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学习华润
学习华润，学什么？
差距、学习、企业文化、战略、业绩导向
当前，我们正大力提倡学习华润，我们学习华润，因为华润无论在什么条件下总能领先，总能稳步发展。
表面上看我们是学习华润这个组织，因为他优秀，所以学习他。
实际上我们一直欠缺和忽视学习“管理”，学习“经营”，作为传统的生产型企业一直追求的是生产、安全、稳定，重视生产固然是正确的，但随着市场经济的进一步发展，企业作为一个经营实体，经营管理越发显得格外重要。
不要仅仅为了学习华润而学习华润，学习是为了弥补不足，抓住学习华润的契机，转变观念，学习经营，学习管理，用华润同样的科学方法来经营企业，管理企业。
学习首先要讲求方法，学习华润，同样要讲究方法，否则又会成为新的一轮“运动”，运动时热火朝天，结束时一切结束。
学习华润，学习什么？
如何学习？
如何让学习成果转化为经营成果？
华润简介
首先让我们来了解一下华润这家企业。
华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。
华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。
目前，华润集团有6家香港上市公司，7个战略业务单元，15家一级利润中心。
华润集团的主营业务方向为，日用消费品制造与分销；医药产品生产及贸易，相关技术研发、服务；地产及相关行业；基础设施及公用事业。
核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
我们这里所说的学习华润，主要是学习华润电力。
华润电力控股有限公司（简称华润电力）成立于2001年8月27日，法定股本100亿港币，是华润（集团）有限公司的旗舰附属公司，从事电力投资、建设、经营与管理。
华润电力于2003年11月12日在香港联合交易所有限公司主板上市。
2004年3月纳入恒生综合行业指数（公用事业）﹑恒生香港中资企业指数。
2005年五月纳入摩根士丹利资本国际中国指数。
于2009年5月8日恒生指数有限公司宣布自2009年6月8日起华润电力加入成为恒生指数成份股之一。
截止2009年8月31日，运营权益装机容量达15,755兆瓦，其中40%位于华东地区，21%位于华中地区，20%位于华南地区，10%位于中国东北地区，9%位于华北地区。
差距
在了解了学习对象之后，就是分析他，剖析他，找到他成功的原因，优秀的缘由。
学习优秀的同时，我们需要自审、自查，找出自己与优秀的差距，差距有多大，往往结局就差多大，找出自己的问题所在，这一点是最不易办到的。
正视自己的不足，承认自己的缺点，需要极大的勇气与毅力。
我们可能会为自己找个借口，华润有其独特的地方，我们学不了。
华润是有独特的地方，经营理念、管理模式、发展战略、企业文化都有其独有的特色，但不要忘了，同我们一样，他们也是国有企业。
是企业就有相同的使命，是国有企业就有共同的地方。
为什么别人闪亮，我们就平淡。
有一点我们确实不同于华润，华润肯定是国有企业，但经营管理完全是市场化运作。
同为国企的华润，同在市场经济中的华润，可以有市场化的经营管理，为什么我们不行？
我们优势于传统，落后于经营管理，重生产轻经营管理，经营管理人才匮乏，这已是不争的事实。
我们正努力步入从生产型转入经营生产型的时代，但我们靠什么来转型，拿什么来转型，不是靠运动，更不是靠热情，靠学习，靠管理。
抓基础，抓基础管理，基础打的牢，自然能建成高楼大厦，基础管理到位，自然会成为闪亮的优秀企业。
基础管理到位，企业运营平稳，单调乏味的企业往往运营平稳，热火朝天的企业往往问题重重。
惧怕学习的人，内心充满恐惧，怕自己学不好，怕别人学好超过自己。
惧怕学习的企业，害怕变革，害怕创新，害怕落后。
电力行业坚持学技术技能，是一个持续的优良传统，但学经营学管理却严重滞后，再靠传统，靠经验去管理一个市场经济下的现代化企业，甚至去管理一个部门，其结果可想而知。
