麦肯锡亚太地区解除企业业绩理念研究1.doc
《麦肯锡亚太地区解除企业业绩理念研究1.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡亚太地区解除企业业绩理念研究1.doc（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
麦肯锡亚太地区解除企业业绩理念研究
2000年9月
调查的背景与目的
感谢您参与我们的调查。
通过本调查我们想了解贵公司现有的业绩管理，员工发展流程和相应体系的情况，调查目的在于帮助贵公司在建立一个更强大的组织与更好的业绩环境的过程中找出可进一步加强的关键因素
本次调查是怎样组织的？
本调查由三个部分构成没，每一部分都进一步细分为3—5个次级要素或杠杆，我们想了解贵公司在每个要素或杠杆方面的作法，您对业绩理念的观点，并征求您对您企业绩效表现得整体看法
第一部分：
关键领导要素
第二部分：
协调与控制杠杆
第三部分：
激励杠杆
如何完成本调查
请从整个企业的角度回答问卷问题，而不要拘泥于您自己的职权范围。
完成问卷约需要45分钟时间，问题以选择题的形式提出，从而最大限度节省您的答题时间，在答卷后面，我们附上单独一页，供您写下您的意见和建议
您所提供的信息我们将严格保密，只会以汇总和综合的形式呈现结果
答卷人个人情况
您的职务/职位
您在当前单位服务年限
您人当前职务的年限
第一部分：
关键领导要素
在此部分调查问卷中，我们将请你回答一些有关5个关键领导要素的问题
使命
业绩目标
组织结构
业绩反馈
奖惩管理
我们将询问您公司对于每种要素的实际作法以及您的观点。
在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这五种要素的基础上，对贵公司业绩作总结式评估。
A1。
使命/远景目标
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法（请就每种作法圈出一个答案）
使命/远景目标
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感
5
4
3
2
1
0
我们的使命/远景目标明确而有力地描绘出我们公司今后5—10年的景象
5
4
3
2
1
0
我们的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据
5
4
3
2
1
0
我们的使命/远景目标作为指导管理层决策时的指导
5
4
3
2
1
0
我们的使命和远大抱负与整个组织各个层面都息息相关
5
4
3
2
1
0
我们的使命和远大抱负令我热血沸腾，驱策我努力向前
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
使命/远景目标
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
任何公司的使命都必须对社会切实有益的影响（造福社会）
7
6
5
4
3
2
1
0
公司的存在是为增加股东财富
7
6
5
4
3
2
1
0
使命与远大抱负真的会促进那些使企业盈利的行为（即一旦落实，其效果不仅止于“感觉很好“的口号）
7
6
5
4
3
2
1
0
制定公司使命与远大抱负的重要性被高估了（极有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下，企业也十分出色）
7
6
5
4
3
2
1
0
A2：
目标
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
目标
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们为企业制定数个关键目标来指导业绩表现（如利润率、市场份额等）
5
4
3
2
1
0
我们的企业目标（如利润率、市场份额等）在组织中人人皆知且深刻理解
5
4
3
2
1
0
我们除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了雄心勃勃的“挑战”目标
5
4
3
2
1
0
我们既有短期目标（年度）也有长期目标（一年以上）
5
4
3
2
1
0
我们既有财务目标（如投资回报率、成本），也有经营目标（如生产能力利用率）
5
4
3
2
1
0
我们目标射击组织内所有业绩表现至关重要的方方面面，而不限于财务目标和运作目标（如，还包括人员的发展目标）
5
4
3
2
1
0
企业高级领导层制定的企业整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上
5
4
3
2
1
0
业务单元目标的制定结合了自上而下规定的目标和由下而上形成的目标
5
4
3
2
1
0
管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动
5
4
3
2
1
0
我们对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战
5
4
3
2
1
0
我们将业绩目标完成情况正是与奖惩办法相挂钩（如奖励、惩罚）
5
4
3
2
1
0
我的工作部门订有明确且激发干劲的“挑战性”目标
5
4
3
2
1
0
我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
目标
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
定立非常有挑战性的目标对于取得高于一般的业绩成果非常重要
7
6
5
4
3
2
1
0
挑战性目标是危险的，因为会产生对失败过度而且不必要的恐慌
7
6
5
4
