背诵人力资源管理师四级复习重点Word文档下载推荐.docx
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5、文件审批效率。
指一项报告或其他文件从转到负责人手中到批复的时间。
6、文件传递效率。
指文件从发出单位至到达接收单位的时间，主要是企业内部的传递效率。
（三）调查研究法
调查研究法与档案记录法的主要区别：
调查研究法这种方法可以用语采集组织过去和现在的决策机构效果、决策效率、决策效果、执行效率、文件审批效率和文件传递效率、各横向机构之间的协调程度、各组织内部信息传递的畅通程度，以及信息自上而下或自下而上传递的速度和质量等
具体方法：
1、询问法
（1）当面询问法
优点：
机动灵活，不受时间、地点的限制；
调查者可以直接、深入地了解与被调查者的真实观点，采集到的资料比较全面、可靠。
缺点：
耗时长；
成本高；
调查结果易受调查者的主观因素影响，对调查者的素质要求较高；
调查范围较窄，采集到的信息不具代表性。
适用：
采集内容比较复杂，要求比较细致的信息。
（2）电话调查法
成本底，速度快，调查面广，量大，还能设置统一的调查询问表格，采集的数据便于统计处理。
适用于要及时采集的一些简单信息，尤其是在只要了解被调查者对某种情况的看法，如是与非、好与坏、正确与错误、要与不要等
（3）会议调查询问法
调查者可以直接倾听被调查者的观点；
调研双方有互动的机会；
与当面询问法相比，花费的时间和费用较底，效率较高。
缺点：
受时间和地点的限制；
与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；
互动过程中，被调查者易受他人影响。
学者、专家或企业高层人士
（4）邮寄调查法
成本低；
不受行业和区域的限制，调查面广、量大，采集到的信息广泛、全面；
不受时间限制，被调查者有充分的时间进行深入的思考。
邮寄往返麻烦，耗时长，回收率低，有时甚至会影响调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难。
采集内容比较简单，答题要求不高，时限较长的调查。
（5）问卷调查法
费用适中，回收率较高，效果良好。
2、观察法
在调查过程中，被调查者不知道自己正受到观察，他们的行为不受外界因素的干扰，因此采集到的信息可信度较高。
被调查者往往只能观察到被调查者的表面行为，难以把握其心理变化，了解其思想，因此需要较长时间的观察，才能得到理想的结果；
但时间延长，费用也会随之增加。
（1）直接观察法。
能较客观地获得高准确性的第一手资料。
调查面窄；
有时会被被观察者觉察，引起误解。
采集内容复杂多变，被调查者比较集中，被调查内容固定但调查地点可变的调查。
（2）行为记录法
采集内容复杂多变，被调查者比较集中，调查地点固定的调查。
企业组织信息的处理是指对调查研究所获得的资料进行去粗取精、去伪存真的筛选，并对资料进行科学统计和综合分析的过程，包括企业组织信息的分析，调研报告的撰写，企业组织信息的传输、存储和检索。
一、企业组织信息的分析
（一）可靠性分析
（二）数理统计分析
（三）经济学分析
对企业组织信息进行经济学分析，最常用的方法是SWOT分析法。
S表示组织优势;
W表示
组织劣势;
O表示组织面临的机会;
T表示组织面临的威胁
组织面临的是计划还是威胁，拥有有多少优势、多少劣势，主要取决于组织实力。
二、调研报告的撰写
撰写调研报告必须坚持真实、完整、客观和适用的原则，具体应当注意以下几点：
1.必须说明调研资料的来源，以示可靠性
2.必须说明对资料进行统计分析的方法，以示资料的科学性
3.必须说明被调查对象的基本情况，以示资料的可信性
4.必须对企业组织信息进行分类
三、企业组织信息的应用
（一）企业组织信息的传输
（二）企业组织信息的存储（三）企业组织信息的检索
二、现代企业组织结构的类型
（一）直线型（军队式结构）
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
组织结构缺乏弹性；
组织内部缺乏横向交流；
缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；
经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）职能制
1）提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；
2）充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导3）可有更多时间和精力考虑组织的重大战略问题4）提高各职能专家自身的业务水平；
各职能管理者的选拔、培训和考核的实施
1）不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；
2）直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，在、互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；
3）机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；
4）由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；
5）决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。
计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。
（三）直线职能制适用：
现代企业
（四）事业部制
总原则：
集中决策，分散经营。
优势：
