综合案例题Word文档格式.docx
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如由于地区上的差异，在绩效管理和薪酬管理方面存在着许多不同，而公司要求实施统一的管理模式，为此，管理人员和员工都有许多不满。
各地的业务在迅速发展，人员的增加跟不上业务发展，人员不如以前稳定，顾客的投诉越来越多。
公司总经理意识到新一轮的变革又将开始。
1、请问“易捷”公司的组织结构这些年是如何发展变化的？
（10分）
2、针对“易捷”公司的问题，提出你的解决方案。
（20分）
参考答案：
1、
（1）创立时采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了公司的发展。
但随着公司规模的扩大，建立了直线职能制的组织结构。
（5分）
（2）2010年后公司着手变革，建立了事业机制，并进行了有效授权，再次推动了业务的发展。
因为事业部即保持与公司的统一，又使其具有高度的灵活性，更适应市场变化。
2、“易捷”公司的地区扩张战略，使公司的业务又进入一个新的发展阶段，为此应从以下方面着手改进，基本方案：
（1）按地区调整原有事业部制结构或者建立矩阵结构或战略经营网络型组织结构，如成立分公司、子公司等。
使组织结构与公司发展相适应。
（2）制定符合各地状况的人力资源管理制度
1）建立公司培训制度，提升员工的服务技能和服务质量。
2）结合当地的经济发展水平和经营状况，建立新的薪酬制度，使各地薪酬体系做到对内公平、对外有竞争力，对员工有激励性。
3）根据当地的业务发展，改善绩效管理制度，有效地提高员工绩效。
1. 背景资料：
（1）
（1） 信游公司是一家快速成长的民营企业，以开发经营网络游戏业务为主。
随着业务的增长、人员的增加，仅仅依靠目前的《员工手册》、Excel计算工资、考勤系统管理纪律等简单的工具，已经不能满足企业对人力资源管理发展的要求。
公司急需完善全面的人力资源管理体系，提升人力资源管理效率。
为此，公司决定投资E-HR系统。
（2） 张柏是信游公司的人力资源专员，他协助人力资源进行E-HR项目的规划。
他的首要任务是准备一封沟通信，向相关部门描述E-HR系统带来的企业管理模式的新变化和带来的益处，鼓励相关部门的积极参与。
同时他也参与与本部门各位主管、业务部门、IT部门的沟通，协助起草公司E-HR的规划。
1. 如果你是张柏，请简要描述E-HR系统对企业管理带来的新变化和益处。
（18分）
2. 信游E-HR系统规划可以包括人力资源管理哪些模块？
（12分）
1.E-HR对企业管理模式带来的新变化和益处包括：
（每点3分）
1）员工培训可以更加自由的完成。
2）简化公文流程
3）沟通更及时，互动性提高。
4）员工工作空间增大，可以在不同的地点进行联系。
5）改善效绩管理，通过系统监测提高时效性和目标管理的一致性。
6）员工信息和管理数据的统计更加便捷，可以及时进行信息分享和信息分析，支持相关决策。
注：
若考生的回答内容合理，则可酌情加分。
2、E-HR系统规划可以包括的模块：
（每点2分）
（1）考勤
（2）招聘（3）培训（4）绩效管理（5）薪酬（6）劳动关系（合同管理）
（1）综合
一、项目策划：
（1---2题，每题30分，共60分）
申兴（集团）公司是2002年成立的，由近十家老企业组成。
公司总部设有27个处室，是集团的核心管理部门，主要承担了技术创新、技术改造、品牌建设、市场营销、人力资源管理等重要职能。
每年年底，人力资源部门除了到各企业开展人力资源配置计划调研外，还要对各处室进行调研，以确定新一年（集团）公司的总人力资源配置计划。
然而，每年的处室调研都让人力资源经理大伤脑筋。
由于近年来集团业务的不断扩展，处室职能不断调整，职责不清晰，管理幅度过大；
各处室内部人员结构老化，有不少老员工已很难胜任新的工作要求，但对提升自己能力的培训兴趣不足，于是设置了不少相应的岗位安排这些老员工；
各处室的领导同时感到人力资源非常紧缺，如不再引进新鲜血液，就很难推进部门工作。
于是，各处室列出详细的自己新增岗位需求，人力资源部门内部经过初步讨论，认为各处室的需求也有道理，于是每年按一定比例进行配备。