3
2
1
0
两套目标（如“预期”及“挑战性”）会产生很多困惑
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员因“挑战性”目标存在的存在而干劲十足，因为它们将视为展示其能力的机会
7
6
5
4
3
2
1
0
由上而下定立目标的方法没有由下而上有效
7
6
5
4
3
2
1
0
业务单元的目标必须采用由上而下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高目标的技能/愿望
7
6
5
4
3
2
1
0
对目标经常进行复审会对管理工作产生不必要的干扰
7
6
5
4
3
2
1
0
7
6
5
4
3
2
1
0
A3：
组织结构
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
组织结构
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们整个组织结构是非官僚式的
5
4
3
2
1
0
我们具有扁平/非等级森严的组织结构
5
4
3
2
1
0
责任被分散到众多业绩单元/小组中
5
4
3
2
1
0
管理人员有权采取必要的措施（如建立自己的小组，利用资源）来实现其应负的职责
5
4
3
2
1
0
每个业务单元的总经理个人需要对总公司的某位领导（总裁、执行董事、首席运营管、首席财务官等等之一）就其业务单元的经营成果负责任
5
4
3
2
1
0
各级管理人员均对自己应对属下一级管理人员增加何种价值非常清楚
5
4
3
2
1
0
企业最高管理层（总裁、首席运营管、总部职能领导），对每个业务单元所面临的机会与挑战十分清楚
5
4
3
2
1
0
我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向
5
4
3
2
1
0
高级管理人员避免对较低层的工作微观管理
5
4
3
2
1
0
基层管理人员避免将自己决策范围内的问题向上推委
5
4
3
2
1
0
我所属的单位可以用以下语言来形容：
5
4
3
2
1
0
相互支持
5
4
3
2
1
0
要求极为严格
5
4
3
2
1
0
高度创造性
5
4
3
2
1
0
生产效率很高
5
4
3
2
1
0
不拘谨且公开
5
4
3
2
1
0
令人兴奋且使人干劲十足
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
组织结构
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
建立正确的组织结构会真正使业绩改善
7
6
5
4
3
2
1
0
用人得当‘流程正确比组织结构正确更为重要
7
6
5
4
3
2
1
0
要求员工对成败负责任而又不给其以实权是一种常见的趋势
7
6
5
4
3
2
1
0
很乐于授权但授权会占高级管理人员大量时间
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员应该承担决策的责任与权力
7
6
5
4
3
2
1
0
7
6
5
4
3
2
1
0
7
6
5
4
3
2
1
0
A4：
业绩反馈
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
业绩反馈
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
有关业务单元业绩的信息可以随时查到
5
4
3
2
1
0
我们在内部对业务单元进行排名（如根据实际业绩计划完成情况）
5
4
3
2
1
0
我们将业务单元业绩行业内标准相比对并进行排名
5
4
3
2
1
0
我们在管理人员中间公开评价（如在年度计划的讨论）业务单元的业绩
5
4
3
2
1
0
我们对业务单元级的管理人员中公开沟通业绩良好者，我们对业务单元级的管理人员公开沟通业绩不佳者
5
4
3
2
1
0
我们的经理随时告诉我们本业务单元的业绩情况，以激励我们的干劲
5
4
3
2
1
0
我们的经理对员工的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
业绩反馈
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
透明、公开的业绩评价体系是培养内部良性竞争的建设性方法
7
6
5
4
3
2
1
0
透明、公开的业绩评价体系迫使管理人员采取破坏性竞争的做法
7
6
5
4
3
2
1
0
正面的鼓励比负面的竞争结构反馈更能激励人
7
6
5
4
3
2
1
0
公开业绩不佳者有伤士气，且不利于促进生产
7
6
5
4
3
2
1
0
将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反
7
6
5
4
3
2
1
0
对于业绩顶尖者来说，明确承认业绩表现的环境（无论是绩优还是绩差）对其具有吸引力，且能激发干劲
7
6
5
4
3
2
1
0
在组织中如果没有经常性汇报制度则不可能做到权责分明。
7
6
5
4
3
2
1
0
7
6
5
4
3
2
1
0
A5：
奖惩管理
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
奖惩管理
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们奖惩分明（如及时奖励，公开承认业绩优良者，惩罚表现不佳者）
5
4
3
2
1
0
我们辞退业绩不佳者，既便这么做使人员流动率大增也在所不惜
5
4
3
2
1
0
我们沟通的业绩差距，让同事之间的压力迫使表现不佳者自动退出（即我们愿意以中等或很高人员流动率来换取良好的业绩）
