团队领导Word格式.docx

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□　　　□　　　□　　7、我会让团队找出最佳的解决方法

□　　　□　　　□　　8、在没有制订解决咨询题的打算之前，我不散会

□　　　□　　　□　　9、在分配工作任务时，我会确保每个人得到的任务差不多上他们力所能及的。

□　　　□　　　□　　10、我会认真进行追踪，确保完成任务

□　　　□　　　□　　11、我情愿改变已分配的工作，以习惯新的需要

四、领导风格：

关心你了解自己改变领导风格，以习惯不同团队队员需要的能力。

□　　　□　　　□　　　1、当我做出决定后，能在会议上予以讲明。

□　　　□　　　□　　　2、尽管我自己做出决策，但也会接纳队员的意见

□　　　□　　　□　　　3、我会让队员自己作出决定，只是分依靠我的建议

□　　　□　　　□　　　4、我会与队员一起作出决定

□　　　□　　　□　　　5、我会独立完成会议决定的工作。

□　　　□　　　□　　　6、我会遵从会议决定，授权各项工作

□　　　□　　　□　　　7、我会紧密追踪授权的工作

答案与分析：

前三方面，最好的答案是：

经常　

领导风格，最好的答案是：

有时

第一节团队合作

有时，团队解决咨询题比个人解决咨询题更为有效，所以，有些时候以团队的形式去解决咨询题是不恰当的，如在紧急的情形下，赶忙决定是专门重要的，时刻不承诺你召集团队开会讨论。

