生产线平衡的秘笈.ppt

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1,生产线平衡的秘笈,2,没有赚钱的企业是罪恶松下幸之助,当1￥8.26当1￥8.11企业有利润吗？

当1￥7.50,当石油1桶$30当石油1桶$40贵公司可承受吗？

当石油1桶$50当石油1桶$60,一.生產綫平衡概要,3,1.正确生产管理工厂改善图,4,2.造成成本高涨的因果图,5,3.总结降低成本示意图,降低成本,降低变动费,压缩固定费,降低单价,提高良品率材料利用率,提高生产效率、速度、灵活性,减少支出,最佳的采购,最佳的规格等级、原材料配比等,外协价格的降低,降低不良率,降低损耗,消除库存,改善设备开工率、改变生产方式,合理的采购战略,批量的改善,VA/VE,生产技术的改善,制造工艺的改善,外协批量改善,简化生产的设计,易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理,5S和减少浪费,6,4.生产管理的全貌,7,5、装配生产线安排流程,图面,试作,装配顺序的决定,时间分析,主线、副线区分,编成条件分析优先顺位作业位置设备,生产计划,稼动时间,规制时间推算,预测不良率等,生产线平衡（工程分割结合）,产品的尺寸作业性其他,所要工程数,工程间隔,所要作业人员,生产线长度,生产线速度,人员编成,全面工厂布置计划,搬运设备选定,生产线布置设计,工厂布置原则,场区空间分析作业空间保管空间,支援人员间接人员,出勤率其他,产品特性作业特性,输送带上的产品间隔,8,缩短准备时间方法,步骤1对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。

步骤2分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。

步骤3改善内部作业准备，缩短准备的时间。

工具的改善确定下一个要加工零部件的摆放位置确定加工完毕零部件的摆放位置改善零部件的装卸方法减少调整作业对于模具、夹具之高度，可进行标准化步骤4准备改善作业的进行步骤5藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目标,9,維持（Maintenance）:

遵守作業標準改善（Improvement）:

改良改善創新（Innovation，Break-Through）:

結構性改善滿足客戶潛在需求,改善,創新,維持,高階主管中階主管基層員工,維持/改善/創新三階段,10,維持:

（Standardization）DCA依標準SOP而DCA改善:

I（Improvement）DCA依改善之計劃而DCA創新,具體落實的方法:

QCStory,期望水準,現有水準,S:

標準化程序,SOP（P:

Plan計劃）D:

Do執行C:

Check檢查A:

Action行動,SDCA与PDCA,11,如何判定生产合理化？

设备的自动化程度不是判定的基准库存品的高低才是判定的基准库存高，生产合理化程度低库存低，生产合理化程度高降低库存才能达到合理化,12,如何达成自动化的目的,适应可能的生产,降低成本,品质保证,人性的尊重,及时生产的达成,作业人数的削减,改善活动（更正活动）,仅供给必要的数量,作业员在一周期时间内可操作许多机器,调查故障，或者是异常的根本原因,仅供给良品,人力操作和机器作业可以分离,指示灯点亮,必要的数量或者是作业完成，机器会自动停止,故障被发觉之后，机器会自动停止,自动化偏差（异常）发觉后机器会自动停止,13,省人化的过程,少人化为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化,使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小,省人化减少各制程的作业人数,连结U型生产线的机械配置,多功能作业员,修正标准操作流程,工作轮调,制程的改善,改善作业,机器的改善（自动化）,14,改善活动的框架图,生产力的提高,作业人员的削减（省人化）,标准操作流程表的修正,人性尊重,作业员提高士气,作业标准化,现场改善的活动,小集团活动,改善的动机,看板制度,QCC,提案制度,15,1、工程分析,所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。

二.工程分析及编排要点,16,2、工程分析的必要性,

（一）投入新产品的大量生产。

（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有必要重新安排。

（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必要改用生产线化。

（四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变更，修正工程分析必要。

（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其工程分析的顺序或重点会改变其编排。

17,3、生产线工程分析及编排要点,（A）装配顺序的考量。

（B）时间的分析。

（C）主生产线和副生产线串联。

（D）必要条件的分析：

a.优先顺序位分析b.作业位置分析c.设备限制分析（E）生产线平衡（LineBalance）,18,（F）工厂布置（LayOut）,a.搬运次数最少b.搬运距离最短c.弹性化安排，调整容易d.安全为原则