不合时宜，非理性，非科学的传统，只会误导经营管理的方向，而错误的经验，只会得出错误的结果。
回头反思，我们自己，我们的企业真正在学习吗？
在学习什么呢？
我们正鼓励员工学习的同时，员工却并不知道学什么？
如何学？
今天搞个学华润，大家立刻行动，掀起新一轮的学习高潮，听报告，找差距，定方案，下决心······。
学习是一个弥补不足的过程，是一个调整行为的过程，今天学华润，明天学某某，后天学某某，这样的学习真能有作用吗？
学习的人真的学会了吗？
想学的人能学会吗？
华润历经72年的风风雨雨，沉淀积累，才有了今天的华润，难道通过突击学习就能成为华润？
反思与质疑本身就是华润文化的一部分。
在我们的国有企业里，因为种种原因，在强调加强管理的同时，又最不注重科学管理，问题到底出在哪里？
笔者也十分困惑。
说到国企，大家一般都有僵化、呆板的感觉，觉得国企就应该这样，但同为国企的华润却能做得比我们更好，这是为什么呢？
是因为他特殊，或是因为他受到了特殊的庇护？
管理，还是靠管理，管理出效益，这句我们国企喊的最多的口号，并没有给我们带来多大的改变。
中外的管理著述并没有太多专门针对国企的，国企似乎也难以孕育出经营大师、管理大师，这并不是管理行业对国企的遗忘，市场经济造就英雄，也淘汰落后。
管理科学一直存在，持续发展，只不过并没有与国企很好的结合，或者说国企并没有有效的利用管理科学。
管理科学早就回答了国企所有困惑，对管理科学来说，国企首先是企业，然后才是所有制与股权的不同，是企业就有同样的使命，同样的经营管理方法，所有制与股权只是监督主体的不同而已。
过去，我们将结果的不同，推到所有制及股权的不同上，一切结果可以理直气壮的说，因为我们是国企所以有这样的结果。
例如，国企中签字手续，人人签字，大家负责，结果人人签字，人人都不负责。
因为权力的等级，人人都不会，也不敢说真话。
信息是一种权利，因为信息的不公开，少数人才会拥有权力。
学习
学习华润只是一个表象，真正应该学习的是管理，我们要补上我们几十年来一直薄弱的一课，那就是管理。
从基层到中层到高层无不需要学习管理，尤其是中高层，更需要学习管理，虽然你在其位，却并不一定胜其任。
国企典型的能上不能下就是一个严重的顽疾，人员不流动，人才流不进，平才流不出，人才上不了，庸才下不来。
流水不腐，户枢不蠹，不流动的企业怎么会有生命力，更不要指望成长发展。
人生来就在不断的学习，不断的进行广义的学习。
基础知识的学习一般处在学生时代，工作后，一般人都会停止知识的学习。
学生时代尤其是大学时期，我们强调基础知识学习，专业知识学习，大学更因此细分不同的专业专项学习，工作后的我们有可能从事对口专业，有可能从事完全不对口的专业。
大部分技术工作者转变为管理工作者后，一开始会非常茫然，缺乏管理科学基础知识，没有人也没有一个机构在我们成为或者即将成为管理者时，对其进行基础的、系统的、持续的培训，成为或者即将成为管理者的我们可能会跟着自己的感觉走，按自己的方式来管理，或者被组织已经存在的潜移默化的管理理念、方式、方法而影响，进而令组织中的传统管理继续增加，最终令传统管理更进一步根深蒂固，这或许就是一个传统企业无法尽快步入科学管理企业行列的原因吧。
搞生产出身的领导可能比较关心生产，搞财务出身的领导可能比较关心财务，搞政工出身的领导可能比较关心政工，人都有靠向自己比较熟悉领域的习惯，搞经营管理出身的领导应该可能比较关心经营管理，但我们真正能从事经营管理的人才少之又少。
不是说我们缺乏学管理专业的人员，而是我们缺乏培养管理人才的行动。
作为企业来说要想获得人才，一个途径是引进，一个途径是培训培养，作为个人来说要想成为人才，唯一的途径是通过学习。
企业由于工作需要，发展需要，有责任培训培养人才，个人则是根据自身人生规划、职业规划、价值观，自行决定是否想成为人才。
学生时代，学校除了传授知识，还教会了我们如何学习，学习应该是终身的事业，没有学过管理不要紧，可以通过后天的自我学习，环境学习，获取所需要的知识和技能，很多优秀企业的总裁、董事长、总经理一开始都不是搞管理的，为何他们能成为管理人才，原因还在于他们后天的学习。
