5团队领导.docx
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5团队领导
10团队领导
一、理论概述
组织群体的领导或工作团队的领导已经成为领导理论和研究中最普遍和发展最快的领域之一。
团队是由成员所组成的组织群体，这些成员相互依赖，有着共同的目标，并且必须相互协调来实现这些目标。
诸如此类的团队包括项目管理团队、任务攻坚队、工作小组、常务委员会、质量团队、提高团队等。
导致对团队研究兴趣大增的原因，部分在于今天的组织所面对的迅速变化的环境，诸如组织重组、全球经济竞争、劳工内部多样化的加剧以及科学技术的发展。
在这种迅速变化的环境中，组织团队的应用被发现能够提高产量、更有效地使用资源、更好地决策和解决问题、提高产品和服务的质量以及加强革新和创新（Parker，1990）。
团队的失败也是戏剧性的和可见的，然而，这种失败却为了解当今组织的团队效能和团队领导的本质提供了有关的必要信息（Llgenetal.,1993）。
研究人员试图确定领导行为、团队成绩和组织背景的关系。
无效的领导常被用来解释为什么自我管理团队未能恰当地导致生产量、质量和美国工人生活质量的提高（Steward&Manz，1995，p.748）。
美国工厂的组织重组，本质上使组织的决策权由传统的组织等级转向自我管理程度更高的团队，用新的方式对他们进行授权。
授权给更多员工，应该能够提高对当今许多组织都面临的多变环境的适应能力（Stewart&Manz，1995）。
或许在传统意义上这些“新”的团队仍然有领导者，或者是领导者角色由团队的成员轮流担任。
正式团队领导者的角色或许只限于对外充当联络员，对内是一个作业流程的推进者（Wellins，Byham&Wilson，1991），或者两者兼有。
在这种新的组织框架中，领导行为虽然依旧必不可少，但是它已是非常复杂，且对于研究者来说是一个意义重大的挑战（Ilgenetal.,1993）。
随着这种组织工作团队的增加，以及它们在复杂而迅变的组织结构中不断扩大的作用，有必要去理解领导行为在这些团队中的作用，来确保团队的成功，避免团队的失败。
理解这些组织团队的本质和它们中领导行为的实际需要，给理论和研究指引了新的方向，这个方向对于我们理解团队领导提供了一个美好的前景。
我们不仅要理解领导者必须发挥的作用，我们还要理解领导者发挥作用的复杂性。
此外，我们当然需要知道，这些复杂功能的绩效与真实生活团队的绩效是有联系的。
二、团队领导的功能
早期研究群体的大多数学者认为，领导有两个重要作用：
一是帮助群体完成任务（任务功能），二是维持群体并使群体发挥作用（维持功能）。
研究完整工作团队的学者也提到了这两个功能。
团队绩效（teamperformance）是指领导的任务功能，团队发展（teamdevelopment）是指领导的关系维持功能。
高级团队领导应该不断重视这两个功能（Kinlaw，1998）。
任务或团队绩效功能包括完成任务、决策、解决问题、适应变化、制定计划、实现目标等等。
维持或团队发展功能包括创建积极的气氛、解决人际问题、满足成员的需要、提高内聚力。
这两个功能相互关连。
如果团队维持和发展得很好，成员就能有效地一起工作，完成任务。
同样地，如果团队是多产的、成功的，他就容易维持积极的气氛和良好的关系。
相反，生产状况不佳的团队，人际关系也不佳；成员相互不喜欢的团队似乎也不能很好地完成任务。
当群体研究的重点从实验室走向现实生活中的真实团队时，领导的第三个重要功能出现了，它对群体效能是重要的。
现实生活中的真实团队存在于大组织背景中，除了处理和平衡团队的任务和关系需要，领导者也要帮助群体适应外在环境。
有效的团队领导者需要学会分析和平衡群体的内在和外在的需要，通过变化或者保持一致而进行恰当地反应（Barge，1996）。