然而在大多数情形下，一支有效的团队是能够既快速又完全

地解决咨询题的。

什么是团队：

团队确实是一组人在一起工作，向着共同的目标进发，同时，每个团队成员也在努力实现自己的个人目标。

团队合作的好处：

A：

更有效的利用每个人的才能

B：

作出更明智的决定

C：

具有更高的效率

D：

对作出的决策和解决方法，给予更大的支持。

团队能够产生协同作用，它能够产生更好，更有制造力的方法和更有效的解决方法，这是团队成员单独工作难以办到的，总之，集体的力量终归大于一个人。

队伍的演变过程

并不是所有的小组都能成为团队的，只有通过有效的领导，团队才能获得成功。

否则，只能是漫无目的的工作，毫无成效，以下是一个小组进展成为团队的典型过程。

⑴寻求时期

在该时期，大伙儿还没有确定应做事项，通常会产生纷乱，寻求时期显现在团队成立的初期，或团队成员离开和加入团队时。

⑵探究时期

一旦确立了团队目标，就意味着进入了探究时期，在现在期团队成员要学会和他人合作。

有些人可能会争夺领导的地位，最终的结果是团队成员之间产生纠纷，就会显现小集团，并互相排斥。

在该时期，一定要解决个人纠纷，同时明确团队的运作方式。

⑶联盟时期

当团队为实现团队目标而作出第一项决策时，就意味着进入了联盟时期；

现在，这一组人差不多形成了团队，所有人员都通力合作，奉献自己的才能，团队形成了自己独有的风格，在决策方面也变得更加有效。

在联盟时期，大伙儿都了解彼此的期望及他人的优缺点，这使得他们携手合作，就象是一支配合默契，合作已久的运动队。

一个小组可能会永久地停留在寻求时期或探究时期，而无法形成团队，这就需要运用你的领导技巧，判定他们能否进入联盟时期。

成功团队的特点。

⑴会制订出明确的目标

为了确切地明白应做事项，团队必须制订出明确的目标，能够采取以下形式，

制订会议日程

列出需要团队完成的专门任务

列出团队必须解决的专门咨询题

⑵会制定解决咨询题的方法

在如何做的咨询题上，所有团队成员都应了解有关制度，规定和程序，包括：

团队成员应在何时发言

如何样形成和终止一个话题的讨论

时刻范畴

会议地点

E：

制定决策是采取什么原则（少数服从多数或是由领导自己决定）

F：

领导的职责范畴

G：

团队成员的权益和职责

⑶会通过讨论做出决定

团队会用大量时刻讨论任务，咨询题和方案，并作出最后的决定，成功的团队在通过充分讨论之后才会作出决策

⑷会总结会议进程

在每次会议马上终止时，团队成员会针对会议进程作出简短的评论，这时，他们将讨论会议的成功和失败之处，并找出阻碍成功的地点。

其好处：

为今后会议节约时刻

幸免或减少错误的产生

充分发挥团队的生产力和工作效率

在与会者讨论会议成败时，要注意他们是否回答了下列咨询题：

差不多确定的工作目标和时刻安排是否合理

是否充分讨论了每个主题

对某个咨询题的讨论是否太长，以至于阻碍达成共识

是否在次要咨询题上花费过多时刻

是否每个团队都发表了意见

是否需要缩短个人发言时刻

是否显现“小集团”他们彼此对立，争吵多于真正的讨论

H：

下次会议时，如何改进

建立团队的方法

作为团队领导，需要考虑两个咨询题：

如何达成共识

每名团队成员的权益和义务是什么？

找出答案后，再回答其他咨询题，就容易多了。

作出决策的方法：

达成共识：

每一名团队成员都同意作出的决策，大伙儿都认为这一系列行动是最好的。

少数服从多数的原则：

少数人有不同看法，但仍会支持会议决策

团队领导作出决策：

每一个团队成员都发表过意见后，领导聚拢所有意见，然后决定应该采取的措施。

三种决策的优缺点

⑴达成共识

优点：

所有成员都会支持会议决定

团队成员会感到自己参与了决策

缺点：

花费较多时刻

决策过程较为复杂

⑵少数服从多数：

能够快速作出决定

确保得到大多数人的支持

少数有势力的成员会反对会议决定

可能引起团队分化

（3）团队领导作出决策：

最快捷的方法

使争辩的可能性减到最小

可能引起团队成员的不满

可能导致争吵

在下列情形下，你将采取何种决策方法

能够授权，但一定要在短时刻内作出决定、--------少数服从多数

能够授权，同时也能够同意比较缓慢的决策过程、--------达成共识

团队领导的职责是作出最后的决定、--------团队领导进行决策

权益和义务

团队刚成立时，就要让成员明白什么是该做的，什么不该做，对他们的期望是什么，他们有其权益，也有其义务。

团队成员有以下权益：

发表自己的看法

技巧性地提出反对意见

保持沉默

承诺出错

可随意发表意见，不必担忧受报复或嘲笑

能够改变自己的看法

别人会认真倾听你的见解，并予以重视

能够了解结果

团队成员相应有其义务，有代表性的如下：

对别人表示关注

正直、坦率

认真倾听

支持团队的决定

与团队成员分享真诚的感受

团队领导技巧

本节将进一步学习领导风格和团队建设技巧，从而使你成为一名有效的领导者。

一、主持会议：

两种类型的会议：

1．信息型

信息型会议：

只需简单告诉与会者应该明白的情况和他们要做的情况，在信息型会议上你不必期望与会者发表任何意见，你的责任是确保他们明白会议的内容。

2．解决咨询题或挖掘思想型

解决咨询题和挖掘思想型会议：

是我们要关注的，主持这类会议需要一些技巧，你应该明白如何样进行下列工作：

（1）预备和召开会议

（2）鼓舞讨论――鼓舞

（3）使团队成员保持在正确轨道上――操纵会议

（4）终止会议

会议主持人检查表

（1）预备会议

是　　　否

　□　　　□　　1、选择时刻

　□　　　□　　2、时刻安排与沟通

　□　　　□　　3、合适地点

　□　　　□　　4、搜集所需资料

　□　　　□　　5、给与会者安排适当的预备工作

　□　　　□　　6、讲明会议目的

　□　　　□　　7、制订会议日程

（2）召开会议

　是　　　否

□　　　□　　1、陈述会议的目的和目标

□　　　□　　2、告诉与会者会议所需时刻

□　　　□　　3、提供所有背景材料

□　　　□　　4、告诉团队应该如何样互有关心

□　　　□　　5、通知团队行动的时刻安排

（3）鼓舞讨论

□　　　□　　1、询咨询过团队成员个人的意见　

□　　　□　　2、完全清晰自己听讲的所有内容

□　　　□　　3、讨论小组成员的建议

（4）保持会议在正常轨道上进行

是　　　否　　1、一次只集中讨论一个主题

□　　　□　　2、记下重要的意见和决议

□　　　□　　3、遵循会议日程

□　　　□　　4、遵守会议规定的时刻

（5）会议终止　

是　　　否　

□　　　□　　1、总结会议达成的协议

□　　　□　　2、感谢与会者发表意见

□　　　□　　3、简短评述会议

处理咨询题的要点：

如果你认真预备，有效地召开会议，鼓舞讨论，使会议保持在正确的轨道上，在适当的时候终止会议，就可不能遇到太多咨询题。

一样来讲，如果你不能完成团队领导者应做的事，那么咨询题就会显现。

不管如何样杰出的领导，也要面对会议中显现的咨询题，这些咨询题通常差不多上人员咨询题，你需要运用良好的沟通和人际关系技巧去解决这些咨询题。

有三种见咨询题

与会者窃窃私语

就算最顺利的会议，与会者也会分散精力，短暂的声音较小的交谈无伤大雅，但有时，如谈话声音过大，时刻太长，阻碍到了会议的进程，这时，你就要处理了，方法：

暂停所有讨论，目光直视谈话者

要求他们与团队分享意见

如：

×

，如果你还要连续与×

进行讨论的话，那么能否等到×

讲完后，再与大伙儿分享你的意见呢？

　C：

提醒他们，每次只有一个人发言，如此团队的讨论才会更有效率。

“我们需要讨论的内容专门多，期望每次只有一个人发言，如此我们才会听的清晰。

”