（1）需要空间

（2）传送工具（3）防火、防水、防震、噪音隔离e.管理的容易性f.与周边工程的关连性g.作业性h.治工具、半成品（WIP）等的置放区,19,生產線平衡1.測定標準工時2.決定不平衡率（N.B）-目標為5%以下（工作總點數*耗時最多工作點之標準工時）-工作總工時不平衡率=-x100%工作點總數x耗時最多工作點數標準工時,20,範例工作點123456標準工時（秒）292320373934N.B=（6x39）-182）/6*39）x100%=22%如將1.2.3合併並改由兩人操作則工作點123456標準工時（秒）36x2373934N.B=（5x39）-182）/5x39）x100%=7.1%不平衡率降低.少一人,21,传统的批量生产方式,每个工序均备足够的待加工半成品。

及已完成加工程序的半成品或完成品。

一个流的流线生产方式,将产品的各个加工工序连接起来，并且以单个流动的方式来完成生产。

22,三.传统生产方式的特色与缺失,-功能别、水平式布置-产能不平均产生乱流-单能工、多机台操作-前推式、大批量生产-设备高速化、大型化、多用途,23,按功能分别摆放机台,需要搬运来连接,尽量减少搬运次数,每次搬运批量大,等待加工半成品增加,延长车间流程时间,在制品数量大,厂房面积大,不良品批量大,增加管理难度,功能别，水平式布置,24,不同工序，速度不一,为达平衡，不同工序，机器数量不同,乱流现象产生,源流不清楚,无法找出不良原因,多重制程抽检,解决问题费时,多种问题并发,较难找出问题原因,容易产生误判,产能不平均，产生乱流,25,功能水平式布置,作业员，操作单一工序,单能工,一人同工序多机台操作,人数固定,只熟练单一工序,自扫门前雪,追求高速机台,追求个别效率,缺乏广变市场的能力,单能工，多机台操作,26,前工程有空有货便做，不管后工程是否需要,为减少换模，提高机器效率，批量愈大愈好,推式（Push）生产,大批量生产,后工程有寻找浪费,提早生产、占地方、多搬运,较难按排单顺序生产,在制品多掩盖问题,前推式，大批量生产,27,传统生产方式的特色与缺失,设备高速化、大型化、多用途,可动率低,超出市场需求,价格昂贵,追求稼动率愈高愈好,为设备效率而生产,库存增加,资金积压及浪费,增加管理负担,品质产生影响,仓储空间增多,睡觉的产品增多,28,传统生产方式的结果,现象结果结局,不良品多搬运多动作浪费在制品多稼动率低机动性小交期长场地大管理难,高成本低品质低利润反应慢竞争力低少创新,企业没有明天,29,迈向一个流的流线生产,一个流的流线生产方式,将产品之加工工程连接起来，并以生产一个、流动一个的方式来作业的生产方式,传统的批量生产方式的结果,30,四.一个流流线生产的特色与优点,产品别垂直式布置多能工，多工序操作整流生产，源流清楚设备速度适当，小型化，专用化后拉式，一个流生产,31,一个流流线生产的特色与优点,产品别、垂直式布置,裁断车缝组装,32,以产品别连结不同功能车间,减少搬运、停滞,递送以一个为基准,手上没有多余在制品,缩短交期时间,节省空间,不会积压在制品,容易查出不良品,管理容易,产品别，垂直式布置,33,产品别垂直式布置,作业员可操作多工序设备,多能工,作业人员可以少人化,操作技能多元化,适当机器速度,人员可变性大,追求整体效率,以市场为导向,多能工，多工序操作,34,固定工序，固定设备,最低瓶颈工序，决定产能,源流清楚,误判机会减少,容易解决问题,发现真因及时迅速,不堆积，流动迅速,有效自主检查,整流生产,源流清楚,35,一个流流线生产的特色与优点,设备速度适当、小型化、专用化,可动率高,零成品库存,价格低廉，可自行制造,追求可动率，稼动率由市场决定,为市场需求而生产,JIT及时生产方式,减少仓储设备,容易管理，成本低,流动迅速，保证品质,没有睡觉的库存,投资效益最佳,36,一个流流线生产的特色与优点,后拉式、一个流生产,后工程有需要时，才由后工程往前工程取需要量,依市场需要量决定生产速度。

以一个流方式生产,后拉式（Pull）生产,一个流生产,在制品少节省空间,生产顺序明确,前后工程自律，弹性调整,各工序作业稳定,生产市场需求量,37,五.一个流的生产方式,流线生产的演变过程一个流生产的魅力在那里?

