CRM系统案例分析.docx
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CRM系统案例分析
CRM系统分析
软件产品评估
一般来说，CRM分为两种：
一是分析型CRM，二是业务流程处理型CRM。
分析型CRM是以改善业务管理为目分析活动。
分析对象是由企业CRM业务和当前应用所产生相关数据。
分析型CRM使企业能够对与客户（现有客户和潜在客户）有关各种因素（需求、方式、机遇、风险等）作出分析与评估。
分析型CRM包括以下内容：
①客户分析（区域分析、风险分析、嗜好分析）;②促销活动分析与管理（业务活动有效性分析）。
一个典型分析型CRM系统，应该包括4个主要功能：
①客户分析功能;②市场信息运用于客户分析功能;③日常市场活动分析;④预报客户行为各种方法模型。
客户分析需要很多可以定量化信息，这些信息通常来自各种不同数据源。
对于这些信息必须加以整合，并以合理方式放到客户数据仓库中，以便于对其作挖掘处理。
因此，分析型CRM应该具有这些接口功能：
①企业与客户主要接触点接口（客户服务中心、Web和自动柜员机）。
②关键收益点接口（POS、电子商务、定单录入）。
③外部数据（客户地域分布、生活方式等信息）。
由于许多通用型CRM产品在设计上未考虑客户行业性问题，仅能进行简单信息录入与展现，或实现固定简单流程，在客户化上缺乏产品平台与工具。
因此，CRM软件产品应选择注重行业业务应用特点，把行业营销与服务业务所涉及基础业务功能融合到产品中，形成行业产品平台软件。
在应用上应选择接近业务流程产品，并在客户化过程中将关键业务操作融入系统，以保障应用效果。
厂商评估
在CRM厂商方面，我们看到CRM厂商出现了比较明显分化。
CRM厂商基本上分化出三种厂商模式：
通用型CRM厂商。
这类厂商从CRM理念出发，将客户管理通用思想，例如：
客户生命周期、客户价值金字塔、交叉销售、向上销售、精细营销等理论用产品方式固化并实现。
这类厂商理论上可以进行跨行业应用，但是实施难度在于要和每个行业、每个企业具体实践相结合，提出有针对性方案，沟通难度大。
行业特色CRM厂商。
这类厂商往往从最有经验行业进行突破，其产品具有明显行业特征，在某个行业影响力较大，这类厂商在行业内竞争优势明显，而且其实施经验也相对丰富。
企业定制CRM厂商。
这类厂商多数为系统集成商，以项目研发和完全定制化运作，一般是根据客户需要开发管理客户模块，确保产品符合企业特殊需要。
缺点是这类厂商CRM理论和实践均具有局限性，优点是对单个项目成功运作具有成熟经验。
行业特点及CRM支撑重点分析
我们知道CRM管理主要是市场、销售和服务相关业务，而在这三个业务领域中，不同行业业务特点和管理要求差别很大。
CRM来说，我们可以从产品和客户复杂性，市场、销售和服务过程复杂性等方面来进行行业特点分析。
CRM应用对于企业而言越来越重要，因此在商业软件系统中，很多软件都号称有CRM管理功能，有是独立CRM产品，有是与其他软件，比如OA、ERP集成产品。
这些CRM系统都有各自特色，能满足特定行业需要，根据行业特点确定大选型方向是非常重要，否则要么难以满足需求，要么功能过剩，而且应用起来非常不方便。
AMT咨询认为，从技术层面，用管理对象"信息颗粒度"来进行不同CRM系统区分是一个最重要标准。
所谓信息颗粒度是指对管理对象描述细分程度，总体而言OA管理对象颗粒度是文档级，而ERP是字段级，也就是我们通常所说非结构化和结构化。
一般来说，管理对象量化描述越容易，结构化就越强，比如订单，所有信息都可以进行字段级描述，而对于合同，就很难进行字段级去描述。
从"信息颗粒度"角度来看，CRM是一个介于OA和ERP之间结构化和非结构化产品，而不同商业化CRM系统在这方面差别很大，总体上可分为：
·文档级CRM
·字段级CRM
·介于两者之间CRM
一般OA类产品中CRM都是文档级；一些大型CRM系统，尤其是与ERP紧密集成CRM系统，比如Oracle、SAP是字段级；而一些中型CRM系统，比如Saleslogix、MicrosoftCRM、Kingdee、TurboCRM等刚好介于二者之间。