几年下来，集团总部处室的人员逐年增加，但有些处室觉得不少新员工不符合岗位要求，继续提出新的进员需求，照这样下去，公司总部到底需要多少人员才能适应（集团）发展要求，人力资源部门也感到非常困惑。
1、 该公司在人力资源管理中存在哪些问题？
2、 你如何进行解决？
1、 该（集团）公司在人力资源管理中存在的主要问题如下：
（1） 组织结构设置不合理，管理流程不完善，因人设岗的现象不时发生。
（4分）
（2） 人力资源规划缺失，供需分析没有结合组织战略需求，招聘缺乏规划和标准。
（3） 人力资源开发动力不足，员工的培训缺乏有效的激励机制。
2、
（1）根据企业发展战略，合理调整组织结构，科学规划人力资源配置需要。
（2）开展工作岗位分析。
对所设岗位进行定期工作分析，形成规范的职务说明书，确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。
（3）加强招聘管理，建立明确的评价标准，有效选拔合适的员工（4分）
（4）加强员工培训管理，建立激励性的培训制度。
第二单元题库
试题（四）
（2）
南华阀门厂，是由8位大学生创业的公司，由于精心管理，10多年来，企业发展一直比较平稳，每年的产值和利润都以5-8%上升。
2008年虽然遇到金融危机，但还是上升5%。
员工的薪酬、福利处于同行的中上、队伍稳定。
但同行的竞争激励，也促使员工跳槽。
HR经理胡敏有一天上班，一到办公室，就看到两封辞职报告。
又有人跳槽，他叫人拿来近5年员工辞职情况反映汇总表，他发现一个现象，在5年辞职的员工中，试用期提出辞职的员工占总人数的25%，二年后提出辞职的30%，五年后提出辞职的20%。
这三类员工占到辞职员工总数的75%。
对此现象，称为“325”。
1、为什么会出现325现象。
2、如何减少325
1、
（1）试用期新员工，离职和我们招聘工作是否到位有关系；
（精神契约）
（2）工作已二年，各方面已熟悉，企业的发展和个人成长不是最配套，机会不多，还是跳了，找更适合自己的岗位；
（3）五年已是熟练员工，企业应给予机会和空间，否则看不到希望，还是一走了事。
2、改进措施
（1）招聘时，要特别注意，宣传要实事求是，并要注意应聘者对本单位的文化价值的认同，到企业后，要认真做好新员工入职培训，使他们融入部门和企业的大家庭，并帮助指导他们做好职业生涯设计，开展“导师带徒”。
（2）对已经进厂二年的员工，要做好培养、培训，建立内部流动、晋升的体制；
（3）对于5年员工，要给予他们机会和空间，可以纵向提升，或横向培养，使他们有发展的空间和机会；
（4）认真做好“人力资源规划”，核心岗位的储备计划；
（5）大力宣传和建设优秀企业文化，文化留人，更胜一筹。
第二题：
（2）
美国著名计算机公司，在中国建立亚洲公司，他最终的公司目标是成为亚洲第一，员工发展到3000人。
在亚洲公司招收首批100名员工时，总部派出资深的主考官，每组3人，对1000名应聘者进行严格规范有序的初试。
初试结束，200名应聘者进入复试。
复试由7名考官组成面试评委，严格遵循面试开始，面试进行，面试结束，由团队集体进行了评价，有一人否定即不通过。
面试中考官们循循善诱，做好每个应聘者工作，让他们在放松的环境中回答问题。
问了7个问题，一是，年度计划落实；
二是，班子和下级关系；
三是，如何在任何环境中尊重用户讲究人品；
四是，上下左右的关系处理；
五是，在产品成熟时应该怎么办？
六是，目标在实施过程中遇到重大困难怎么办？
七是，提升自己综合能力的办法；
问题1、结构化面试的特点；
2、行为面试采用了什么原则；
3、其中核心提问名称请写出来。
1、结构化面试具有下列特点，他们的面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析等构成要素，都是按统一制定的标准和要求进行面试。
（三分之一答错，多数人答不全）2、行为面试STAR原则，S（背景）、T（任务）、A（行动）、R（结果）。
（极大多数人答不全）。
3、
（1）目标管理
（2）领导力（3）诚信（4）团结合作（5）创新（6）专注力（7）学习力
第三题（策划）
（2）
江华公司高层在2008年提出，本年度为员工培训年。
总经理亲自作动员，要求由人力资源部牵头负责落实。
HR经理李华，在全公司20%员工中进行培训需求问卷调查，回收率只有40%，员工反映，培训不培训一个样。