一个流交期最快快速反应，交期最快,38,流线生产演变过程,39,一个流生产的魅力在那里？

（1）及早暴露潜在的问题

（2）迫使管理层面对各项问题（3）实实在在的减少各种浪费（4）发挥事半功倍的最佳生产力（5）快速反应，交期较快（6）为自动化流程建立基础,40,一个流交期最快,接单,投产,入库,出货,收货,生产交期,出货交期,收货交期,41,交期时间,几种常见的英文称呼,ThroughputTime（TPT）：

流通时间LeadTime（LT）：

前置时间CycleTime（CT）：

周期时间,生产交期时间,从材料开始投入第一工程加工开始，以迄完成最后一个工程，成为完成品入库为止的经历时间生产交期时间加工时间检查时间搬运时间停滞时间,42,快速反应，交期最快,快速反应（QuickResponse）为市场潮流，无法抗拒,生产交期客户要求,要建立库存，应付客户,预测计量性生产,高成本，低利润缺乏竞争力,生产交期客户要求,没有建立库存必要,接单生产,高利润，低成本，竞争力强,43,一个流动,交期最快,

（1）流线生产方式，避免在线外加工，并且要同步化生产，采用多次数，少批量生产方式。

（3）先进先出管理（顺序号码管理）遵守先进先出的生产方式（4）严格控制在制品数量（5）逐步降低瓶颈工序之加工时间，使产能不为其所限制（6）各工序加工时间之缩短,如何缩短交期,44,六.流线生产六要诀,要诀一：

意识革命化要诀二：

产品别垂直化要诀三：

生产线多数化要诀四：

流量一个化要诀五：

弹性化的布置要诀六：

同步化的工序,45,要诀一：

意识革命化,改善最大的困难在人，不在技术,在人意指思维方式,抛弃过去的成规，对流线生产的正确认识,不可一步登天，按部就班朝一个流的理想，持续改善,暴风雨来前总是宁静的要及早防范于未来,46,要诀二：

产品别垂直化,功能别水平布置,产品别垂直布置,产品别,以产品来建立个别的生产线,垂直布置,以产品加工所需之工序连结，连续生产,裁断组,车缝组,组装组,包装组,裁断机,慢跑鞋,足球鞋,登山鞋,裁断机,裁断机,针车,针车,针车,组装,组装,组装,包装,包装,包装,47,要诀三：

生产线多数化,一条大线,产出大却慢,分成数条小线,产出小却快,线愈多愈好,一条大线每天3600个产出大却慢,三条小线每天每条1200个产出小却快,压铸,喷涂,装配,检查,压铸,压铸,压铸,喷涂,喷涂,喷涂,装配,装配,装配,检查,检查,检查,好处：

交期快、效率高小单时，可多样生产大单时，一样生产,48,要诀四：

流量一个化,批量流：

压铸喷涂装配检查,一个流：

压铸喷涂装配检查,一个流：

每次加工一个，检查一个，传送一个至下工序二个流：

每次加工二个，检查二个，传送二个至下工序,一个流,与是天地之差的水准二个流以上的生产方式，皆称为,二个流,批量流,49,要诀五：

弹性化的布置,弹性化的布置,流线的弹性,设备的弹性,作业人员的弹性,U或二字型布置,逆时针方向,小型化设备,装设推轮,多工序操作,能走动作业,50,要诀六：

同步化的工序,同步化,将制造过程中所需之工序连接在一起，以同一产距时间（TT），一个流的方式来生产,将线外加工工序并入主要生产线而发挥同步的效果,51,七.如何设计流线生产线,第一步：

设定产距时间第二步：

测出工序周期时间第三步：

多数化及U形布置第四步：

落实标准作业第五步：

维持管理,52,第一步：

决定产距时间,依订单或市场预测量生产,依据下单数量交期生产,依据产距时间生产,每月（日）市场订单的需求量,车间每月（日）的操作时间,计算产距时间（TaktTimeTT）作业员每月（日）的操作时间TT每月（日）市场订单的需求量,53,第二步：

测出工序周期时间,制程时间（ProcessTime）PT人的时间（HumanTime）HT机器时间（MachineTime）MT,加工时间（PT）人的时间（HT）机器时间（MT）重叠时间,周期时间（CycleTime）CT指实际上平均每隔几妙钟，产出一个产品周期时间（CT）加工时间（PT）批流量当批流量一个流时，则CT=PT,54,重新认识输送带,

（1）设定每一工作站之距离（一般为80公分）

（2）在输送带上画上节距线（3）依据产距时间（TaktTime）、目标生产时间调整输送带之速度。

能具有节拍器的作用（4）产品不可从输送带拿下来装配、再送回输送带（5）产品在输送带传动过程中，同时完成装配工作。

生产量若超前或落后时，能立即显现出来。

（6）要有停线之功能，做为改善的之用,55,第三步：

多数化及U形布置,要朝多数生产线发展,一个工序，一台设备,线愈多，每线TT愈长,流水线平衡损失最小,流线生产线布置原则,1.依工程顺序，将设备尽量靠拢2.以U字形、逆时针方向布置3.材料入口及产品出口，出U字形两端4.人员尽量配置在U字形内侧,56,第四步：