想要垄断会议进程的与会者

最难应付的是那些想要垄断会议进程的人，他们不仅阻碍了进取心不强者发言，而且还会阻碍与会者对团队的好感。

下面是操纵会议垄断者的一些方法：

感谢他所提供的专业知识和分享知识的欲望

提出其他团队成员也要发表意见

让其他小组或个人讲述自己的看法

“张三，感谢你的这些意见，这对我们专门有关心。

现在，让我们听听其他人的看法，对张三的看法还有什么意见吗？

与会者不发表意见

尽管这些人可不能阻碍到会议或造成严峻的咨询题，但仍是一个咨询题，因为他们不让团队分享他的知识和独到的见解。

能够采取一些方法鼓舞发言：

向整个团队介绍这些人具有专业知识，以增强他们的信心

针对这些人所熟悉的内容，要求他们发表意见

会议后期，再次提到这些人的建议，使他们觉得自己是团队重要的组成部分。

鼓舞与会者发表意见，通常与会者有建议，只是有些人未考虑成熟，因此犹疑，如：

“张三，讲吧，不一定非想好了再讲。

二、领导风格

除要有良好的会议主持技巧外，你还要明白如何按照团队的需要改变自己的领导方式。

两种领导方式：

命令式和参与式

命令式：

由你作出所有决策，然后通知其他人应做的事项。

参与式：

让其他人与你一起决策

能够把两种差不多领导方式扩展成4种领导方式，每种方式由不同的命令式和参与式元素组成。

用于公布新信息，新措施规定时使用。

不具备参与元素。

特点：

A、领导者自己作出决策。

B、紧密监督工作完成情形。

C、不向他人征求意思。

教练诱导式：

用于领导作出最后决定，但会征求其他人意见。

A、领导者确定工作方向，和团队一起工作，达到目标。

B、提供明确的指导和紧密的监督，同时征求他人意见。

C、自己作出决策，但会考虑团队成员的意见。

顾咨询式：

由团队成员作出最后决策。

A、领导者和团队成员分享决策和权益。

B、与自己寻求答案比，更情愿倾听团队所做出的决定。

常作为团队讨论和决策的主持人。

授权式：

用于他人比较容易作出决策的情形，与命令式相反。

领导者把作出决策和解决咨询题的权益交给团队。

与团队保持联系，但监督不是专门紧密。

以下总结了团队进展各时期中显现的咨询题，按照不同情形采取不同的领导方式。

团队成员对工作的热情程度

命令式

教练式

顾咨询式

授权式

充满信心，认为自己有能力解决咨询题

主动提供建议

缺乏信心，认为没能力解决咨询题

不愿参与

√

团队的体会程度

专门有体会，差不多在一起合作专门长时刻

有一些体会

没有体会，或者是新组建的团队

团队的主动程度（五个层次）

采取行动，定期报告

采取行动，赶忙报告

建议行动

询咨询如何做

等候通知

团队完成任务的能力

完全胜任，专门有效

差不多胜任

不能胜任

咨询题所处环境的类型

决策或决策能够授权

决策或决策必须由领导者确定

决策或决定必须由更高的人士确定

作为团队领导，你必须与团队一起工作。

如此才能够使你的团队领导方式由命令式转变成教练式，再转变为顾咨询式，最后变成授权式。

治理人员（主管）的差不多职责之一确实是进展你的人员。

这就如同天下做父母的一样，教小孩学走路时，父母应扶他一把，一旦小孩能够独立行走了，父母就应该放手让他大胆去走。

要采取行动打算，实践所学的知识，技巧。

主持会议

　　　　　　　　将要采纳的技巧或行动

A、预备和召开会议　　　1、_______________

　　　　　　　　　　　2、_______________

3、________________

4、________________

B、鼓舞技巧

1、_______________

C、使会议保持在正确轨道上

1、_______________

终止会议

处理咨询题

3、

2、实践你所学的领导方式。

第三节团队解决咨询题的技巧

一、咨询题与机会

任何咨询题都有正反两面，没有解决好咨询题，咨询题确实是我们获得成功的阻碍；

相反，如果我们顺利解决咨询题，则可能使得我们超过预期目标，有些情形，对我们来讲是有利的，是主动的，正面的，我们可能视为机遇，认识到机遇并利用机遇对团队专门要紧。

解决咨询题的三步骤

（1）收集事实

（2）作出决定

（3）采取行动

（一）收集事实：

个人偏见，感情，先入为主的观念是治理的最大障碍，会阻碍到你的判定：