1、有利与最高层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局的发展战略。
2、有利于增强事业部管理者的责任感，发挥他们的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
3、实现高度专业化。
1）容易造成机构重叠、管理人员膨胀的现象。
2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
（五）超事业部制
1、联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势。
2、大大增强了企业的灵活性和适应性。
3、使总经理将自己的时间和精力集中在企业重大的战略性决策上。
1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。
2、管理人员增多，企业费用增加。
适用：
适用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业。
（六）矩阵制
1、有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题。
2、能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同的人员集中在一起，组建方便。
3、能使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难。
4、为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。
组织关系比较复杂。
三、组织结构设计的实施要则
（一）管理系统一元化原则
一般来说，从事正常日常工作，可管辖15—30人；
从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖3—7人。
（二）明确责任和权限的原则
责任：
指必须完成与职务相称的工作的义务
权限：
是在完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。
（三）优先组建管理机构和配备人员的原则
（四）分配职责的原则
（一）组织结构图绘制的基本图式
1、组织结构图：
说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。
2、组织职务图：
表示歌机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
3、组织职能图：
表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。
4、组织功能图：
表示某个机构或岗位主要功能的图。
（一）、工作岗位研究的概念
工作岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。
更确切地说，他是以企业单位各类劳动者的工作岗位为对象，采用多种科学方法，经过岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类等多个环节，制定出工说明书等人事文件，为人力资源的战略规划、招聘配置、绩效考评、培训开发、薪酬福利、劳动关系等项管理提供规范和标准的过程。
（二）工作岗位研究的特点
1、对象性2、系统性3、综合性4、应用性5、科学性
（三）工作岗位研究的相关概念P19
职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。
工作是构成岗位的前提和基础。
二、工作岗位研究的原则
（一）系统的原则
任何一贯系统都具有以下四个基本特征：
1、整体性2、目的性3、相关性4、环境适应性
（二）能级的原则工作岗位能级从高到底，可区分四大层次：
决策层、管理层、执行层和操作层。
（三）标准化原则标准化表现为简化、统一化、通用化、系统化等多中形式和方法。
（四）最优化原则从中优选出成本费用底、效用信度较高的方法。
三、工作岗位调查
（一）工作岗位调查的意义
工作岗位调查是以工作岗位为对象，其目的是：
1、收集各种相关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述。
2、为改进工作岗位的设计提供信息。
3、为制定各种人事文件、进行岗位分析提供资料。
4、为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要
工作岗位调查的方式
（一）面谈
注意事项：
1、尊重被调查人。
2、根据调查目的布置面谈环境。
3、面谈中，应允许被调查人长篇大论，直到他自己认为无话可说为止。
4、调查人对重大原则问题，应避免发表个人的意见和观点，做到“引而不发”。
5、面谈中，应避免命令式提问，而采取启发式提问。
（二）现场观测
如测时、工作日写实、工作抽样等。
注意事项：
1、对调查的工作事项要多提几个为什么。
2、调查人应在不引人的地方进行观察记录，以防干预员工的正常工作。
3、应选择多处场地对同类岗位进行观察。
（三）书面调查
影响因素：
一调查表本身设计的合理性。
二是被调查人文化水平的高低及填写时的诚意、兴趣和态度。
（一）岗位写实的功能
工作岗位写实是按时间消耗的顺序，对某一岗位的员工在整个工作人内的工作活动情况，进行观察记录和分析的一种方法。
其基本功能有：
1、全面了解被调查对象在一个工作日内工作活动的情况，掌握其具体的工作内容、程序、步骤和方法。
2、通过必要的提问，深入了解事件的背景及其产生的原因，透视在重要或细微表现的背后所隐含的真相。
3、掌握员工工时利用情况，分析工时损失的原因，为提高岗位的工时利用率提供依据。
4、可以发现企业营销、生产、技术、财务、人事等方面管理工作的薄弱环节。