作为企业来说，因为工作业绩优秀，我们把从事非管理工作的人才提升为管理者时，是否想过从事管理工作能否发挥其更大的价值，是否想过培养其管理能力。
人才是放在合适的地方的专家，从事技术工作的专家，非要其从事管理工作，是否强人所难，具有管理才能的专家非要其从事别的工作，是否是人才的浪费，当然，我们能找到或者培养出既懂技术又会管理的人才那是再好不过。
书籍是获取知识的一大途径，关于经营管理方面的书籍多之又多，大致可以分为三类，一类是技术技能，讲述具体的操作方法，专业技能。
一类是管理基础，涵盖管理、经济、营销、财务、战略、人力资源、法律等基础。
一类是思想励志，经营大师、管理大师充满智慧的理念、思想，比如美国管理咨询大师彼得.德鲁克的管理书籍，留给后人的宝贵财富，我们想要的答案很多都在其中，再比如美国致力于系统思考的大师彼得.圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，让我们换个角度从系统思考的方向去思考，去做事，自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，这五项修炼使人脱离局部，站在整体全面的角度系统思考问题，处理问题，无疑是我们学习的宝贵财富。
励志类书籍大都是一些成功的企业家的人生经历，创业经历，激荡我们的思想，开发我们的想象力，激励我们继续向前。
华润的管理理念、工具、方法，在管理书籍都能看到，华润的管理模式都是有强大的管理理论及实践作为基础的。
面对同样的理论、方法，我们无法为我所有，别人却能活学活用，创造价值，值得深思。
华润的行动学习是我们企业学习的好榜样，行动学习将学习与实践有机的联系在一起。
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。
行动学习法包括专业知识的学习，但主要的目的不是获得这些知识，而是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题，提出解决问题的方案并付诸实施。
华润能有今天的成绩，与其持之以恒的行动学习密不可分，经过几年的推广应用，华润已经能很好的驾驭行动学习，为其建基立业。
我们传统的学习均只讲求学习知识，然后将知识匆匆用于现实，未将知识与现实的问题有机结合，更缺乏反思质疑、团体学习。
学习不在于模仿，而在于找到适合自己的方法，个人也好，企业也好，为达到自己的目的，力求找到适合自己的学习方法，最终为其所用，达成所愿。
企业文化
这里有必要讨论一下企业文化，企业文化是一个企业的全面而真实的反映，什么样的企业有什么样的企业文化，什么样的企业文化也就会有什么样的企业。
不管我们的企业文化是否建立，企业自从诞生的第一天起就有了它的企业文化，通过员工的对内对外办事方式，通过各级领导的领导艺术，通过我们的言行举止都无不透露出我们的企业文化，无不反映出我的企业形象。
不要把企业文化神秘化、崇拜化，现代企业大搞企业文化，无非也是为了企业更好的运作，有更好的发展，如果仅把企业文化当做一种大企业的时尚，那样的企业文化永远也只是个摆设品而已。
要建立企业文化，首先要明白我们为什么要建立企业文化，建立什么样的企业文化，如何让企业文化动态的发展，在发展中变化而日臻完善，否则企业文化的建立只是完成了一项重大的政治任务而已。
让我们来看看华润有着什么样的企业文化。
华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意，在这里，我们不采用以往列表式的企业文化表述方式，引用华润集团董事局副主席，华润电力总裁兼首席执行官王帅廷关于企业文化的论述，来表达华润电力的企业文化，以下是摘文。
我们专注于发电运营业务。
「做，就要做最好的」是我们的立言、立业、立功的基本准则。
成为「世界一流、中国最好」是我们不懈的追求，是激励我们持续进步的共同愿景和远大前程。