是咨询题依旧机遇

了解其缘故

收集事实需用到三个因素：

人员、事件、材料

1、人员：

征求团队成员对这种情形的看法。

把每个人的懂得，观念和体会经综合起来，你就能处理好咨询题与机遇的识别咨询题，解决咨询题，把握机会。

不要只局限于团队成员，有时我们专门容易忽略团队之处职员的专门见解；

另外，还要征求顾客的意见，他们可能提供一些意想不到的信息。

2、事件：

你必须查找并观看事件。

事件有助于你识别咨询题与机遇，你是如何分析事件的？

以下列举了一情形。

与过去的经历不所不同

实际情形与打算或标准有所不同

行为与过去有所不同

竞争对手采取了不同的方法。

以上每种情形中，你都能够发觉咨询题或机会，因为你注意到了情形与常规（标准）有所不同。

在观看事件时你应该：

运用五官感受：

看，听等

连续观看，直到澄清所有的事件，不要按照片面的情形进行假设，不要过分注重细节的调整

查找模式：

不要仅仅按照一个或两个单独事件，就确定全体的情形，要找出其规律。

探求咨询题或机遇的根源，不要一发觉专门明显的情形，就停止调查，因为你所发觉的可能是冰山一角。

最明显的咨询题通常不是最全然的咨询题，相反，它们可能只是全然咨询题的结果，当你发觉并解决了真正的咨询题时，表面咨询题也就随之消逝。

信息。

对领导者而言，最重要的资料来源是业务报表。

你要定期阅读报表：

A报表能够提醒你存在的咨询题或机遇。

B能够证实你的所见所闻。

C可能提供其它事实，以显示两种现象之间的联系，关心团队有效收集事实：

确保团队成员产提供不同的观点

确保团队的所有成员都能听到每个人提供的信息

确保团队得到所有的有关资料

鼓舞团队成员相互竞争

如果团队成员之间进行有效竞争，就能更深入的观看，摸索和寻求咨询题的模式。

如果你的团队是由少数人支配，或者大伙儿都只听从你的调遣，你就可不能享受到团队合作的乐趣，你应制造活跃的互相学习的气氛，使团队成员从中受益。

在探求真正的咨询题时，你的团队成员是否提出了下列咨询题：

目前情形与平常或正常标准有何区别

那个区别是否会阻碍你实现目标

造成区别是否会阻碍你实现目标

是否还有其他的区别

所有区别的缘故是什么

（二）作出决策：

一旦分清了咨询题与机遇，就要相应作出决定，我们要采取一系列措施，杜绝咨询题再次显现或更好的利用机会。

为达此目的，团队必须分析收集到的事实，同时：

制订系统的行动打算

权衡所有的选择，找出最好的一种，选择过程会专门困难，大多数人都期望快速的作出决策，不需进行太多的摸索就能够找到最佳的选择，专门是情形紧急或时刻有限更是如此，现在，团队就能比个人更有效地解决咨询题。

团队成员能够提供多种选择意见，并展开生动的辨论。

关心团队进行有效选择

脑力激荡：

这种方法是不加评论地列出多种选择。

对脑力激荡产生的多种选择提出三个咨询题：

能否纠正咨询题，或提供有利机会？

如不是,就舍弃。

会可不能产生新的咨询题？

如果产生的新咨询题比较严峻，应舍弃。

带来什么好处？

如果这种选择带来的好处比其它选择大，就选择它。

但关于复杂咨询题而言，通常需要几个选择才能解决咨询题。

（三）采取行动：

解决咨询题的最后一步是采取行动，最好的决策如果没有实施也会失败。

一旦做出决策，会议也就理所所以地应该终止了。

通过长时刻的讨论，才作出决策，每个人都精疲力尽了，然而，不要不记得采取的行动。

采取行动的要点：

团队成员是否提出了下列咨询题：

需要通知哪些与决策有关的人员？

如何样及何时通知他。

需要完成哪些任务？

应在什么时刻内完成

我们何时及如何检查工作的进展情形

我们是否需要再次召开会议以便进行追踪

我们何时及如何评估工作结果

（举个实例分析：

针对某个咨询题所采取的行动的过程分析。

）

第四节：

应用团队领导的实例分析

一、实例分析的要点

阅读背景资料

扫瞄评估检查表，了解评估内容

了解实例，填写检查表

二、总结

以上是关于一名团队领导的必备的技巧。

同时也要记住：

1、咨询题不是通过一次团队会议就能解决的，团队是否有效，取决于你能否把握并专门好地运用领导技巧。

2、一旦确定了行动打算，就必须牢记设定的完成日期，结果是最重要的。

3、保持良好的沟通，争取更大的支持

明确的权限关系。