培训费原来都是占销售额3%,HR将计划与费用上报后，被财务和高层批准只有1.5%，培训师资，内训老师觉得津贴太低积极性不高；
培训计划实施时，各部门强调工作忙，走不开，将培训员工私自调换。
预算减少一半，外训老师都改为内训老师担任。
1、培训计划为什么而没有达到预期效果？
2、作为HR经理你准备如何调整和改进
1、主要是由下列问题造成：
（1）年度培训目标不明确，只有一个口号“培训年”。
一个动员、“中层动员会”；
（2）员工对培训的价值认识不清不楚；
（3）管理层，中层领导不支持；
（4）内部教师无积极性；
（5）预算扣一半，培训前匆忙调整实施计划，培训被打乱。
2、调整和改进：
（1）HR要和公司高层和管理层充分沟通，要获得他们的支持；
（2）认真做好需求分析，即从三个层次进行，在方法上，问卷调查和访谈相结合；
（3）整理修订，建立公司培训体系和规章制度；
（4）建立科学的预算（大多数人没有写），在收集前5年培训预算和结算的基础上，提出年度预算，并充分和高层沟通；
（5）建立培训评估，及时调整培训实施方案和为下一年制定好培训规划。
案例题
（一）
（2）
三江公司有员工1800多人，是集团下属最大的生产、科研企业。
每年集团公司要空降10名左右的管理人员到公司任职。
三江公司每年都要到校园招聘应届大学生。
到公司培养三年后再补充到管理层或担任生产技术人员。
同时它与高职学院约定，每年招聘100人补充生产第一线。
1、
（1）该公司是以什么为渠道招聘员工？
（2）校园招聘得失分析？
（3）校园招聘，选人要注意什么？
2、校园招聘风险分析？
1
（1）该公司是以外部渠道主要是校园招聘，补充人力资源。
（2）校园招聘大学生一般比较单纯，容易认同企业文化和价值，易培养，但不易培养做管理成员，一是时间长，二是成本高。
可以培养做专业技术人员，管理层人员还是应该从老员工中提升。
（3）选人要注意，在重视学生所学专业和成绩外，要特别注意学生在学校里是否参加社会活动，在活动中的组织和他人合作的能力，以及他的个性和特征是否和本单位文化和价值相融。
2、风险分析。
（此题实质就是校园招聘的五个误区，分成三种）
（1）招聘人员风险：
领导不重视，招聘人观念错误，招聘自身素质不强。
（2）技术风险：
刷掉太多的投档者，笔试和面试的组织方法有问题。
（3）聘任结果风险。
背景资料3
（2）
家得宝公司是一家大型连锁超市，由于采用低成本战略，所到之处获得居民的青睐，客流量激增，销售额持续增长。
2013年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。
在这种情况下，公司迫切需要一批优秀的物流管理人才。
此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，他是同行业物流管理方面的人才。
总经理求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。
人力资源部经理和总经理如释重负，庆幸找到了一位同行业内一致公认的专业人才，由人力资源部经理亲自安排入职。
但是，三个星期后，却意外收到小李的辞呈。
经过多方面了解，人力资源部经理了解了小李离职的原因：
思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级因意见不统一而发生冲突；
小李在公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；
小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。
1、 针对小李的离职，请具体分析家得宝公司在招聘中存在的问题（10分）
2、 请对公司存在的问题提出改进建议（10分）
1、
（1）招聘准备不足。
没有明确的选人标准，以及在招聘时只关注人岗匹配，没有考察人与组织的匹配问题。
（3分）
（2）招聘实施不完善。
人才评价方法和工具缺失。
家得宝公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要怎样去招聘合适的人才。
（3）招聘流程上失误。
在招聘过程中，只有人力资源部经理和公司总经理面试，没有用人部门参加，也没有征求直线经理任何意见。
2.
