如何制定企业年度培训计划.docx
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如何制定企业年度培训计划
新员工入职培训内容
很多企业对于新员工入职培训特别重视，新员工入职培训内容也是五花八门。
笔者结合自己的工作经验，认为新员工培训内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。
意志培训
意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。
军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。
时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。
军训期间，建议晚上不要用来搞军事训练，而应利用这个时间开展多样化的各类活动，以丰富生活，淡化军训的枯燥感。
比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等，这样既能加强新员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才。
认知培训
认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。
认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。
认知培训时间2天为好，建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方，并安排座谈交流。
认知培训结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。
职业培训
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。
其内容主要包括：
社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。
需要注意的是职业培训的形式一定要多样化，不宜用宣讲式，尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。
当然，职业培训结束时还是可以进行考核的，建议采用开放式的考核方式，比如论文或者情景模拟等。
技能培训
技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。
个人认为技能培训有两种培训模式：
一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。
不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。
最后，补充说明一点：
新员工培训并不是其上岗后就结束了，而应该在一定时间段里面给以保持，最好能保持到1－2年，因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给与支持与引导，从而使员工能够更快的进步、更好的发展，也能为企业做出更大的效益贡献。
如何制定企业年度培训计划 临近年底，许多公司的培训部门都在着手准备公司明年的年度培训计划。
然而很多时候你可能会对如何制定培训计划有些束手无策。
年度培训计划对于任何公司而言都很重要，但同时也是培训组织者最感棘手的工作。
因为它不仅与公司未来的发展息息相关，而且还需要得到公司管理高层及各部门的支持，尤其是在如何有效地运用组织资源——经费、人力、设备等以发挥更大成效方面，确实需要下一番功夫。
以下步骤或许可以帮助我们制定一个比较完善的培训计划。
一、收集相关资讯闭门造车固不可取，众说纷纭也未必管用。
在拟定计划前，应该首先征询公司管理高层的意见，因为从公司的角度出发，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。
而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。
通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。
其次，可以设计一些有启发性的培训需求调查问卷提供给公司各部门的主管，以了解他们面临的问题和需求。
但仅仅如此还不够，我们还需要与其中一些部门主管进行访谈，以探寻和确定他们的需求。
当然如果有可能的话，也可以将意见征询的范围适当扩大，以获得更全面的资讯。
在掌握了这两方面的第一手资料后，我们还需要收集并分析其他一些有关的资料：
如公司的价值观、人力资源培育方针、人力资源结构、预算、组织工作流程、以往培训档案、参考资料（如自有培训部门实力、外部培训公司资料、培训场地等）等。
二、制定培训计划草案在公司、部门及个人的需求明确后，我们即可结合上述其他有关资料，在分析整合后制定出一个初步的年度培训计划（包括培训主题、举办时间、培训目的、培训对象、人数、课时、预估费用等），然后邀请各部门主管举行一个小型会议。
在会议上可由培训部门先做一个简报，然后通过集体讨论的方式达成共识。
值得注意的是，我们邀请这些主管出席的目的并非是一个例行程序，而是希望他们的积极参与。
在很多情况下如果安排得当，我们是可以得到中肯的建议的，而且在共同参与的基础上得出的结果，也会得到各部门今后的密切配合和支持。
这些主管也乐意对此培训计划做出正面的回应与承诺。
会后我们可根据大家的意见进行汇总和考虑，然后制定出较为符合各方面需求的培训计划草案，并以书面或简报形式向最高管理层提出，在经核定后即可制作出一份年度培训计划大纲分送总经理和各部门主管，以便于主管在安排人员培训方面能预先配合。
在一些鼓励授权或给与员工更多自由发挥空间的公司里，我们也可以在举行讨论会议时邀请最高管理层一并出席，但这样做有时也可能会冒使会议无疾而终的风险。
三、制定完整计划在年度培训计划大纲完成后，我们还需要继续完成所有的细节，包括落实完善整体培训计划和个别培训计划的细节部分。
其中需要我们进一步明确的是：
主题、谁来教、教什么、教谁、什么时候教、在哪里、如何进行、多少费用等。
当然，以上只是我们的一些意见，具体的培训计划拟定步骤还应根据各公司的不同实际情况来考虑。
在这里我们还愿意提供一些培训计划的制定原则供大家参考：
1）培训计划首要考虑的是公司整体发展和经营需要。
2）培训计划的拟定需要尽可能地由所有相关人员共同参与。
3）培训目标要根据培训需求调查的结果来设定，不仅要以大多数人的意见为焦点，还要善于分析判断调查中反映出来的问题，提出培训解决方案。
需求调查的方式要多样化，单一的问卷形式通常效果都不会很好。
4）在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。
5）尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是结员培训时间上的承诺。
