商业企业物流成本分析.docx
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商业企业物流成本分析
商业企业物流成本分析
1商业企业物流成本内涵
1.1商业企业物流成本概念及构成
商业企业的经营活动就是组织现有的商品进行销售来获取利润，其业务活动相对制造企业较为简单，以进、存、销售活动为主，不涉及复杂的生产物料组织，物品实体也较为单一，多为产成品。
在我国，商品的经营主要由物资企业和商业企业共同承担，其物流成本是指在组织物品的购进、仓储、销售等一系列活动中所消耗的人力、物力、财力的货币表现，物流成本的基本构成有：
工资、运费、损耗及其他费用等。
具体构成如下：
（1）人工费用，包括职工工资、奖金、津贴和福利费等，如搬运工、仓库保管员工资、奖金、津贴和福利费。
（2）营运费用，包括能源消耗、运杂费、折旧费、办公费、差旅费、保险费等，如房屋、器械折旧费等。
（3）财务费用，指经济活动中发生的资金和成本支出，如利息、手续费等。
（4）其他费用、如税金、资产损耗、信息费等。
1.2物流成本在商业企业成本中的地位
1.2.1物流是商业企业创造买卖机会的前提，物流成本不可避免
商品存在生产和消费的时空差，必然产生商品的运输，有些商品具有常年生产，季节消费，季节生产，常年消费的特点，必然产生商品储存和养护，由此导致物流成本中仓库费用的增加，所以物流成本中仓储费用有着至关重要的地位。
1.2.2物流是实现商品价值的手段，节约物流成本，实现商品流通规模效益
商业企业对商品的关心莫过于对商品价值的关心，商业企业的目的是以商品流通为手段来实现企业赢利。
为了盈利而不断捕捉商机，利用商品的时空差造就“贱买贵卖”的机会。
商业的职能从生产中分离出来，交换成为买卖两个相互联系的过程，为多个企业节约商品流通时间。
其效率在于商品组合经营、统筹运输，商品的组合运输比分散运输更利于“长途贩运”中降低单个商品分摊的流通费用。
1.2.3物流成本是商业成本的重要组成部分
在商业经营活动中，人们获得了商机以后，总是先要算成本账并与商品毛利差相匹配来决定企业的经营。
根据商业成本与商品销售额的相关程度，可以分为变动成本和固定成本，由于固定成本相对来说不随商品销售额的变动而变动，物流成本是随商品销售额变动的成本，因此决定商业动机的是物流成本的匹配，也就是说，物流成本是整个商业企业成本的主体，在商业经营中占有重要地位。
1.2.4降低物流成本是第三利润的源泉
销售部门提高销售额得到的利润称为第一利润；生产部门降低生产成本所获取的利润为第二利润；物流部门降低物流成本所获取的利润称为第三利润。
目前，经销行业市场低迷，销售差价率低，经销风险越来越大，导致不少专门从事经营的部门亏损严重，从这种现象来看，专门去争取第一利润的空间越来越小。
对於生产企业，生产成本要降低，这给企业提出了新的要求，加强管理，防止浪费，降低物耗，加强成本核算，但这都有一定的限度。
我们知道，企业内的物流费用在生产成本中往往占有很大的比重，所以，降低物流费用，对获取第二利润也是非常关键的，通过物流的合理可降低物流费用，但物流过程的合理化对许多企业来说还是未曾开发的领域。
因此，通过物流流程的改善能降低物流成本，能给企业带来难以预料的效益，这也就是物流被人们称为“企业第三利润源泉”的真谛。
1.2.5有利于增强企业竞争优势
物流成本的降低，首先意味着增强了企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。
其次可以增强时间和质量上的竞争力，企业可以通过物流成本管理，改善物流流程，削减不必要的物流环节，减少低效率的作业，提高响应速度和服务质量，减少企业流动资金的占用，加快资金周转度。
2商业企业物流成本的现状
我国目前还缺乏完全意义上的物流企业，现代物流的发展仍然处于初级阶段，专业化程度较低，经营粗放型，特别是协调运行能力较弱，物流服务质量和经济效益参差不齐的现象较为普遍，地区和行业发展不平衡等问题依然存在。
2.1降低成本仅从配送中心入手，忽视了物流是一个系统工程
当前很多企业把物流中心都命名为配送中心。
一提起物流成本大家就自然想到配送中心，似乎物流成本只能从配送中心降，而忽略采购和订单呼叫环节的分析、控制。
物流是一个系统工程，一环扣一环，如果仅仅从局部入手就很难达到应有的效果。
如送货线路优化后，订单呼叫的顺序必须相应修改，虽然呼叫顺序打乱，会造成呼叫效率的降低，但物流成本整体是降低的；如果不考虑物流中心的入库和库存能力就造成物流成本的上升；营销中心如果不能做到均衡销售，就会造成运力的极大浪费，这些都要求我们要有系统和整体的观念。
2.2注重对显性成本的控制，忽略了能够控制隐性成本的环节
库存成本是一块很大的成本，特别是库存占压资金的利息。
把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它要求把降低物流成本与加速资金周转统一起来。
这部分成本大多数企业都能注意加以控制，但却忽略了另一个能够控制物流成本的问题。
部分企业不能很好的预测市场需求，信息不畅通，或者不同产品、品牌、规格在储存中的比例不合理，不能及时发现市场变化情况以便调整储存结构都会增加物流成本。
合理规划，降低库存成本对于加快资本周转、提高物流效率、优化结构、消除库存积压、推动物流的专业化、集约化水平都有重要的作用。
实现这些目标，要做好如下几个方面：
首先是营销中心要做好订单采集与市场预测，实现合理的库存量，优化不同产品、品牌的库存结构；其次是各公司物流中心之间要加强信息的沟通，消除信息孤岛现象，合理调配资源，优化库存。
当前，不同区域之间的商业企业缺乏合作，许多企业都建立自己的物流中心与信息数据库，不同企业之间的相互孤立造成物流建设的过于分散与资源浪费，形成一个个信息孤岛，相互之间不能相互协作；再次是我国商业企业与工业企业
的物流建设缺乏深入协作，我们要加强工商协同，做好供应链管理，将工业企业和商业企业的库存进行整体优化，建设现代物流。
2.3企业物流管理与运作不容乐观
目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。
首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。
大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。
其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。
在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。
由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理。
很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。
再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。
多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。
这些企业内部物流部门不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。
同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较优势的第三方经营，仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。
3商业企业物流成本存在的问题
3.1物流的整体运作效率低
物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。
根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2009年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：
中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。
对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。
有关机构研究表明：
在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。
这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。
3.2统一配送率不高
目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。
而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。
据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：
没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。
当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
3.3物流成本长期居高不下
在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。
欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。
而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。
据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。
3.4信息共享程度低
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。
许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。
在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。
在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
3.5信息化水平低
时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。
以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。
尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。
3.6企业物流意识、理念落后
从现实来看，我国零售企业物流成本管理的概念仍然比较淡薄，企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。
