因在于前者还没有积累出现状难以改变的潜意识，而后者则具备了激发潜力的强烈愿望。
（二）目标激励
"目标激励"或者称之为"愿景激励"就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。
在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立其相应的信念，通过那些"先相信而后再看到"的远景来带领他们前进。
【案例】
巴顿将军对下属的目标激励
在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：
"我们已经迫不急待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。
我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。
是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。
最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。
我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。
弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。
20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。
那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷，在二次世界大战的时候您在干什么呀？
你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。
弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战"。
尽管措词有些粗俗，但巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。
正是在这样的愿景激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。
（三）情感激励
情感激励就是以情动人、以情感人，以此来获得下属的信任和追随。
而情感激励最典型的做法是秉持着仁爱的原则来对待下属。
其中"引而不发"是一种重要的激励方法，也就是说，让员工或者下属按照他们的本性去工作，这在激励中是一种极高的境界。
正如大教育家陶行知所言，在教育学生的时候，一味地灌输知识，学生是不会接受的，应该试图去引发学生，让他们自己产生学习的兴趣，这样才能使他们真正学到知识。
【案例】
松下强调纪律的策略
在建厂之初，松下发现很多员工会时不时地擅离职守，并且在其他方面也
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