6）可以考虑一些促进/提高学员学习积极性的措施。
7）在评估培训成效方面，应以学员的成长和实际工作绩效为基础。
虽然企业培训的目的是为了组织自身发展的需要，但卓有远见的企业还应当看到自己所肩负的社会责任及对员工未来成长的义务。
因此，当我们在制定培训计划时，最理想的境界是不仅能看到企业绩效提升的希望，还可以预见到对员工个人成长和社会的价值。
作为一个要想有发展前途的公司，培训必不可少。
对于你公司的情况我建议分两步走：
首先先请一些同行的前辈或学府的教授来暂时授课以增加员工的理论水评，同时高薪聘请有经验的人员加入集体以增加员工的实际经验，从而保证现有员工能以最快的速度进入工作状态；其次在公司步入正轨之后，完善培训制度，我建议要专门成立一个培训机构，主要负责新人培训以及老员工新理论的培训。
在这个培训机构中主要由经验老道的人员组成。
在能力允许的条件下，定期的由自己或外面请来的高手培训。
同时要注意公司内部人员的交叉培训，使得每个人对公司的运作有一个全面的了解，这样才能够通观全局来最佳的完成自己的本职工作
执行力一直是公司的难题。
一张白纸黑字上的制度若不执行，就如一张白纸。
执行力不是一个的人事，而是做为基层管理共同的工作职责，在执行过程中如何去指导员工遵守制度，如何激励员工，提高积极性。
做其层管理执行需要多点耐心，多些容容，多些良好的职业道德与素质心态。
很多内企制度中只会看到一些罚款规定，总天这个没做好就罚，那个没做好就罚，从来没有奖励制度。
有奖制度只是白纸一张。
当一个新员工加入公司时，看到条条罚款规定，心里又是怎么想？
给人一种恐惧与不稳重心态，害怕。
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执行力问题，重点在于企业高层的决策和中层的管理，而非基层的行动。
现在的企业，高层往往只看着基层，夸大了高层的决策的正确性，忽略了中层的管理作用，过分强调了基层的行动重要性。
如此一来，高层事无巨细都要管，过的太累；中层有名无实，有责任没权力，干起来没劲，于是学着推委；基层只有责任和义务，成为包身工。
这样导致的后果是，高层召集中层开会，数落一些部门一些人的不是；中层又无话可说，散了会只能叹气；基层永远不知道为什么会这样，没有人告诉他们为什么错，该怎么做。
于是，高层开始想办法让基层如何把事情做对，把自己弄成家长；中层得过且过，人人自扫门前雪，不管他人的死活，或者想着什么时候跳槽改变一下现状；基层让自己变得冷漠而麻木。
于是，执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合：
把事情做对还是做正确的事？
谁来告诉执行者如何正确的做事？
完成与没完成、完成的质量好或坏，有没有相应的奖惩措施？
这些奖惩措施能不能被正确、及时的执行？
其中不可量化的指标又如何判定？
奖惩制度的制定是否合理？
任务下达是否合理？
决策本身是否正确？
……这些原来属于高层和中层的事，都直接发生在高层和基层之间了，架空了中层，对企业有何利益可言？
即便只是个工头，也至少得给他个哨子吧。
执行力差是谁的责任？
近期同很多开工厂-----生产型企业的朋友在聚会时，谈论最多的一个话题：
有些企业主经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：
新的营销策略、公司管理方案已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；生产部对生产成本审核非常严格，但最终核算时发现费用增加了但产量没增加；各部门都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……此时大部分企业主都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，个人认为这种观点是不对的。
执行力差是现象，管理不善才是本质。
外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。
实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企及一些成功企业进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。
结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。
申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：
城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。
结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。
但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。
这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
知道干不好没什么坏处来自于三个方面：
一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？
不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。
当罚而不罚严重坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确 对于销售、生产环节业务线来说，目标明确就是要落实指标。
指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售、生产管理中最重要的事。
大多数公司的年度销售指标也都分解到每个人，甚至分解至每个季度、每个月、每周、每天，但这还远远不够，销售、生产指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是周工作计划制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。
工作单在两种情况下会发挥明显的作用：
一是跨部门协作时。
由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。
比如，市场部和生产部就工程更改、客退返修机问题的合作中就可用到，工程更改、客退返修如何改动，规格、测试标准、检验要求等等很多细节，如果单纯电话、生产指令单沟通会有很多歧义，写出内部联络单就很清楚，从而提高工作效率。
二是主管级管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，内部联络单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。
如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。