5
4
3
2
1
0
我们不用将表现不佳者调到要求低的岗位上的办法留住他们
5
4
3
2
1
0
我们不对长期业绩不佳人员反复教育培养
5
4
3
2
1
0
我们的经理在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
效果管理
非常同意
同意
基本同意
中立
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
除非有违伦理、法律和道德，人员有权保持其工作
7
6
5
4
3
2
1
0
最好私下里辞退员工，让其体面地离开
7
6
5
4
3
2
1
0
解雇员工所引起的麻烦鱼成本比其所产生的利润要大得多
7
6
5
4
3
2
1
0
我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严格的奖惩管理
7
6
5
4
3
2
1
0
对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平（表现不佳者长期占据要职，绩优者无法晋升）
7
6
5
4
3
2
1
0
我们应该更积极地迫使表现不佳者自动退出
7
6
5
4
3
2
1
0
A6：
综合评估：
基本要素
目前的方法
未来的优先排序
请指出您在多大程度上同意下列说法是贵公司的作法
（请就每种要素圈出一个答案）
请指出您将怎样对下列领域内的改进工作进行优先排序
（请就每种要素圈出一个答案）
非常同意
同意
基本同意
中立
有些不同意
不同意
非常不同意
优先性最高
优先性高
优先性中等
优先性低
无优先性
A1使命
我们具有明确且催人奋进的使命和远景目标
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A2业绩指标
我们拥有极为明确，且极为进攻性的业绩指标
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A3组织结构
我们拥有精简的组织结构和许多负有盈亏责任的小型业务单元（或相对应的组织），负责制和自主决策已深深根植于我们组织内部
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A4业绩反馈
我们拥有透明的业绩反馈和沟通体系
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A5奖惩管理
我们的奖惩管理保证我们褒奖绩优者，淘汰长期表现不佳者
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
第二部分：
协调与控制杠杆
第三部分：
激励杠杆
在此部分调查问卷中，我们将请你回答一些有关各种协调与控制杠杆的问题
人员评估与发展
财务控制与规划
管理控制与规划
我们将询问您公司对于每种杠杆的实际作法以及您的观点。
在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这三种协调与控制杠杆的基础上，对贵公司业绩作总结式评估。
B1.人员评估与发展
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
人员评估与发展
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们为2—3层最高管理人员制定并实施继任计划
5
4
3
2
1
0
为填补关键职位空缺，我们不只在公司内部，也在公司外部寻觅人才
5
4
3
2
1
0
我们的年轻年度人员评估极其严格，要做大量的准备，评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动
5
4
3
2
1
0
我们的人员评估流程既着重目前的业绩，又重视潜力
5
4
3
2
1
0
我们既根据目标的实现情况又根据价值观考察员工业绩
5
4
3
2
1
0
我们长期、系统化地考察员工的业绩
5
4
3
2
1
0
我们有360度的反馈流程，即综合考虑所有相关人士——上级、同级和下属对某个人的反馈意见
5
4
3
2
1
0
我们要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标
5
4
3
2
1
0
中高级管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见
5
4
3
2
1
0
人力资源职能/部门是我们公司运作过程中不可或缺的组成部分
5
4
3
2
1
0
对我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展
5
4
3
2
1
0
在公司内有“良师学长"般的人不断为我指点迷津，帮助我充分发挥自我潜力
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
人员评估和发展
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
招聘优秀人才、淘汰表现不佳者，比投入大量时间和财力培养那些表现不佳者更有效
7
6
5
4
3
2
1
0
当有职位空缺时，从公司内部派人比从公司外部招人更公平
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员欢迎对他们巴德个人发展计划定期评审
7
6
5
4
3
2
1
0
全公司范围内对个人业绩进行评估很难，因为公司政治斗争会破坏评估的公正性与质量
7
6
5
4
3
2
1
0
大多数中高级管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见
