最新生产与运作管理课程设计.docx
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最新生产与运作管理课程设计
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生产与运作管理课程设计
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重庆交通大学管理学院
二O一年月
摘要
随着中国经济的快速增长和经济全球化的发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管理控制面临诸多问题，在竞争激烈的环境中如何加强企业内部的生产运作管理、求得生存与发展是一个值得研究的问题。
奇瑞是我国汽车自主品牌的后起之秀，十余年的发展历程证明力奇瑞的魄力与胆识。
连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，成为中国自主品牌中的代表和精品。
2013年，奇瑞累计销量突破400万辆，产品远销80余个国家和地区，累计出口已超过80万辆，并连续11年成为中国最大的乘用车出口企业。
本文通过分析和研究奇瑞公司的管理模式、企业战略、生产运作情况，深入研究奇瑞公司成功的生产模式和管理模式，及未来的发展前景，发展方向。
奇瑞公司的成功经验也向我们证明规范化、现代化管理必须讲究流程控制，重视内控制工作，严格执行内控制工作，即要加强生产运作管理模式，抓好队伍建设，严格按照国家要求进行生产，保证和提升在社会中的公众形象、品牌价值。
本文主要研究内容主要包括以下几个部分：
第一，分析奇瑞公司的企业战略，及生产运作管理模式。
首先，利用SWOT分析工具对奇瑞公司的企业战略背景进行研究与分析，将其企业战略分析不同的几个阶段。
然后，在管理模式和生产运作策略方面进行数据资料的研究，最后，分别利用定量分析法和定性分析法对其需求预测进行图表式计算以及探讨结论。
第三，对奇瑞公司的生产运作能力和生产计划制定情况进行研究分析。
首先，在其企业层次和生产计划层次水平上进行对比同行企业，分析奇瑞公司存在的优势以及不足的方面，然后，指出其调节相关需求的解决办法。
最后，指出其产品生产计划的编制和收入管理的情况，并说明其相关优势。
关键词：
企业战略需求预测生产和服务设施选址生产运作系统的运行
ABSTRACT
WithChina'srapideconomicgrowthandthedevelopmentofeconomicglobalization,manyChineseenterprisesbegintoentercollectivizationdevelopmentstage,theenterprisegroupmanagementcontrolisfacingmanyproblems,inthecompetitiveenvironmentofhowtostrengthentheenterpriseinternalproductionoperationmanagement,surviveanddevelopisaproblemworthstudying.CheryisarisingstarofChina'sautomobileindependentbrand,morethantenyearsdevelopmentcourseofprobativechery'sboldnessandcourage.TheindependentbrandinChinafornineconsecutiveyearssaleschampion,becomerepresentativeofChineseindependentbrandsandproducts.Accumulativetotalsalesofmorethan4millionvehiclesin2013,chery,productsareexportedtomorethan80countriesandregions,exportshavemorethan800000vehicles,andfor11consecutiveyearsasChina'slargestpassengercarexportenterprises.
Inthisarticle,throughanalysisandresearchofCheryAutomobileCoLtdmanagementmode,theenterprisestrategy,productionoperationsituation,furtherstudyofCheryAutomobileCoLtdproductionmodeandthemanagementpatternofsuccess,andfuturedevelopmentprospectanddevelopmentdirection.ThesuccessfulexperienceofCheryAutomobileCoLtdandprovetousthatstandardization,modernizationmanagementmustpayattentiontoprocesscontrol,attachesgreatimportancetothecontrolwork,strictinternalcontrolwork,namelytostrengthenproductionoperationmanagementmode,payspecialattentiontotheteamconstruction,strictlyinaccordancewiththenationalrequirementsforproduction,ensureandimprovepublicimageandbrandvalueinsociety.Thisarticlemainresearchcontentmainlyincludesthefollowingseveralparts:
First,analysistheCheryAutomobileCoLtd'scorporatestrategy,andtheproductionoperationmanagementmode.Firstofall,usingtheSWOTanalysistoolforthestrategicbackgroundofCheryAutomobileCoLtdresearchandanalysis,theenterprisestrategicanalysisofdifferentstages.Then,inthemanagementandproductionoperationstrategiesfordataresearch,finally,respectively,usingthequantitativeanalysisandqualitativeanalysisofthedemandforecastcharttypeiscalculatedanddiscussed.