我们推行以业绩为导向的企业文化，施行以价值增加为本的管理，致力于股东价值和员工价值的最大化，追求员工与公司一同成长。
我们的使命是实现股东价值最大化和员工价值最大化。
我们始终坚持，股东是公司的缔造者，公司是实现股东价值的载体，是否实现股东价值最大化是衡量公司经营成败的基本标准。
同时，股东价值和员工价值互为依存，相辅相成。
一方面，实现股东价值是实现员工价值的前提，另一方面，员工价值最大化是股东价值最大化的保障，满意的员工创造满意的股东价值。
我们倡导「挑战自我，持续进步」的公司精神。
我们坚信，最大的敌人是自己，自知者明，自胜者强；我们坚信，工作生活的任何方面都是可以改善的。
我们是一支敢于挑战自我，否定自我、战胜自我、塑造新我的勇敢者队伍，自加压力寻求不断的自我更新和自我超越是我们有力的武器；谋求持续改善和不断进步是我们的生活方式；从优秀到卓越是我们永无止境的奋斗目标。
我们始终坚守「持续创造价值」的核心价值观。
股东需要回报，我们就要通过超出行业平均水平的盈利能力和良好的资本市场表现为股东创造投资价值；客户需要稳定、安全、可靠、可调节性强，价格低廉的电能供应，我们就要通过卓越的发电运营能力创造客户价值让客户满意；员工需要不断满足其物质和文化的需求，我们就要通过人力资源政策和职业发展机会为员工创造人生价值；政府需要清洁的环境、稳定的税收和社会就业，我们就要通过文明生产、依法纳税、发展企业增加就业机会创造社会价值。
我们推行「业绩导向，结果第一」的评价机制。
我们讲结果、重结果、奖励结果。
我们通过动态的标杆管理和基于EVA的评价激励机制，控制过程，确保理想结果的实现。
我们鼓励价值创造和新的价值增值。
我们施行「客户满意，互利双赢」的客户管理。
我们视客户为上帝，尊重客户，善待客户，创造最大客户价值，争取客户对我们的最大认同，进而获得满意的回报。
我们真正把客户当作公司除资金、人员外的第三大资源，用全新的理念、新的视角实现客户管理。
我们坚持与合作伙伴共赢的前提下，追求企业价值最大化。
我们提倡「激情投入，追求最好」的做事态度。
我们是一间推崇激情、高士气，全力以赴、全身心投入的公司。
我们的员工都有把事情做到最好的强烈愿望，不断追求精益求精，从优秀到卓越，不达目的誓不罢休。
我们坚守「诚信立身，言行一致」的行事原则。
我们视诚信为公司的立身之本，视诚信为公司生命力、竞争力的一部分，把诚信看成公司的脸面，去加倍珍惜，呵护。
我们推崇说真话，做实事，我们崇尚表里如一，言行一致。
我们坚持「以人为本，团队致胜」的管理理念。
我们关心员工的利益，尊重员工的需求，让员工分享公司的成就；我们为员工创造一个即充满挑战、又宽松、和谐、有序、快乐的工作环境；我们为员工提供良好的个人发展机会和舞台。
我们致力于建立学习型组织，推动组织、团队和员工个人的学习与成长。
我们建设团队的标准是，尊重人才，包容个性，倡导融入，鼓励合作，最终达到1+1+1>3的效果，以团队成功为最大成功。
董事局副主席总裁兼首席执行官王帅廷
这里没有假大空的口号，但却有坚强的自信，一句“世界一流、中国最好”，已经把我们这些同行甩在了后面，我们最喜欢用的“一流企业”口号，根本就没有一个清晰的标准，即使有标准，员工也不可能全部理解，“中国最好”这是一个明确的方向，是一个清晰的标准，这一点我们需要好好的反思及学习。
你一流，我一流，我们大家可能都是一流，但中国最好却只有一个。
文章用第一人称的口吻阐述企业文化，清晰的把国家、企业、员工融为一体，让人更容易接受及认同，令我们的企业文化似乎显得苍白了一些。
建立企业文化的前提是敢于承认现实，敢于批评与自我批评。
建立企业文化是一个过程，同时也是一个项目，一个系统工程。
只有找到自己的差距，承认自己的差距，才能建立一个真实而实用的企业文化。
人是企业的灵魂，有什么样的人就有什么样的企业，就会体现出什么样的企业文化，所以现代企业的核心竞争力其实是人才，是企业的文化。