落实标准作业,1.人员配置依据需求人数，将每人的作业时间尽量安排等于产距时间按产距时间出产品2.作业顺序依照产距时间，各工序加工时间，及工程间的走动时间而定作业顺序与工序顺序可同向或逆向,标准作业要项,57,第五步：

维持管理,依标准作业所制订的人、机、物组合，确实依据产距时间，按时生产所需之产品。

维持管理之意义,维持管理常用之工具,

（1）标准作业书

（2）生产标准板（3）每小时生产管理表（4）生产品质信号板（5）生产绩效趋势图（6）多能工训练表,58,1.输送带使用的迷思？

愈长的输送带，效率愈好？

人愈多的生产线，效率愈好？

速度愈快的装配线，效率愈高？

生产线平衡效率损失之根本原因？

八、使用输送带的新想法,59,2、重新认识输送带,

（1）设定每一工作站之距离（一般为80公分）

（2）在输送带上画上节距线（3）依据产距时间（TaktTime）、目标生产时间调整输送带之速度。

能具有节拍器的作用（4）产品不可从输送带拿下来装配、再送回输送带（5）产品在输送带传动过程中，同时完成装配工作。

生产量若超前或落后时，能立即显现出来（6）要有停线之功能，做为改善的之用,60,调快输送带速度，可以增加产量？

调慢输送带速度，可以增加产量？

为什么？

3.动动脑？

61,案例,某户外灯组装生产线，共有30位装配工人1.每小时标准产量为400台，每天工作8小时2.所有的装配工具为简单工具，如电动起子板手，粘贴胶带等，没有贵重，测试设备及仪器。

3.员工流动率低，平均年资3年以上。

4.每天约有3个机型更换，每次换线约停止生产20分钟5.每个员工将产品自输送带拿至工作台及放回输送带上各要1.5秒。

你认为有何改善妙方？

62,原方法：

每天工作时换线3次，浪费20分360分1小时有产量时间8H1H7H产量400台/H7H/天2800台/天原有TAKTTIME3600秒/4009秒每个工人搬运1.5秒23秒有附加价值组装时间为9秒-3秒6秒所有每台需工时9秒/人30人270秒总时间有附加价值时间6秒/人30人180秒组立无附加价值时间3秒/人30人90秒搬运,63,建议方法：

如分成三小组操作，每组每天换线1次有产量时间8H-20分7H40分将原有工作量分组10个工人组装180秒10人18秒再加上自输送带取放产品共3秒则新的TACTTIME=18秒3秒21秒产量则为7H40分21秒1314台/10人每10人小组产量为1314台/组原有30人可分为3小组则则总产量为1314台/组3组3942台产能为原来之3942台2800台141,产能提升41,64,移动化的设备改革,设备能有轮子,管线由上接下来,65,九.推动一个流的难处与对策,难处1：

动作不稳定难处2：

机器的问题难处3：

品质不稳定难处4：

培养多能工困难难处5：

不愿站立工作,66,1.动作不稳定,现象动作不稳定时间起伏大工序不平衡堆积或停工待料效率及产量低回复再制品高之批量生产,对策解决不稳定之原因标准作业方法落实由单能工多能工由独善其身推已及人建立团队互助队伍,67,2.机器的问题,现象不稳定故障多一个流流不下去TT形同虚设恢复批量生产,对策做好TPM不可7天24H满载有时间保养及应付高载可动率100按计划生产，效率高,68,3.品质不稳定的问题,现象品质不稳不良，返工多生产不足或中断不能如期交货回复批量生产,对策建立一个流的生产线查明真因，减少不良同步返工，找出祸根品质是制造出来的防错装置三不政策制程能力提高,69,4.培养多能工困难,现象培养多能工困难工序长不易学，易错工序短好学，不易出错流动率高，培养工留不住简单单能工，人数多速度不易配合TT,对策具体留人方法多能工，少待料，愿意学多能工，多工序，互相支援动作改善简化，学习容易效率愈高，愈有积极性,70,5.不愿站立工作,现象站立工作太辛苦坐着作业无法多工程，支援其他工序单能工操作人多，动作简单不平衡，产能低,对策柔性劝导多工序走动，非站立高脚靠椅效益挂钩设置，防疲劳垫习惯成自然,