以下以合同为例，来说明不同CRM系统是如何管理一个合同？
如果是文档级CRM，合同就是一个附件，就是一张纸，无非是电子，最多我们能抽出里面最基本属性来进行描述，比如签约双方，签约日期，有效期等等，但是合同条款呢？
它对文档级CRM系统而言只是"一张纸"而已，是一个黑洞，计算机无法理解合同意味着什么。
但是像Oracle和SAP这样CRM系统，它是如何管理合同？
完全像订单一样，它通过非常多字段，以及规则来描述这份合同，把合同条款变成可执行规则和指令，这样合同就变成了可执行"订单"，就像订单要发货，要收款一样，是有相应规则和流程来处理，比如如果合同上有一个条款是：
客户收货后3日内，厂家上门安装。
那在系统中就会根据客户收货日期派出一个安装服务任务给相应人员，而不再是纸上一句话而已了。
那有这个必要吗？
如果公司每天处理100个合同没必要，如果是1000个合同，只有10个人负责合同跟进这件事情，就有必要了；如果不是这样合同，而是一个咨询服务合同，可能也没必要了。
这就是说首先要考虑业务特点和管理本身是否需要这样管理精细程度，然后再考虑IT系统颗粒度是否需要与之匹配。
回到信息颗粒度概念上来，OA中合同颗粒度本质上就是文档，而像Oracle这样系统，合同不是文档，而是对象，通过无数字段信息和规则描述对象，颗粒度是字段级。
有了字段描述，意味着后面有一堆业务逻辑来支撑这个合同自动化运行，这是二者最本质区别。
即使同样对管理对象进行字段级描述，由于其颗粒度不同，差别也非常大。
比如对客户行业描述，在一般中小型CRM系统中，用一个字段进行描述，这意味着从多个维度进行客户类型划分系统无法支持，因为我们无法把一个多棵树型复合结构（每个维度对行业划分可以看成一棵树）简化为一个字段来记录。
而在一些大型CRM系统中，客户行业划分本身是一张表，从界面上表现为用户可以增加任意多行来进行客户行业划分。
所以在这样系统中，行业本身是一个管理对象，而不是一个字段。
更为重要是，这样处理不单是对客户不同行业记录，而这种描述可在相关业务逻辑中进行应用，比如在市场活动中根据多个维度筛选参加活动客户、根据多个维度来进行不同行业客户解决方案模版定义等。
根据行业特点，结合不同CRM系统信息颗粒度概念就能确定大选型方向，比如对于咨询服务业，选择文档级CRM系统是适合；对于大型装备行业必须选择字段级CRM系统；而对快消品行业，可以选择介于两者之间系统。
CRM系统选型关键判断点分析
如何根据业务和管理需求选择CRM系统，在很多文章中都有过相关描述，一般我们都会整理成一份复杂功能需求文件，问题是我们拿着这份需求文件却未必能选出适合系统，很主要原因在于这些复杂功能描述，让我们在选择系统时，失去了对关键需求判断力。
AMT咨询认为，一般而言，从以下三个方面来进行选型判断不会出大偏差：
·结合行业特点，分析在业务和管理上精细程度，结合系统信息颗粒度，总体判断是否可支撑企业需要。
信息颗粒度概念前面已经解释过，判断CRM信息颗粒度一个很简单标准是看系统中定义了多少业务对象，每个业务对象有多少个字段进行描述。
总体而言，系统定义业务对象越多，每个业务对象定义字段越多，系统颗粒度越小，越能适合业务和管理精细程度高需求。
有经验选型人员，看看系统几个主要信息录入界面就能进行判断了。
·根据信息颗粒度描述，看系统中相关关联应用是否通过系统逻辑实现并满足需求。
从录入界面看到信息颗粒度还仅仅是信息记录，并不意味着在系统业务逻辑中已经对这些信息进行了处理，因此需要对这些信息关联应用点进行分析，结合业务和管理需求判断是否满足。
比如在前面提到客户行业划分，有系统也能进行多个维度行业记录，但是不能在市场活动、客户分析等应用时与所定义多维度行业产生关联，这样系统就只是记录，而未变成系统业务逻辑，因此未必是满足需要。
·对关键需求，准备DEMO数据进行系统流程和功能点考查。