（1）进行充分的招聘准备。
这些准备包括：
要有明确的选人标准和胜任特征等。
要有科学的评价方法和评价工具的有效运用。
（2）要制定合理的招聘流程。
在招聘过程中，必须由用人部门的负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。
（3）招聘中注意：
拟聘人员的风格是否与主管相匹配；
人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；
拟聘人员的企业文化及其价值观的认可程度。
4.背景资料：
（2）
益明公司是一家从事快速消费品制造的国有大型企业，目前共有在岗正式员工2000余人，其中管理岗位员工300余人、生产技术岗位员工1700余人。
同时益明公司也是上级（集团）公司下属的最大的核心企业，每年上级（集团）公司都会向其输送一定数量的各级管理岗位人员。
益明公司每年也从应届本科毕业生中招聘录用新员工，并建立了在公司内部进行为期2年入职培训以及定岗后的逐级岗位培养制度。
而对于生产技术岗位员工则直接从几所定点的高职院校中进行指定专业的招聘，录用后安排在生产技术岗位进行培训，培训合格后正式从事生产技术岗位工作，随着员工操作技术的熟练和技能水平的提高，也可以得到岗位级别提升的发展机会。
一直以来，益明公司对于中级管理人员和高级技术人员的补充都是依靠上级输入和内部提拔的方式进行。
随着业务的发展，这种人员补充方式已经不能满足对管理人才和熟练技工的大量需求，益明公司决定完善招聘流程，扩大对外招聘，从外部吸纳更多的成熟人才。
1、 目前益明公司的管理岗位和熟练工人主要采用的是何种招聘来源？
这种招聘方式有什么优点？
2、 如果扩大对外招聘，益明公司通过哪些步骤制定招聘流程？
1、1）因为益明公司虽然每年从应届毕业生中招聘新员工，但是主要岗位的空缺或新增岗位人员的补充都是在内部相对成熟的员工中进行选拔的，主要采用的招聘是“内部招聘”。
（2分）
2）内部招聘的优点：
（1）对内部员工态度、能力有准确的认识和了解，可以提高招聘的有效性和员工信息的真实度。
（2）员工对企业认同感和忠诚度相对较高，对企业文化的认同度高。
（3）员工对组织的管理制度和人员都比较熟悉，易于工作沟通和协调。
（4）给员工较多的晋升和发展机会。
2、制定招聘流程的步骤：
（1）分析企业现行制度和流程，确保招聘流程符合企业规定（2分）
（2）总结现有招聘程序，明确面试人员评估责任和决策权限。
（3）进行岗位分析，明确各类岗位的任职资格。
（4）起草招聘初稿，并征求意见。
（5）公布招聘流程，并进行沟通。
3、背景资料：
（2）
天华化工公司是一家中等规模的合资企业，人员有3000多人。
近几年，员工的离职率一直在10%左右徘徊，每年都有300多人辞职。
于是，招聘新人、弥补空缺职位成了人力资源部的一项重要工作。
人力资源部经理袁钦希望通过离职面谈来了解一下员工离职的原因。
于是，他和人力资源部的招聘主管、薪酬福利主管和员工关系主管组成了离职面谈小组，当有员工离职时，离职面谈小组都会在公司会议室中与离职者交谈。
谈话的题目早已拟好，无非是，你为什么离职？
对公司有什么意见？
公司有什么做的不对的地方等等。
可是令小组成员奇怪的是，他们谈了十多人，都说对公司没有不满意的地方，自己是由于个人原因而离职的。
然而，袁钦相信大家离职的原因不会这么简单的，难道离职面谈失效了吗？
1、天华公司的离职面谈存在什么问题10分
2、一个有效的离职面谈应把握那些方面10分
1、存在问题：
（1）参加面谈的人员过多，使离职者有所顾虑，不愿透露太多的信息。
3分
（2）面谈问题太死板、机械，不利于离职者反映自己的实际情况。
（3）离职面谈不及时，不是以挽留为目的，面谈小组成员未获得离职者的信任。
4分
2、管理者要想做好与员工的离职面谈，应把握以下几个方面：
（1）面谈前的准备工作：
面谈应选择合适的地点，恰当时间以及准备好离职员工相关的资料。
（2）面谈实施：
注意沟通技巧，建立平等关系，营造轻松的气氛，建立彼此信任的关系，使离职者能够说出自己真实的想法。
专注倾听离职人员所抱怨的人或者事，适当地提问即可，并注意将面谈记录。
（3）面谈结束后的工作：
整理面谈记录进行分析，从中发现员工离职的真正原因以及对公司建议，以防类似问题再发生。