麦格拉思（McGrath，1964）首先提出了一个模型，说明群体效能所必需的重要的领导功能。
该模型考虑到了对外在和内在情境的分析，该分析显示领导者是否应该立即采取行动。
该模型讨论了领导行为的两个维度：
（1）监督与采取行动，
（2）注重群体内部事件与注重群体外部事件。
作为一个领导者，我们可以诊断、分析或预测问题（监控），或者我们可以立即采取行动以解决我们观察到的问题（采取行动）。
作为一个领导者，我们也可以注重群体内的问题（内在）或群体外的问题（外在）。
领导行为的这两个维度形成了以下四种群体领导功能：
1．诊断群体不足之处（监督/内部）
2．采取补救措施来纠正不足（采取行动/内部）
3．预告即将发生的环境变化（监督/外部）
4．针对外部环境变化采取预防措施（采取行动/外部）
这些重要功能并不相互排斥，注意到这一点很重要。
成熟团队中的有经验的成员可能兼用这些行为。
当团队有紧急需要时，不论是由领导者还是由团队成员发起，领导行为都会有效。
功能观点的关键“主张”是，领导者设法满足群体的需要。
如果群体成员考虑到了大部分需要，领导者就不需要做什么事情了。
这些功能被设计得具有实用性，能够回答这样的问题：
作为领导者必须运用什么样的功能来使得一个群体更加有成效？
领导者有着特殊的职责帮助群体实现效能。
在这方面，领导行为被看作是一种建立在团队基础上的问题解决过程。
在这过程中，领导者努力实现团队的目标，他们依靠从认知上分析群体所处的复杂社会环境，然后选择和实施适当的行为来确保团队的效能的实现（Fleishmanetal.，1991）。
三、团队领导的复杂性
当要求在任一特定目标上及时决定领导的适当功能时，很显然地就会发现团队领导是一个十分复杂的过程。
费希尔（Fisher,1985）很形象地把领导者比喻为一种“媒介”，或者说是一个信息的处理者。
巴奇（Barge,1996）把领导行为看成是“协调”。
一个好的领导者帮助群体建立组织框架和一系列程序。
该结构能帮助领导者和群体成员解释群体内外的信息、作出判断、为群体利益采取行动。
为了满足群体的这些不同的需要，一个好的领导者的行为必须具有一定的弹性，而且他们还得具有各种技能（Barge，1996）。
当领导者的行为同情境的复杂性相匹配时，这个领导者是在做出“必需行为”，或者说是满足群体需求的一系列必需行为（Drecksel，1991）。
领导不是一种角色，而是一个不断进行的过程，不断地悼念信息、减少模棱两可、提供结构以及克服困难的过程。
所有属体成员都可以参与到这个过程中，齐心协力帮助群体来适应为断变化的环境。
事实上，群体的正式领导者或许忙于对来自环境的信息进行处理，以至于他（或她）的实际参与或许较少。
好的领导者必须是很好的信息接收者，精力集中于外部环境而非自身（Barge，1989）。
除了是一个有效的信息解码者外，好领导者还必须学会做一个好的信息编码者，有效地传递信息，采取最适当的行动来解决问题（Barge，1994）。
团队领导的复杂特性显示，团队的成功没有简单秘诀。
团队领导者必须学会思想开放，在理解和诊断团队问题时持客观的态度，熟练地选择最适当的行动，以帮助团队实现目标。
由于没有简单方法，为了提高领导者的监控（目标协调）和采取行动（行动协调）的能力，可以使用一些通用的沟通技巧（Barge，1996）。
前面已经讨论过两种技巧，即提高领导者收集群体的环境信息和从中作出推断的能力（目标协调）。
第一种技能是建立关系网络（networking），领导者在群体内外建立信息源的联系。
第二个技能是资料分析（datasplitting），领导者仔细研究所收集的信息，区分出群体情境的细微差别和独特性（Barge，1996，pp.322~323）。
建立关系网络有助于获得相关信息，资料分析有助于解释信息。