这是最实用选型方法，对应关键需求，一定要准备相应DEMO数据模拟企业实际业务流程和功能应用点，然后请供应商按DEMO数据进行系统演示，这样可以进行非常直观有效判断。
当然，系统选型是一件复杂事情，除了考虑行业特点、企业规模、还需要考虑企业实际管理需要和所能应用到水平来综合判断，从功能需求层面上，各种需求可用模型图1来表示。
图1企业软件系统应用水平分析
如果用一个数量化概念来表达话，假定行业内最好软件是100分，企业做到极致对系统需求可能是80分，当然也可能没有一个软件能满足企业所有需求，但从整体上，一个企业主体需求一定在行业内最好软件标杆之下。
而当前业务和管理水平一般到不了极致，假设是60分，那选择软件70－75分一定是合适，高于当前需求，而不要高得太多，最终实施水平是一个区间，这取决于实施商能力和企业能力，可能会低于企业当前业务和管理水平，也可能使系统超水平发挥，而企业最终应用水平一般就在这个区间里游动了。
这个模型看起来很理论化，操作时需要考虑很多因素，但是非常有价值判断标准。
CRM系统选型是一项实践性很强工作。
AMT咨询业务组认为，对于企业，在进行CRM系统选型时最好能掌握一些基本原则，并在有经验顾问帮助下进行。
而对行业特点和系统类型把握是企业正确选型基础，需要予以特别关注和深刻理解
企业运作模式解析
理性看来，这几年，以客户为中心CRM软件应用之所以发展平稳，说到底还是企业在当今市场环境下开始重视对自己客户关系维护。
一方面要求锁定客户能为企业创造利润、为客户创造价值；另一方面，还要通过良好关系维系来保有双方持续利益。
这种客户价值和企业为客户提供价值需求趋于统一势态，倒是给CRM大行其道带来了不少契机。
然而，各种不同企业对客户管理需求却是不一样。
对于有些企业，客户关系就是他们生命线，而另一些企业却看起来没有那么"严重"；有些企业更加关注是客户决策层关系，而有些企业则更关注最终消费者……企业处在纷繁复杂需求当中，是否也会深陷CRM软件选型迷途中而难具慧眼？
AMT咨询认为，虽然不同类型企业客户管理需求不同，但是通过对其产品特性和客户购买决策分析，可以将不同企业归纳为四类典型业务运作模式。
通过分析不同业务运作模式下企业CRM需求特点，可以帮助企业更加理性地驾驭软件选型。
埃森哲研究业务模式认为，标准业务模式实际包括三个部分：
价值来源（即客户）、提供价值（即产品）、提供价值方式（如何提供）。
明确自己客户和产品是企业开展业务基础，这是不言而喻。
而提供价值方式，除了我们一般所提供渠道、业务人员等，还有什么呢？
IT系统同样是提供价值方式犀利工具，CRM软件系统应用则从市场、销售和服务三个方面支撑企业价值提供。
如何分析企业运作模式
从业务模式来看，价值来源和提供价值将决定一个企业运作，企业存在目就是发现并满足客户某种需求，而企业所提供价值即产品（可能是有形产品，也有可能是无形产品）则应该能反应并满足客户这个需求。
所以，分析企业业务模式，可以从企业价值来源和价值供给即客户和产品两个方面来看，根据产品特性（征）复杂度和客户购买决策复杂度，可以将各种不同企业分成几大类业务运作模式。
产品特征一般指产品有形特征和无形特征。
有形特征是指我们可以直观感受到，如产品外观、重量、体积、包装等；而无形特征主要是指产品功能、易用性、给人带来地位、使用成本等。
购买决策一般是指客户购买时所做决定，这里客户是指产品购买者，而真正消费产品可能是使用者或消费者。
决策可能客户自己就可以做出，也有可能需要客户、使用者、消费者等一起做出。
界定四类企业运作模式
根据产品特性复杂性和客户购买决策复杂性，我们可以把所有企业运作划分为四种业务模式（如图1所示），即消费品运作、工业品运作、项目型运作、大客户运作。
在此首先简单界定以下这四类企业：
（1）消费品一般是指消费者日常所大量重复购买、使用产品，如日化用品、粮油产品、医药类产品；比较典型有快速消费品、制药、保健品、家电等行业；
（2）工业品一般是指产品特征比较复杂、产品价值比较大，如计算机服务器、汽车等；典型有汽车、电子电器、机电设备、医疗设备、工程材料、仪器仪表、办公设备与家具等行业；
