如何进行项目人力资源管理.doc

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如何进行项目人力资源管理

—论长沙TD二期工程项目人力资源管理

摘要：

在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。

在长沙TD二期项目中，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。

项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。

我认为，在项目团队的形成期，应侧重于人员的整合；在项目团队的震荡阶段，应侧重加强人员的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人员的激励和安抚。

项目概况：

长沙TD二期工程优化项目，共276个宠站，单价：

4800元/个，工期：

10个月，金额：

132万，人员配置：

每百个站配置4人，车辆塔工高峰期4人车。

目标：

最终达到集团验收标准。

项目人力资源管理包括组织，管理与领导项目团队的各个过程。

项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组织。

随着项目的进展，项目成员的类型和数量可能频繁的变化。

在长沙TD二期项目中人力资源管理主要分为组建项目团队，项目团队建议，管理项目团队以及后期表现阶段四大部分。

制定人力资源计划：

人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。

长沙TD二期工程是一个技术含量较高而又复杂的工程，此次项目的实施范围包含上述单站验证，单站优化，簇优化，全网优化，指标优等；在此过程中还包括车辆，塔工，设备等；直到项目工程结束验收。

什么时候项目需要什么样的人员配置，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放，这是项目启动之初就要考虑的问题。

根据项目的特点，项目部组织项目团队最后定义了传统组织机构图以图形方式自上而下的显示各种职位及相互关系。

WBS用来显示如何把项目可交付成果的分解，而OBS则按照现有的团队排列，并在每个团队下列出项目的活动及职责范围，就能看到自己的项目职责，例如：

长沙TD二期项目分为单站验证组，单站优化组，簇优化组，全网优化组以及指标优化组等，每个团队分布不项目工期的不同时期，并承担不同的角色和职责。

我们分别就每个组别指定了各负责人。

并且又对每个团队又做了祥细的分配。

　　为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，项目部组织项目团队认真编制了人力资源柱状图。

我们用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间，释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助

建设项目团队：

在制定了人力资源组织计划后，就需要按照计划招募相应的人员组建项目团队。

在传统组织机构图的组织中，项目经理需要到挑选相关技术人员及负责人，在选择相应团队成员的时候，不仅仅要考察人员具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。

由于每个项目成员都有各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作。

尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。

项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

我们部门已有专门的TD优化项目部：

项目经理，项目技术负责人，系统工程师，数据分析工程师，DT测试工程师，质量工程师，技术支持专家，资料员以及合作单位等。

我们在以往的工作当中已经形成了一种良好的默契以及端正的工作态度。

按照之前人力资源计划，我部门安排3个项目技术负责人，3名系统工程师，2名数据分析工程师，4名DT测试和程师，由于特殊原因，我们还需要免费增加2名DT测试工程师给客户使用6个月，我部门调2名DT测试工程师到客户项目组负责优化任务，在项目的开始和结束，双从公司聘请专业的技术总工作为技术总负责人，指导现场技术工作；在其他时间段外远程指导现场工作。

管理项目团队：

项目经理在管理项目团队时不是要去监视每个人员的做事过程，那是监工做的。

而是从管理制度、项目目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

　　制定良好的规章制度，使执行者既能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

项目经理是制度的制定者或监督者更应该成为遵守制度的表率，否则如何要求团队成员做到呢。

长沙TD二期项目要求各团队负责人率先项目组规章制度，这样才能要求各团队其他成员。

　　建立明确共同的目标。

团队中不同的角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值也会有很大的区别，项目经理要善于捕捉成员间的不同心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。

要尽可能地吸收团队成员的参与。

经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。

具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构，将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人。

长沙TD二期项目要求每周进行周会议总结，总结一周工作中所遇到的问题，以及后期的工作计划等。

。

长沙TD项目团队也经历过去震荡期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想工作有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。

此时，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。

当团队员工表现出不满情绪的时候，应该积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。

如果当时项目经理不能及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

　　营造积极进取团结向上的工作氛围。

为了营造这种气氛，项目经理奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要精神物质双丰收，对于出工不出力者要给予相应的惩罚，让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该是“所有的苦，所有的累都自己扛”，项目经理越轻松说明管理越到位。

不论在工作中还是生活中多关心照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，长沙TD二期项目设立了每个月考核奖金，对于每个月表现优秀或进步较快的员工进行奖励，以激励项目组工作积极的态度，这样在项目执行中才不会有问题出现。

　　在进行有效的项目人力资源管理以后，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。

在长沙TD二期项目结束后，项目的团队精神得到了全公司的表扬，以及得到客户的高度评价。

后期表现阶段的人力资源激励和安抚

　　任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。

因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。

就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

　　此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。

要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢

总结：

经过长沙TD二期项目，我也意识到在项目人力资源管理方面还存在很大的不足，还不能充分的进行人员资源管理。

如何对项目组成员进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用依然是一个很大的挑战，作为项目经理都应该系统的学习人员管理、心理学、行为管理、组织管理，积极提高自身的管理水平。

同时，项目经理如果能在项目中及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利、人事调整等方面的问题，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，这样对提高项目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。