同样地，弗莱希曼（Fleishmanetal.，1991）提到了两个相同的过程：
信息搜寻（search）和结构化（structuring）。
领导者首先必须要搜寻用以解释团队运行现状的信息，然后对信息的协调进行分析和组织，从而决定如何行动。
除了涉及收集和解释信息的协调作用，还有涉及根据该信息采取正确行动的协调作用。
“行动协调处于领导过程的中心，因为它涉及选择行动过程，帮助群体产生能让群体作出高质量决策的组织系统”（Barge，1996，p.324）。
第一个行动协调技能是完成决策的能力（任务/团队绩效），第二个是处理人际关系的能力（维持/组织发展）。
巴奇（Barge，1996）进一步指出，这些都仅仅是一般技能，为了满足特定情境的需要，还发布提出特定的行动和沟通技巧。
四、团队领导的效果
除了功能性和复杂性以外，团队领导同样必须是实用的且注重团队的需求和结果。
组织工作群体或团队的评价是基于它们的绩效和成就。
团队领导理论必须注重于研究是什么使得团队绩效高，或是什么使得团队具有杰出表现。
领导者在对团队的目标或结果没有一个明确概念的前提下，是不可能进行认知分析，然后采取适当行动来提高群体绩效的。
那么，是什么使得一个团队具有优秀的表现？
优秀团队的共同点是什么？
在优秀团队中存在着哪一种类型的领导？
赫克曼和沃尔顿（Hackman&Walton，1986）对组织中的任务操作团队的效能所必需的组成成分提出了假设：
第一，清晰、吸引人的方向
第二，一个可操作的环境
●一个培养竞争性任务的群体结构
●一个支持和促进优秀的组织环境
●可以得到的专家训练和过程帮助
第三，充足的物质次源（Hackman&Walton,1986,p.87）
研究者已经开始系统地对组织的工作团队进行研究，以便更好地理解是什么因素影响了这些团队的效能（Hackman，1990；Hughes，Ginnett&Curphey，1993；Larson&LaFasto，1989）。
这些对现实生活中的团队的研究，为建立优秀团队的评判准则或标准提供了研究的基础。
这些标准可以被领导者用于诊断特定团队的现状，并采取相应的适当的行动。
拉森和拉法斯脱（Larson&LaFasto，1989）的报告建立在牢固的基础上。
他们对一组优秀团队样本进行了访谈，以获取“对有效功能团队特征的了解”（Larson&LaFasto，1989，p.20），而非针对于有效团队的功能来找出一系列相应的特征。
他们发现，不管团队是何种类型，同团队优秀有着固定联系的特征有8个。
这些特征同上述赫克曼和沃尔顿（Hackman&Walton，1986）提出的理论成分十分一致，为群体效能理论提供了有力的支持（见下表）。
理论和研究标准的比较
群体效能的条件
Hackman&Walton,1986
团队优秀的特征
（Larson&LaFasto,1989）
清晰而吸引人的方向
一个可操作的结构
一个可操作的环境
专家训练
充足的物质资源
清晰而振奋人心的目标
受结果驱动的结构
有能力的团队成员
统一的承诺
协作的标准
优秀的标准
原则性的领导
外部的支持
理解这些标准或特征如何实际影响群体效能，以及理解它们同团队领导理论是如何联系的，是非常重要的。
1．清晰而振奋人心的目标。
团队目标必须十分清晰，使得每个成员能够认识到工作目的。
群体有的时候失败是因为他们被给予了一个模糊的任务，却要求把细节操作出来（Hackman，1990）。
另外，目标必须涉及每个群体成员或者对他们具有激励作用，这样成员才能相信这个任务是重要的并且值得去做。
团队有时候失败是因为有其他事物取代了它们的目标，诸如个人的计划或者是权力问题等（Larson&LaFasto，1989）。
2．受结果驱动的结构。
团队必须找到最好的结构来实现它们的目标。
团队或工作群体有着它们各自所需要处理的不同的工作内容。