5、为最大限度地增加产量，规定员工和设备在工作人内合理的负荷量，确定劳动者体力劳动强度的级别等提供必要的依据。
6、可以满足岗位调查表中所需填写的大部分项目的要求，采集到更具体翔实的数据和资料。
（二）岗位写实的种类
根据岗位调查对象的不同，岗位写实可以区分为：
1、个人岗位写实2、工组岗位写实3、多机台看管写实4、特殊岗位写实5、自我岗位写实
（三）岗位写实的原则
1、写实人员不能向被观察者任意发号施令，强加于人。
2、写实人员应一真诚友好的态度和行为，善待被观察者，与其建立和谐的工作关系。
3、写实人员在观察写实的过程中，应当循循善诱，积极引导，排除各种干预和阻力，保证写实的顺利进行，以获得理想的岗位信息。
（一）作业测时的概念：
是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。
1、为制定工时定额提供数据资料。
2、使操作方法合理化、科学化，不断减轻员工的体力消耗和劳动强度。
3、合理确定各工作岗位的劳动负荷量，改善劳动组织，提高劳动生产率。
4、为掌握劳动的劳动负荷量，以及进行体力劳动强度分级提供依据。
5弥补岗位写实无法获得的工时数据资料。
实际工作日长度=[工序单件平均作业时间×
（1+放宽率）]×
每个工作日员工平均完成的合格产品产量
（三）岗位写实与作业测时的区别
1、两者的研究范围不同。
岗位写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；
而作业测时只是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况。
2、两者观察的精细程度不同。
岗位写实较粗略，作业测时较精细。
3、两者的具体作用不同。
岗位写实的目的主要是为了掌握一岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料，为岗位分析设计提供依据作业测时是为了改进工序作业活动的内容，使操作合理化节约工时消耗，确定先进的劳动定额。
（一）、岗位抽样的特点
1、使用范围广2、节省时间，节约费用。
3、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。
4、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。
稳定系数=测时数列中最大的数值/测时数列中最小的数值
（稳定系数越接近1，说明测时数列中波动越小，比较可靠；
相反，说明数列中波动越大，可靠性越小。
）
工作岗位调查的其他方法：
1、技术会议法2、结构调查表3、日志法4关键事件法5、设计信息法6、活动记录法7、档案资料法
企业员工统计包括人数统计和结构统计。
一、工作时间统计的意义
1为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。
2、为了企业产品成本核算提供依据。
3、为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。
4、为提高工作效率提供依据。
二、工作时间的构成
1、日历时间
2、制度公休时间。
我国的法定休息日，全年共有104天，加上全民的节假日10天，我国制度公休时间为114天。
3、制度工作时间。
员工全年月平均工作天数和工作小时数分别调整为20.92天和167.4小时。
4、缺勤时间5、出勤时间6、停工时间。
分停工被利用时间和停工损失时间7、非生产时间
8、制度内实际工作时间。
他是工作时间的核心部分，实际工作时间是制度内从事本职工作时间与停工被利用时间之和。
9、加班时间10、全部时间工作时间
一、劳动定额的基本概念。
劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。
主要包含以下几点要点：
1、劳动定额是在一定条件下制定的，劳动定额不能脱离具体的生产、技术、组织条件。
2、劳动定额的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。
3、劳动定额可以采用多种计算方法。
4、劳动定额是在生产或工作进行之前预先制定的。
5、劳动定额所规定的是完成合格产品或符合质量要求工作任务的劳动消耗。
二、劳动定额的种类
（一）按劳动定额的表现形式分类
1、时间定额2、产量定额3、看管定额4、服务定额5、工作定额6、人员定额7、其他形式的劳动定额
（二）按劳动定额的实施范围分类
1、统一定额2、企业定额3、一次性定额
（三）按劳动定额的用途分类
1、现行定额2、计划定额3、设计定额4、不变定额
（三）按劳动定额编制的综合程度分类
1、时间定额2、产量定额
三、劳动定额的内容
（一）劳动定额的制定
（二）劳动定额的贯彻执行（三）劳动定额的统计分析（四）劳动定额的修订
劳动定额的贯彻执行采取以下几项标准：
1、劳动定额的大小。
2、是否按劳动定额组织企业的生产经营管理。
3、是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”。
4、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。
工时定额和产量的换算
T=1／QQ=1/TQ：
工时定额T：
产量定额
一、劳动定额的影响因素
（一）与设备、工具有关的因素
（二）与生产情况、生产过程有关的因素（三）与操作方法有关的因素（四）劳动力的配置与组织有关的因素（五）与工作地有关的因素（六）与各种规章制度及其他有关的影响因素
二、制定劳动定额的科学依据
1．技术依据。
包括：
生产条件；
对工作地的供应服务和组织的状况；
操作者的技术水平、经验和技能。
2．经济依据。
劳动者在一定的工作时间内工作负荷程度；
整个生产周期和产品总劳动量。
3．心理生理依据。