（3）项目型一般是指产品无形特征对产品价值影响特别大、客户购买决策复杂，如建筑项目、咨询服务等；典型有专业设备供应商、专业服务供应商、承接加工定制商、生产线设备、顾问公司、系统集成、工程项目服务商等行业；
（4）大客户一般是指企业客户非常广泛，但主要盈利点来源于少量交易量大客户，如银行、电信等；典型有电信、电力、银行、保险、证券、酒店等行业。
由于企业在各种模式下产品和客户不同，致使企业提供价值给客户方式不一样，企业所需要CRM也就不一样。
因此，对于这四种不同业务运作模式下企业，对CRM会有不同需求。
AMT咨询将其划分为两大类需求：
一是管理客户信息基本需求，另一种是每一典型模式下特有需求。
客户信息类基本需求
客户关系管理第一件事情就是建立起客户档案，对于企业来说，客户作为价值来源，其信息重要程度是无与伦比，而且客户信息维护是CRM开展所有其他工作基础。
虽然重要性相同，但企业对客户基本信息需求在各种模式下会有所不同，这是因为各种模式下企业客户或者说价值来源是不一样。
（1）对于消费品来说，因为企业面对客户多为零售商，具有分布区域广，客户状况经常变化特点。
客户联系人业务角色及工作单位经常发生变化，对客户和客户联系人管理比较困难，往往造成客户贡献降低。
所以对消费品运作模式来说大量客户信息及联系人动态管理是企业关注重点。
（2）对于工业品来说，企业虽然强调客户信息定期上报是业务人员必做功课，但由于没有设置专门部门或岗位来管理客户资源，缺乏可执行管理规则和流程，因此客户信息常常散落在不同部门或人员之中。
这些客户信息不仅无法及时有效地得到利用，当业务出现调整和人员发生变化时，还容易出现客户信息丢失，造成客户资源流失状况。
所以工业品运作模式下企业，客户信息管理重点是关注如何将客户资源变成企业资源，以避免在某些时候造成客户流失。
（3）对于项目型来说，由于客户项目决策过程通常是由购买者、决策者、使用者和消费者等共同完成。
，不同角色在其中决策范围及影响力不一样，需要采取顾问式销售方式，因此与众多决策人关系建立和维护非常困难。
所以项目型运作方式企业更应当关注是如何构建客户决策关系并能够动态地进行维护。
（4）对于大客户来说由于客户规模大，分布广、联络关系复杂，同时与客户有关业务需求分散、业务交易频繁、客户服务请求及服务响应随时随地都在发生，因此业务信息整合困难，更无法有效利用。
所以大客户型运作模式下，最重要是使客户业务信息得到高度地共享与利用。
特有需求
每种业务模式客户、产品和提供价值途径不同，不同业务模式对客户关系管理都有自身特定需求
（1）消费品运作模式下企业提供价值方式通过大规模分销渠道来完成，产品会在广大区域进行销售，可能是在大城市大卖场货架上，也有可能在边远地区杂货店里。
客户关系、客户能力和竞争关系不同，销售情况也会有所不同。
所以消费品运作模式下，主要会关注以下几点：
·对产品销售及竞争状况及时掌握：
消费品市场竞争激烈，对终端销售掌握关系到企业业绩目标达成。
及时掌握客户营销状况及竞争环境，可以帮助企业更好地制定产品推广及竞争策略；·促销物品及费用管理：
企业经常针对客户或最终用户进行促销，促销品用量大、促销费用较高，促销物品开发、采购和分发是企业销售重点关注内容之一；·业务员管理：
企业业务员多且分布较广，业务员经常需要到客户现场发展和维护客户关系，同时进行产品推广。
由于业务员工作相对独立，行动随意性较大，因此业务员统一管理是需要受到关注。
（2）工业品运作模式下销售渠道相对较窄，但达成销售投入较大，而且每次销售都需要企业多个部门协同配合，业务人员能力要求高。
这就需要工业品销售重点关注以下几个点：
·销售费用掌控：
客户或潜在客户获取需要较大营销投入，然而许多客户不能形成当期销售或不能达成销售。
这就要求企业对客户大量信息有效管理，进行有计划地培育和推动，以减少由于重复信息使用或营销投入而产生巨大浪费；·部门间业务协同：