执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。
不合理的原因有两个：
（1）外行管内行；
（2）责权利不对等。
比如有些企业里生产负责人不掌握生产人员、协作部门人员的人事权，招聘和辞退都是老总说了算，这样如何保证负责人的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？
这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。
比如，这种例子太多了，请各位自已去想想发生在你身边的实例吧。
4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：
力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每台激励0.01元”，就比“100%完成任务后超出部分按1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响人员的年度奖金。
5、考核有效 考核有效要做到三点：
一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。
也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。
比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
有的公司设有客诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非客诉的都是有理的，如果对生产部\品质部\市场部考核这个指标，只会迫使会放弃很多行动,担心出错,从而牺牲公司利益。
（这一点我在公司推行,但在实际评估时,很难操作,可老板要求增加这一条,很难啊！
个人意思是将客诉不列入考核指标,但要作出明确规定,当确认是公司内部原因造成客诉,追查最终责任人,从重处理, 处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
） 近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内私营企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯市场的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。
当企业在高速成长时，这种不匹配被利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
国家在对经济进行宏观控制,市场竟争激烈,行业利润下降时,大家都又在谈论着另外一个主题-------提高产能、提升品质、降低生产成本，而没有真正用心去从根本上来解决企业管理的问题。
当一个企业在管理过程中真正解决了执行力的问题，才有可能实现提高产能、提升品质、降低生产成本，使公司的产品具有市场竟争优势，才能尽最大可能的满足客户需求。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。
要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
要做好车间管理，首先要正确认识车间管理的投入和产出（结果）。
车间管理的投入可以归结为4M1E等5个方面，即人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）。
车间管理的产出，通常可以量化为品质Quality、成本Cost（效率等）、交货期Delivery（计划完成情况）、安全Safety以及员工工作积极性Moral。
厘清了车间管理的对象之后，你就可以进一步研究怎么管的问题了。
很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向），管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。
4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶化等等都可能带来不良的管理结果。
因此，管理者的首要任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的稳定性来达到保障管理结果的目的。
车间混乱属于环境方面的问题，你可以根据以下建议尝试改善一下：
车间为什么会乱？
回答是因为东西多！
如果车间里只有一样东西的话，不管你把它放到哪里？
车间是不会乱的。
但是东西多了，如果还随便放置，那就只有一个结果：
乱。
因此，乱并不是某一个人的问题，而首先是客观条件造成的。
解决这个问题，说到底需要你带领员工做一次彻底的5S，经历一次从“乱”到“治”的过程。
●∙∙∙∙∙∙∙∙整理：
把车间里要的和不要的物品彻底分开，处理（移走或废弃）不要的。
●∙∙∙∙∙∙∙∙整顿：
根据三定原则（定位、定量、定容），把留下来的东西进行定位摆放，给每一个物品安一个家，并进行可视化标识。
●∙∙∙∙∙∙∙∙清扫：
对设备、场所、工具、物品等所有看得见的和看不见的地方进行一次彻底的清扫（某种意义上的大扫除，或者说洗澡）。
●∙∙∙∙∙∙∙∙清洁：
制定几个能够持续运营整理、整顿、清扫的基本规则。
约束员工按标准处置无用物品；按标准和标识摆放物品，督促员工用完工具、物品后及时归位；约定员工每天进行日常清扫，比如工作开始前，工作结束后各5分钟时间做清扫（定义和准备好清洁工具），以保持现场整洁。
●∙∙∙∙∙∙∙∙素养：
按标准督促员工做好现场的整理、整顿、清扫的同时，制定一些能够容易遵守的员工守则、行为规范等，重重复复地对员工实施教育和训练。
读了上面的文字之后，也许你会说，这些都明白，可是就是不知道怎样让员工持续做到这一切。
根据我的经验，要做到这一切只有一个办法，即领导坚持到现场督促员工按标准做，时间长了，员工就有可能形成良好的习惯。
我有一位总经理朋友告诉我，他为了让员工养成良好的习惯，花了一年时间雷打不动地做了一件“小事”：
让员工系好工衣上的风纪扣。
这是一家外资企业，有一千多名员工，他到任的时候工厂比较乱，特别让他不能忍受的是，员工的工衣都穿不整齐。
他决定彻底改变员工懒散的面貌。
他开了一个小会做了布置，告诉楼面保安，只要有员工的工衣没有穿端正，比如风纪扣没有扣的，先留下，马上电话通知部门经理来领人。
美好的是，他对员工和经理没有任何处罚，只要求经理来到门口确认员工的问题并当场进行指导。
这位总经理本人也经常（不定期）地站在门口确认遵守和执行情况，就这样整整坚持了一年之后，这家公司的员工完全是另一个面貌。
因此，只要你有足够的耐心，让一个乱的现场变得不乱是完全有可能的。
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