7
6
5
4
3
2
1
0
大多数中高级管理人员均具备出色的指导技能
7
6
5
4
3
2
1
0
在本节的作法部分提出的各种以人为本的最佳做法，若是费时少些，则值得仿效
7
6
5
4
3
2
1
0
中高级管理人员处理人事问题过分依赖人力资源部
7
6
5
4
3
2
1
0
B2。
财务控制与规划
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
财务控制与规划
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们深入组织内部，考核财务业绩
5
4
3
2
1
0
我们的财务考核标准真实反映经济效益和股东价值
5
4
3
2
1
0
我们综合考虑可控因素和不可控因素，以期准确考核业绩
5
4
3
2
1
0
我们可以量化某一改善业绩举措的财务影响
5
4
3
2
1
0
我们建立各种机制，及时纠正对计划的偏离
5
4
3
2
1
0
我们的官级管理人员避免通过财务评估微观管理运营的细节
5
4
3
2
1
0
CFO和财务职能/部门是公司运作中不可或缺的组成部分
5
4
3
2
1
0
我所在的工作小组明确规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
财务控制与规划
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
财务报表时考核业绩的滞后指标
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员很难推动其管理单位的财务业绩（例如自己能够采取的行动对财务指标影响太小）
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员过分强调利润，而相对忽视了现金流和价值
7
6
5
4
3
2
1
0
从考核指标中将不可控因素分出的作法助长了“自我开脱“风气
7
6
5
4
3
2
1
0
财务数据往往具有误导性，或可以根据情况人为调整
7
6
5
4
3
2
1
0
在进行财务评估时，CFO/财务部应该质询传统的一贯思路（并可适时扮演敌对角色），确保思路严谨
7
6
5
4
3
2
1
0
实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高报酬
7
6
5
4
3
2
1
0
管理人员不了解财务考核指标和业绩驱动因素之间的联系
7
6
5
4
3
2
1
0
B3。
营运控制与规划
作法
请标明这些内容在多大程度上描述了您公司的作法
（请就每种作法圈出一个答案）
营运控制与规划
一贯
经常
有时
极少
从不
不清楚
我们通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动
5
4
3
2
1
0
我们的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估
5
4
3
2
1
0
在评估时，我们的高级管理人员严格要求，并充分了解情况，但是不越权
5
4
3
2
1
0
业务经理通晓业务细节，能够进行高质量的讨论。
5
4
3
2
1
0
我们关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩
5
4
3
2
1
0
我们的所有部门的营运考核标准均明确、统一
5
4
3
2
1
0
每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标
5
4
3
2
1
0
营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的几种努力方向
5
4
3
2
1
0
我们制定营运关键业绩依据客户和竞争对手的动态制定，而不仅仅考虑内部驱动因素
5
4
3
2
1
0
我的工作小组有几个定义明确的核心营运目标和关键业绩指标
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。
（请就每种观点圈出一个答案）
营运控制与规划
非常同意
同意
基本同意
无所谓
有些不同意
不同意
非常不同意
不知道
一位高级管理人员不可能对业务单元的营运业绩表现出过多过强的兴趣，而不被认为是干涉过多
7
6
5
4
3
2
1
0
在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪费时间，
7
6
5
4
3
2
1
0
CEO/COO不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效的不满
7
6
5
4
3
2
1
0
开展营运状况评估除了对业务进行考核外，还能够加强企业文化、获得关于人才的第一手资料
7
6
5
4
3
2
1
0
按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度的放权
7
6
5
4
3
2
1
0
7
6
5
4
3
2
1
0
7
6
5
4
3
2
1
0
7
6
5
4
3
2
1
0
B4。
总结评估：
协调与控制杠杆
注意：
这套问卷的评分方法与第一部分总结评估的评分格式不同，关于这一部分，我们感兴趣的是贵公司的高级管理人员介入美中协调与控制杠杆的程度。
您就每种杠杆做出的评分总计不必达到100%
目前的看法
未来的优先排序
请标明高级经理当前卫执行以下系统投入的个人精力、时间和注意力
（请就每种要素圈出一个答案）
经理时间注意力百分比
请指出您将怎样对下列领域内的改进工作进行优先排序
（请就每种要素圈出一个答案）
〉50
升级会员 