没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。
更为严重的是我国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于降属地位，零售企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一。
这不仅是现代物流管理知识普及不够的问题，而且在实际操作上把握物流总成本也存在着一些难度。
的转变以及人民生活水平的逐步提高，顾客对企业的服务要求也越来越多样化，如果企业的决策者还不尽快转变观念，势必会在激烈的竞争中遭到淘汰。
3.7企业物流管理水平低，内部物流体制没有理顺
由于企业信息化的滞后，使得一些先进的管理方式不能在企业内部推广，加上现阶段方式不能在企业内部推广，加上现阶段工业化水平的限制，已严重影响到了我国企业物流合理化及物理管理水平的提高，致使物流动作水平较低，企业物流专业化技术水平低。
物流管理水平的低下决定了物流成本控制管理水平较低，造成物流成本居高不下甚至攀升。
虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整理供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割，物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现，从而导致物流成本过高。
3.8零售企业尚未形成规模效应
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。
据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。
规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。
此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。
我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。
由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。
面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
3.9落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。
目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。
最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。
我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。
在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。
零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。
由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。
3.10缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。
目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。
为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。
在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。
一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。
特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。
在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。
2009年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。
曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。
然而，在2008年末，华榕超市却出现了高达5500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。
面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2009年华榕超市的倒闭。
这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。
我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。
而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。
造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。
因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。
3.11信息技术的应用落后
信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。
虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。
由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。
一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。
而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。
另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。
4降低商业企业物流成本的途经
4.1物流配送模式的确定
物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。
采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。
各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度，根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。
比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。
根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。
一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。
并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。
随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。
中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。
4.2加强与供应商的战略合作
随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。
就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。
比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：
ECR（效率型消费者对应）和QR（QuickResponse，快速反应）。
他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。
ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。
零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：
首先，信息共享。
为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
其次，成本分担。
零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。
目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。
所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。
只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。
最后，绩效评估和利润方案。
供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。
供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。
如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。
4.3提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：
及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，ContinuousReplenishment）、自动补充战略（AR，AutomaticReplenishment）等等。
这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。
原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。
因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：
首先，实用性和循序渐进原则。
应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。
我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。
所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术
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