由于产品复杂性增加，企业内部多个部门间如何有效协同，是把握销售机会最重要工作，其中，多部门协调可能包括各区域管理部门与行业或产品线管理部门之间协调。
需要注意是，企业业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门工作过程控制及部门间工作协同会影响业务增长；·业务人员能力培养：
由于企业销售工作需要高素质业务人员，业务人员能力将可能直接决定着销售达成，企业一般会采用导师制传帮带方式来提升新业务人员能力。
如何在导师制基础上，增加体系化管理，是工业品销售应该关注重点。
（3）项目型运作模式最大特点是客户决策比较复杂，这就导致了对项目销售评估和过程控制困难。
所以这种类型模式运作主要关注以下几点：
·科学项目评估：
由于项目本身产品特征更多表现在无形特征上，项目销售推动成本较高，在业务开展之前项目评估（即立项管理）非常重要。
科学规范项目信息是项目评估关键，而且由于购买决策复杂，项目信息在动态变动，实时准确地把握项目信息，是建立科学项目评估基础；·项目过程控制：
建立客户信任关系是项目型销售基础，这种关系需要在项目推进每个阶段去建立。
客户关系管理比较复杂，企业需要建立有效项目管理体系，灵活地推进项目销售，遵循顾问式销售特点，把握项目销售优先级；·业务协同：
项目型销售管理中，需要企业多个部门一起努力，这就需要高度业务协调，避免因为各个角色在项目中时间、职责和了解客户信息不同，造成同一个企业不同角色，对客户表达不同信息。
（4）大客户型运作特点是产品复杂度低，但由于一般涉及到金额巨大，决策过程确实非常复杂。
所以需要关注以下几点：
·大客户发展与保有：
产品复杂度低意味着市场同质产品多，竞争激烈。
大客户转移非常容易，通过有效客户关怀和良好服务是长期保有大客户更是企业发展关键；·大客户价值提升：
由于大客户收益相对稳定，如何提升其价值贡献是业绩提高重点，建立量化客户价值评估体系，洞察客户价值变化，同时建立主动客户关怀体系及客户价值提升机制，以使大客户持续贡献价值；·工作协同：
由于客户分布范围广、企业提供产品多样性，同一个客户消费者可能需要接受企业不同角色提供服务，统一信息基础是提升企业服务水平基础。
根据不同业务需求，各种运作模式企业在CRM上选型要点会各有特色。
提炼CRM选型要点
四种不同企业运作模式决定了他们对于CRM需求也有所不同，所以对企业CRM应用软件选型要点也会各有侧重、独具特色。
以下简单阐述每种模式下CRM选型要点：
（1）消费品运作模式企业需要全方位客户信息和客户发展管理，对于销售动态管理需要关注销售计划、销售执行、销售结果等一整套管理过程；关注对于企业大量业务人员管理，还需要特别关注业务人员业绩薪酬管理。
（2）工业品运作模式企业需要详细客户信息管理，需要关注从市场业务活动、销售业务开展到服务业务管理全过程。
尤其是服务跟踪，工业品运作模式企业售后服务不仅是销售活动延续，更是客户价值延生。
（3）项目型运作模式企业需要重点关注项目信息、项目决策树、项目过程和项目收益整个销售周期管理，帮助企业实现项目立项管理、基于决策树多联系人管理、项目里程碑管理、项目文档管理、项目收益分析等，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
（4）大客户运作模式企业需要比较全面客户信息管理，并实现从客户获取、客户关怀，到客户消费/结算、工作协同一体化管理。
要以客户为中心，通过精细营销模式量化管理企业大客户发展、销售及服务业务过程，实现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴协同工作，建立企业科学知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好地获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
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