Secondofall,theCheryenterpriseproductdevelopmentandtechnologyselectionandproductionandservicefacilitylocationforthispaper.Firstofall,thecollectionofCheryAutomobileCoLtdbackgroundinformation,torecord.Then,fortheCheryAutomobileCoLtd'slocationandtheinfluencingfactorsoflocationselectionandlocationofthegeneralstepsforresearchanddiscussion.Finally,analysistheCheryAutomobileCoLtdLESlogisticssystem,itsproductionoperationmodeofrelatedconclusions.
Third,theproductionoperationabilityofCheryAutomobileCoLtdcasestudyanalysisandproductionplan.Firstofall,onthelevelofenterprisesandproductionplanlevelpeerenterprises,comparingtheanalysisoftheadvantagesanddisadvantagesofCheryAutomobileCoLtd,andthenpointsoutitsregulatingdemandsolution.Finally,pointsoutitsproductionplancompilingandrevenuemanagement,andexplainsitsrelativeadvantages.
Keywords:
enterprisestrategicdemandforecastingproductionandservicefacilitieslocationproductionoperationsystemtorun
1.绪论
1.1奇瑞的背景
奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区--芜湖经济技术开发区。
占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心。
公司于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。
前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。
2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。
2003年初奇瑞成立汽车工程研究院，对汽车技术进行全面深入的研究。
奇瑞逐步形成了有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。
奇瑞公司的研发投入力度非常大，年投放额达到销售收入的10-15%。
仅2004预计投入将超过十个亿。
奇瑞汽车研究院的中高级领导都来自国内外著名的汽车公司和零部件公司，从大的汽车公司聘请了一大批中青年技术骨干和一些经验丰富的老专家，并从北大、清华、浙大、上海交大等国内各高校择优录用了一大批很有潜力的好苗子。
目前，奇瑞汽车工程研究院形成了一支由国内外专家、知名院校的硕士、博士领衔的具有较强研发能力的科研队伍。
现在，奇瑞汽车研究院有500多人，其中，海外归国人员有近20人，研究生学历的达150多人。
2002年12月，奇瑞公司获得国家人事部批准，建立起博士后科研工作站。
奇瑞公司基本完成了未来5年内的产品开发和设计的初步规划。
发动机项目与奥地利AVL公司合作开发具有国际水准的发动机，明年有望批量生产。
与国外著名公司进行的变速箱项目合作开发和与欧洲某著名设计公司的整车项目开发正在有条不紊地进行之中。
今后几年内，奇瑞公司将每年向市场上推出3到4款新车。
奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子四种车型。
2001年3月，奇瑞（风云）轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业"八强"之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流；"东方之子"则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。
同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。
也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段；2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一。
汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标，只有大量出口才能跻身于全球汽车工业高水平的竞争。