2、背景资料：
（2）
某公司人力资源部招聘一名培训助理，培训经理从应聘资料中挑选了条件较接近要求的一位进行了面试。
下面是培训经理和这位候选人进行面谈的摘录：
（开场白略）
培训经理：
请你介绍一下你之前做过哪些工作？
应聘者：
我大学毕业后在一家公司做过两年培训助理，做的具体工作内容与你们在招聘启事上写的差不多。
现在公司要搬迁到郊区，对我来讲郊区工作不太方便，因为家里老小都要照顾，所以我想另外找一份合适的工作。
贵公司在行业中有着良好的口碑，是我一直以来都非常向往的，我希望自己有机会加盟。
虽然工作内容差不太多，都是做培训助理，但还是请你举一个实际做过的例子，让我能了解一下你的工作内容和范围。
去年我们公司为了提高中层干部的管理理念和技能，组织了一次中层干部的管理培训，专门请了一家知名的培训咨询公司。
我具体负责与A公司的前期联络，包括公司情况的介绍和双方洽谈时间的落实等等。
待公司最后拍板确定由A公司帮我们做培训之后，我负责具体的跟进，整理相关资料，直至培训项目最终结束。
大家对这次培训的评价都非常好，总经理也很满意，我也从中学到了很多东西，尤其是在于培训公司交往和联系方面获得了不少经验的积累，相信这些经验一定能在新的公司工作中发挥不少作用。
A培训公司也为我们服务过，他们确实非常专业，相信你一定学到了很多东西。
是吗？
是的
你有是吗业余爱好？
我喜欢打乒乓，曾获得过市少年比赛第三名。
太好了，有时间我们可以切磋一下。
1、培训经理为何要应用STAR原则进行面试？
STAR的具体内容是什么？
10分
2、根据STAR原则，培训经理还可以对应聘者做哪些追问？
20分
1、1）运用STAR原则可以全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度，以及他们的工作风格、性格特点等情况。
5分
2）STAR是指背景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。
2、可以对应聘者讲述的事例从以下进行追问。
1）请问当时，你与对方谁进行联络的？
2）请问如果双方的洽谈时间有冲突，你采取什么措施？
最后结果是什么？
3）请问你具体跟进的内容？
4）请问跟进的工作有问题，采取什么措施？
5）请问这个跟进采取措施后，发生什么情况？
（其他背景相关的追问可酌情给分。
）
第三单元题库
试题（五）（3）
顾龙，大学毕业来到新华汽车集团，三年工作表现突出。
第四年与其他20名员工，一起派往德国培训一年。
事先签订了培训合同（时间、地点、内容、服务期、违约金等），双方一致同意约定条款。
培训合同还规定，每月都要写出培训小结。
一年后，回到公司，正遇增资，学员每人都增资一级，每人都交上培训总结，并签了三年劳动合同（服务期也是三年）。
三个月后顾龙提出辞职。
辞职理由：
1、在德国没有上过培训课，都是在现场操作，这不是培训；
2、劳动合同法并没有明确规定要求赔偿违约金；
3、公司坚持赔偿，要申请仲裁。
公司HR坚持要按培训合同和劳动合同约定条款办。
1、仲裁是否支持顾龙？
2、此事告诉了我们什么？
1、
（1）仲裁不会支持顾龙，劳动合同约定条款是双方一致同意前提下签下的，必须执行，是合法的。
（2）顾龙对培训的理解上有偏差、狭隘，操作性的培训应该就在现场，现场学习也是培训。
2、此事告诉我们，在培训违约赔偿上，虽然《合同法》暂没有明确规定和说法，我们在处理类此事件时，培训合同及培训小结都要作出明确规定，并双方达成一致共识。
背景资料4（3）
达福公司是业内比较知名的民营企业，但是人力资源部经理张红却为了培训的事情一筹莫展，和许多民营企业的创始人一样，在达福公司的老总看来，原有的培训没有为企业的发展起到什么作用，自己也从来没有培训过，事业不也做的这么大？
那些教授说得比做得好，就是没有一个发财的，所以培训是一件可有可无的事情。
然而，随着公司的不断发展，新员工不断增加，工作中的问题也越来越多。
为此，张红通过对企业战略的分析，参考了多家培训效果突出的公司的培训方案，精心准备了培训方案上报审批，但老总只是同意了部分的计划，不愿在培训中多花钱，张红也只能根据提供的
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