联想、海尔、华为等等众多优秀的企业，铺天盖地的管理书籍、管理讲座、培训都在传颂，他们已经形成了优秀的企业文化，可见企业文化的巨大作用，作为国企的我们有许多可以借鉴的地方，但作为国企的我们又不得不考虑自身独特的地方，希望我们能建立适合我们自己的企业文化，让我们体现出我们特有的企业文化，让我们特有的企业文化引导我们的员工，让我们的员工都能培养成才，最终让人才来管理和发展企业。
切忌不要喊口号，不要不切实际，不要定太高的目标，企业文化应该是一个动态的过程，是根据企业的发展阶段不断完善提高的动态过程。
企业文化实际是管理的推动，管理实际更是一门博大精神的学问，推动管理的永远是人。
企业文化的建立也好，管理的推动也好，公司要实现更大发展的关键是人才，技术人才、管理人才、复合型人才，各类型人才是我们发张壮大的关键。
落后的思想观念阻碍公司发展，落后的思想导致缺乏学习，无法用科学的方法来管理，传统的管理方式无法管理现代化的企业，经验式的管理不可避免会随错误的经验导致错误的结果。
公司要发展，必须要先做好基础管理工作，先成长，后发展。
培训是一个企业永恒的话题，技术、管理、思想意识、道德品质等的培训，是我们基础管理工作的重要一环。
培训也就是授予方法，不知道方法，或者方法不得当，永远也无法解决问题，靠方法解决问题，而不是规章制度，规章制度是约束，是引导，方法才是解决问题的核心。
要成长，要发展，观念的转变固然重要，但基础管理才是核心的环节。
观念属于抽象的范畴，很难判断观念的转变与否，但基础管理是看得见摸得着的具体工作，是可以量化考评的。
经常的各种检查也好，审计也好，得出一些不规范，不合理的方面，实际不规范不合理就是我们的基础管理做的不到位。
作为管理体系中最基层的员工层，永远是跟随公司的管理方向走的，作为中间层的管理层是具体管理方法的实施者，是管理结果的具体策划者，作为高管层的决策者是战略方针的制定者，是一些列管理结果的最高指挥者。
命令是从上至下的，新的观念，观念的转变应该从高管层开始，中层只有全面而准确的领会了观念，才能贯彻基层观念的转变，员工层只有接受了正确的科学的观念才能有好的结果，所以不能一味只说员工的素质低、观念没有转变，管理的金字塔塔顶才是方向的指引，才是观念的根源。
企业文化需要员工的认同，什么叫认同，就是自觉自愿的遵守、执行，不认同的企业文化，即使能倒背如流，也只是印刷品而已。
华润的企业文化，笔者作为一个外来人员，都可以认同，说明其定位准确、具体、可执行，有一定的号召力及感染力。
战略
战略是一个企业发展的引领，是企业发展的方向，是企业持续发展的动力。
组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
让我们看看华润电力的战略，体会其中的差别，找到适合自己的战略，并以行动来实现战略。
战略目标：
以中国内地为主要投资目标市场，引进国际先进投资、管理理念，建立以价值增加为本的管理体系，坚持电力项目开发、建设、运营的低成本，结合与国际接轨的资本运作，实现股东和员工最大化，在未来10年内力争成为中国最具成本优势的电力生产企业,成为"中国最好,世界一流"的大型独立发电商。
竞争战略：
华润电力的竞争战略即集中化成本领先战略——聚焦公司核心业务\市场区域和价值链环节，有所为有所不为集中优势资源，全方位打造可持续的成本领先优势
战略聚焦
目标市场聚焦：
选定中国比较富裕的地区或经济增长率比较快高的省份，特别是长三角\珠三角和京津塘地区,作为电源投资的重点区域，积极开拓新的电源点，并以控股为主方式实行经营性投资，适当进行策略性参股，争取高于市场平均水平的投资回报于现金流入，在资源比较丰富，国家鼓励实施西电东送的地区，如内蒙、湖南、河南等地区，选择条件优良的项目进行经营性投资。
技术选型聚焦：
机组类型位于３００ＭＷ及以上高温、高压、大容量、高参数常规燃煤火力发电机组，纯冷凝式机组与热电联产机组并重。
能源结构聚焦：
电力生产所依赖的一次能源聚焦于以煤炭为主，积极关注并择机发展水利、风力、天然气、核能、洁净煤发电等清洁能源。
股权结构聚焦：