奇瑞积极开拓海外市场，2001年10月，即实现第一批奇瑞轿车出口；2003年与伊朗CKD公司的合作正式进入实施阶段。
奇瑞轿车已得到海外市场的一致认可，国际间合作合资已成为奇瑞公司重要的部分。
1.2奇瑞的企业战略
1.2.1低成本战略
供应链成本战略 奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立。
奇瑞公司在1997~1999年的创业时期并没有生产整车，而是引进了一条福特的汽车发动机生产线，生产发动机。
在整车设计成功以后，这种发动机则成了奇瑞风云经济性轿车的核心部件。
在零配件上，奇瑞充分利用了国内为引进型国产化而发展起来的配套体系，使得零配件的国产化率达到了70%~80%，大大降低了成本。
研发成本战略 纵观奇瑞公司的发展史，可以清晰的看到其研发战略的主线，也就是从一开始的外包，到兼并再到联合设计。
最初的“风云一代”是出资请国外设计公司设计，在模仿的基础上研制出来的，由于奇瑞的骨干多来自一汽，对“一汽”系列车型的底盘、车身掌握了充分的资料，第一款车的研制成本非常低，从而可采取比同类车低1/3的价格销售。
风云推出后，奇瑞主要通过接纳二汽技术中心的技术人员，在短期内就研制出了QQ、东方之子、旗云等新的车型。
奇瑞之所以采取这种研发战略是因为当时中国汽车市场在急速扩大，要按以往按部就班的研发方式，不仅需要耗费大量的金钱，还要耗费大量的时间，这对奇瑞来说是不利的。
这种抓紧时机的做法是研发低成本的战略帮助奇瑞迅速完成原始积累，为日后建立研发中心，确保长期自主研发的能力做好准备。
劳动力成本战略 奇瑞位于安徽芜湖，劳动力成本相对较低廉，这样的劳动力成本为奇瑞发展初期的低价位创造了优势。
1.2.2差异化战略
奇瑞QQ的市场定位 随着“6+3”集团进入我国，我国汽车市场营销环境也随之发生了重大的变化，国内的汽车企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，很关键的一点就是需要在营销管理上完成一个重要的转变，即由传统营销转为战略营销。
战略营销的第一步就是需要找准定位，奇瑞公司准确的将奇瑞QQ定位为“年轻人的第一辆车“。
很快的，奇瑞QQ的这种定位就吸引了大批追求时尚、有一定事业基础但是又囊中羞涩的年轻人，奇瑞QQ的在命名上又运用了时下年轻人非常流行的聊天软件QQ，增加了亲切感，进一步拉近了与目标细分市场顾客之间的距离。
奇瑞QQ的差异化之路 除了准确的市场定位外，奇瑞QQ的成功并不偶然。
奇瑞QQ主打的是微型车市场，由于该市场对技术的要求比较低，利润也不丰厚，国外的巨头不属于这个市场，在微型车市场上进行竞争的主要都是大量的国产车，奇瑞QQ要想夺取这个市场的第一名，就需要在差异化上下功夫。
（1）奇瑞QQ拥有时尚的外观。
有人称奇瑞QQ是车世界里的“芭比”。
意思就是它和“芭比”一样时尚。
奇瑞QQ不仅拥有卡通般的造型，还有各种鲜亮的颜色可供选择。
在微型车市场上能够与奇瑞QQ一较高下的只有吉利、夏利、Spark、哈飞路宝等。
在这几款中，除了Spark同样拥有时尚的外观设计外，其余都略逊一筹。
并且。
奇瑞QQ比Spark抢先一步进入市场，带给消费者先入为主的印象，占得了先机。
（2）奇瑞QQ的低价格策略。
由于奇瑞的定位是“年轻人的第一辆车”，所以在价格方面打的是低价策略。
奇瑞QQ推出时的价格为3.8万元~5.5万元，同一时期，其竞争对手Spark为4.9万元~7.1万元，哈飞路宝为6.5万元~9.0万元。
从价格上来说，奇瑞QQ也是占据优势地位。
（3）奇瑞QQ的高性价比配置。
奇瑞QQ虽然是微型车，但是它的配置却不同于一般的微型客车，，它采取的是轿车的配置，并且打出了“同等价格配置最高”的口号。
2006款奇瑞QQ产品结构更加合理，配置也更加丰富。
（4）奇瑞QQ的环保节能优势。
自从汽油大幅度上涨以后，耗油量已经成为消费者买车时十分关注的一个问题。
1.1L排量系列的QQ2006款全面换装奇瑞公司自己全新的CAC72高效发动机，是一款低油耗高动力微型轿车的要求，发动机的升功率提升了8.4%，加速性也提高20%，满足了国家对小排量经济型轿车的要求，并同时使油耗降低了11%，每百公里油耗仅为3.7升。
与同类产品相比，奇瑞QQ的发动机性能具有强大的节能优势。
1.2.3奇瑞的企业战略分析（分析工具：
SWOT分析法）
利用SWOT分析法对奇瑞公司的企业战略进行分析，结果如下表：
SWOT分析矩阵
优势（S）
⑴研发优势
⑵销量优势
⑶人力资源优势
⑷政府支持
劣势（W）
⑴品牌影响不够
⑵高精尖技术的缺失
⑶资金缺口
⑷股权结构不合理
机会（O）
⑴政策条件
⑵外部机遇
⑶宏观态势
⑴继续拓展海外市场
继续开发微型车、小型车、中型车、紧凑型的新型
⑶研发新能源车技术，抢占新市场
⑷提高质量全过程控制和管理
⑴加强1.6L以上排量的市场拓展
⑵利用创新打破资历劣势
⑶利用出口提高利润
⑷开发使用高精技术
威胁（T）
⑴贸易保护
⑵经济危机影响
⑶低碳制约
⑴利用国企优势，打开贸易壁垒
⑵选择新的全球化发展战略
⑶进一步提高性价比，吸引潜在消费
⑴逐步退出MPV、豪华车等市场，做实现有汽车市场
⑵加大品牌推广，提高品牌形象
⑶节约生产成本，积累资本