劳动环境和生产条件对操作者的影响；
工作时间的长度和休息时间的比重；
劳动分工和协作的状况。
1、经验估工法。
优点：
简便易行，工作量小，能满足定额制定“快”和“全”的要求。
易受估工人员的水平和经验的局限，出现定额偏高、偏底的现象，制定的劳动定额准确性较差，定额水平不易平衡。
2、统计分析法
3、类推比较法
做法：
（1）把产品结构和工艺相同的零件或工序进行分组排列，在各组中选择具有代表性的典型零件，并根据直径、长度、精度、重量等影响工时消耗的因素，按照工序制定出典型定额标准。
（2）根据典型定额来类推比较，制定同类型相似零件的工序定额。
简便易行，工作量小，便于保持定额水平的平衡，也有利于提高定额的准确性。
需要制定一套典型定额标准，工作量比较大。
4、技术定额法
步骤：
1、分解工序2、分析设备状况3、分析生产组织与劳动组织。
4现场观察和分析计算
一、人力资源费用的的构成
人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。
（一）、人工成本
人工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用。
主要包括：
1、工资项目2、保险福利项目3、其他费用
（二）人力资源管理费用
主要包括：
1、招聘费用2、培训费用3、劳动争议处理费用
二、人力资源费用预算的原则
1、合法合理原则2、客观准确原则3、整体兼顾原则4、严肃认真原则
（一）工资预算的步骤
（1）单纯从工资费用预算、结算结果发展趋势进行预测。
2
从公司的生产经营发展趋势进行预测。
（3）结合最底工资标准、消费者物价指数和工资指导线，以及企业高层领导对下一年度工资调整的意向，对比分析并调整预算方案一、二，形成最终工资预算方案。
（二）社会保险费与其他项目的预算
1、分析检查和对照国家相关规定，考察对涉及员工权益的项目有无增加和减少，标准有无提高或降低。
2、掌握本地区相关部门公布的相关员工上年度工资水平的数据资料。
3、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
二、编制人力资源管理费用的预算
费用的预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。
一、人力资源管理费用核算的要求
（一）加强费用开支的审核和控制。
（目的是控制成本、节约能耗、提高经济效益）
（二）正确划分各种费用的界限。
（三）适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法。
二、人力资源微观管理不当导致的成本
（一）直接成本
1、在纪律和监控方面2、在工作绩效方面3、设备仪器用具方面4、生产安全方面
（二）间接成本
1、在工作态度2、在交流方面3、在工作关系方面
一、确定具体项目的核算办法应注意的问题
1、人员招聘与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。
2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。
3、某些成本项目部分交叉。
一、人员招聘的定义
人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
人员配置是根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则。
从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施、招聘评估三个阶段；
狭义的招聘指的是招聘的实施阶段，其中重要包括招募、筛选（或称选拔、选择、挑选、甄选）、录用三个具体步骤。
二、企业人员补充的来源
可以分为内部补充和外部补充。
（一）内部招募的优势与局限
1准确性高2适应较快3激励性强4费用较底
不足：
1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
2、容易造成“近亲繁殖”。
3、不利与冒险和创新精神的发挥。
（二）外部招募的优势与局限
1、带来新思想、新方法。
2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用。
1、筛选难度大，时间长。
2、进入角色慢。
3、招募成本大。
4、决策风险大。
5、影响内部员工的积极性。
三、竟聘上岗
理论基础：
能岗匹配
竟聘上岗是采用科学的选拔方法，对企业内部应聘人员经过层层筛选，有专家小组集体作出评判，从应聘者中选拔出较为合格人员的活动过程。
一、人员招聘的基本程序
（一）准备阶段。
（二）实施阶段。
是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。
（三）评估阶段。
二．内外招募具体来源甄选
唯一原则是：
有助提高企业的竞争能力和适应能力。
（一）内部招募来源的选择
可以细分为内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘用、公开招募五个来源。
（二）外部招募来源的选择P75
具体来源有：
1、学校招聘2、竞争对手与其他单位3、下岗失业者4、退伍军人5、退休人员
三、竟聘上岗的程序和步骤
注意：
1、强调公开性2、至少有一人是企业外部专家3、不能有选定的对象4、有科学完整的工作说明书5、有合理的候选人数
在组织内部招聘与选拔时，应该掌握以下几点要求：
1、避免上官意志的影响。
2、不要求全责备。
3、不能将人才固定化。
4、全方位地发现人才。
一、招聘信息的收集
（一）招聘需求信息的产生
1、组织人力资源自然减员。
2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要。
3、现
升级会员 