在股权结构上定位于以控股或控大股方式进行经性投资，一般不以参股方式进行策略投资。
价值链定位：
华润电力聚焦于产业价值链中“电厂建设”和“电厂运营”两个环节。
考虑到燃煤电厂运营的战略性资源，公司从供应链管理的角度，从整合供应链入手，适当参与控制燃料生产和销售环节，目的是保障燃料低成本、稳定供应。
战略实现途径
以“新建、扩建、并购”方式进行市场拓展，选择市场开发方式的策略是：
在目标市场中新建电厂是第一重点；同时，依托运营电厂资源、人才和技术优势，优先进行扩建，并审慎进行存量资产收购；坚持自主开发为主，积极寻求战略联盟实现共同开发，优势互补。
战略行动步骤
扩张速度和质量：
根据既定的战略目标，公司务必按照每年新增权益装机容量2000ＭＷ，保持年复合增长率20％的速度进行业务扩张。
在业务扩张的过程中，无论电力供求紧张还是平衡，都必须坚守发展底线，警惕增长性陷阱，确保高质量扩张。
行动优先序：
公司将战略付诸行动的优先序为：
布点、连片、深耕。
布点，即努力进入符合公司目标市场条件的空白区域布下棋子，意在长远；连片，即在公司已有的投资存在、市场开发相对成熟并且有比较竞争优势的区域加大渗透力度，投建新厂，提高所在区域市场占有率；深耕，即采取“见小望大”策略将小机组电厂扩建成大机组。
由于资料获取有限，以上战略资料不一定完整，但方向明确，具体深刻，似乎一份行动指南，让人看罢，有行动的欲望。
很多企业都有战略，但却缺乏战略管理。
缺乏战略管理，再好的战略也无从实现。
无论我们现在身在何处，重要的是我们将要向何处去，战略是我们持续生存，不断发展的保障，是企业的未来，谁都想拥有一个美好的未来，希望我们的战略能给我们带来一个美好的未来。
业绩导向
华润追求业绩第一，要求业绩不仅包括经营指标，还包括团队建设成绩和培养人的能力，要能够创造新的生意模式或管理办法，要承担更多的社会责任。
依靠卓越的财务成就、优秀的专业团队、领先的管理模式、敬业的员工队伍，推动业绩不断增长，确保正确的发展方向。
绩效管理一直是国企的软肋，电力行业长期的垄断沉闷，根深蒂固的传统模式，落伍的观念，原有的薪酬体系难以适应市场经济的发展，激励机制滞后，缺乏有效的绩效管理，难以有进一步的发展。
华润在绩效管理方面成功的运用了业绩导向，从内部迸发出强大的动力，明确了员工的导向，导出了企业的业绩。
经营一个企业总会有结果，经营结果却有不同的结果，业绩是良好的结果，没有业绩与差的业绩，对企业来说结果一样，令企业停滞不前，甚至淘汰。
业绩是人创造出来的，业绩导向包括人的培养，团队的建设，无不显露出作为核心竞争力的人才是多么的重要，人才创造出了业绩，业绩导现出了人才，成就了我们“有业绩就是人才，是人才就有舞台”的人才业绩理念。
总结
华润的经营结果源于他的市场化运作，市场化运作源于他的科学管理支撑，源于市场经济的需求。
所谓“华润模式”也不过是市场经济中市场化运作模式的一种，是华润为适应市场经济，依据管理科学，结合市场及自身的实际情况，通过时间积淀，全员奋斗，创造最好业绩的结果体现。
从某种意义上说，华润的成功是国企市场化成功运作的结果，我们要学的精髓应该是如何转变为市场化运作，如何在市场中市场化运作，生产型转变为经营生产型也只是市场化运作的一方面，是形态的转变，顺应市场就需要全方面的转变与变革。
任何变革都是痛苦的，但变革是发展的方向和动力，世界上唯一不变的就是变化。
我们有稳定的基础，也有一些优秀的做法，但有效性欠佳，值得我们反思与质疑，坚定我们变革的决心，创造属于我们自己的业绩。
与传统的国有企业相比，华润的不同主要表现在市场化的发展方式；以顾客为导向的经营理念；明晰的战略目标和架构；勇于创新的经理人精神；建立了新型的业绩文化和学习型团队。
华润模式不仅引起我们高度的学习关注，也引起了管理界、企业界的高度关注，华润给我们最重要的启示是怎样推进我们国有企业的改革，综合治理避免国有企业的弊病。
榜样在前，方向在前，找到了差距
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