1.2.6内部分析：
确认资源与竞争优势
步骤：
1.3奇瑞管理模式
在创新实践中，奇瑞探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，奇瑞“市场链”管理还被纳入奇瑞欧盟案例库。
奇瑞“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
面对新的全球化竞争条件，奇瑞确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。
1.4奇瑞的生产运作策略
1.4.1自制和外购结合
奇瑞以后的发展，从制造业向制造服务业转型，将生产外包，将精力用在产品研发和渠道服务上。
根据顾客的需求，确定产品设计，按设计的规格编制工艺，然后把制造任务外包，最后，在制造外包的情况下自己做产品检验，以保证质量。
1.4.2产品结构模块化
奇瑞的产品结构是模块化，不仅可以用于复杂产品的系统设计，还可以解释和指导企业业务活动的组织。
产品的模块化，与此相适应的便是产业结构的的横向一体化。
1.4.3订单驱动
个性化家电在国外已开始流行，一些发达国家从20世纪80年代末开始逐步淘汰预测驱动的大批量家电生产方式，在生产布局、技术工艺管理、组织流程上实行个性化，进行小批量生产，一条生产线可以生产几十种不同型号的产品，以满足不同消费者的个性需求。
也正是由于这样的原因和应对新经济时代的到来，奇瑞从四年前就开始实施了按订单生产，也就是订单驱动。
这样的生产可以满足客户的个性化需求从而取得较高的单价，避免盲目性，避免成品积压的风险，也可以从客户那里直接及时获得准确的需求信息。
1.5奇瑞的需求预测
1.5.1定性预测方法
1.德尔菲法：
（Delphimethod）
第一步：
挑选专家，具体人数视奇瑞公司预测课题的大小而定，一般问题需20个人左右。
第二步：
函询要求专家对所预测目标的各种有关事件发生的时间、空间、规模大小等提出具体的预测，并说明理由。
第三步：
各位专家再次得到函询综合统计报告后，对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。
案例分析：
该公司研制出一种新产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。
但公司需要对可能的销售量作出预测，以决定产量。
于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。
8位专家通过对新产品的特点、用途进行了介绍，以及人们的消费能力和消费倾向作了深入调查，提出了个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示：
单位：
（千件）
专家编号
第一次判断
第二次判断
第三次判断
最低销售量
最可能销售量
最高销售量
最低销售量
最可能销售量
最高销售量
最低销售量
最可能销售量
最高销售量
1
500
750
900
600
750
900
550
750
900
2
200
450
600
300
500
650
400
500
650
3
400
600
800
500
700
800
500
700
800
4
750
900
1500
600
750
1500
500
600
1250
5
100
200
350
220
400
500
300
500
600
6
300
500
750
300
500
750
300
600
750
7
250
300
400
250
400
500
400
500
600
8
260
300
500
350
400
600
370
410
610
平均数
345
500
725
390
550
775
415
570
770
分析过程和预测结果：
（1）在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此一般取后一次判断为依据。
则如果按照9位专家第三次的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：
（2）将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：
（3）用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：
最低销售量：
300370400500550
最可能销售量：
410500600700750
最高销售量：
600610650750800900
中间项的计算公式为
最低销售量的中位数为第三项，即400。
最可能销售量的中位数为第三项，即600。
最高销售量的中位数为第三、第四项的平均数，即700。
将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：
需要说明的是，如果数据分布的偏态较大，一般使用中位数，以免受个别偏大或偏小的判断值得影响；如果数据分布的偏态比较小，一般使用平均数，以便考虑到每个判断值的影响。
2.部门主管集体讨论法（jury
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