高层管理团队典型地处理权力和影响力，任务团队处理设想和计划，客户服务团队处理客户，而生产团队则处理技术（Hackman，1990）。
这些可以被笼统地划分为三种类型的团队，即问题解决型团队、创造型团队和策略型团队。
问题解决型团队，比如任务团队，必须有一个强调信任的结构，这样团队的所有成员都愿意并能够为实现目标而努力。
创造团队，比如广告团队，必须强调自主性，这样，成员就愿意去冒险，同时从不适当的审查制度中解脱出来。
策略团队，比如急救室团队必须强调明确，这样每个成员都知道该做什么和什么时候做。
另外，所有的团队必须让每个群体成员有明确的职责，有一个很好的交流系统，有用来诊断个人绩效的方法，还有注重于以事实为基础的评价体系（Larson&LaFasto7，1989）。
有着适当结构的群体就能够满足群体的需要，实现团队的目标。
3．有能力的团队成员。
群体必须由适当数量和一定混合程度的成员组成来实现所有的群体任务。
同时，成员必须得到充足的信息、教育及培训，使得他们有竞争力并保持竞争力（Hackman&Walton，1986）。
作为一个总的群体，成员必须拥有所必需的技术竞争力来实现团队的目标。
成员同时必须在人际交往技巧上或团队工作上具有个人竞争力。
在团队形成中一个常见的错误概念是，认为一个拥有技术技能、能解决问题的人，同时也具备共同有效工作所必需的人际交往技巧，并能有效地合作工作（Hackman,1990）。
除了他们技术上的竞争力，团队成员必须知道如何在工作中同他人合作，如何同他人有效沟通（Larson&LaFasto，1989）。
4．统一的承诺。
一个常见的错误是虽然把一个工作群体称为“团队”，但是却把它看作是个体的集合（Hackman，1990）。
团队不是突然发生的，它们需要仔细地设计和发展。
优秀的团队能够产生同一感或者说是认同感。
通过使全体成员参与过程的各个方面，团队精神才能够得到发展（Larson&LaFasto，1989）。
5．协作的气氛。
在诚实、坦诚、一致和尊重的基础上产生的信任，似乎是建立一个协作氛围的基础。
在这种氛围中，成员以解决问题为中心，相互坦诚，相互倾听，轻松地接受冒险性工作，并愿意相互作出补偿（Larson&LaFasto，1989）。
6．优秀的标准。
有效群体的标准对于群体功能来说是十分重要的。
团队成员的行为必须被规范，这样才能协调行动，任务才能被完成（Hackman&Walton,1986）。
尤其重要的是，组织的环境或者团队自己要设立优秀的标准，这样它的成员就会感觉到压力，才能最好水平地发挥自己的能力。
这些标准必须是清晰而具体的，而且所有的成员必须被要求按标准操作（Larson&LaFasto,1989）。
如果这些标准不到位的话，成员有可能会“偷懒”，不会尽力去发挥到最好。
7．外部的支持和认可。
另外一个常犯的错误是，给一个组织团队挑战性的任务，但是却不给他们以组织支持来完成任务（Hackman，1990）。
如果在实现目标过程中，不提供资金、设备或者供给的话，好的目标、好的团队成员以及成员的承诺将没有什么意义。
同样，组织经常要求其雇员完成一个难度高的团队任务，但却不为他们的成绩给予升职或红包等奖励。
支持那些优秀的团队通常是给予完成任务所必需的资源，认可团队的成绩，并把奖励同团队集体，而非个人挂钩（Larson&LaFasto，1989）。
8．原则性的领导。
有效的团队领导者就像是教练，帮助团队成员工作相互协作。
他们可以通过帮助建立统一的承诺，激励团队成员，以及减少协调中所遇到的问题来促使团队努力。
领导者可以通过避免关注于个人努力来帮助提高团队的知识和技能，以及帮助发展共享的专业知识。
领导者可以通过帮助其成员避免不当的计划和发展新的计划来帮助提高工作质量（Hackman，1990）。
有效的团队领导者拥有对于团队目标的个人承诺，给予成员自主权，使得他们在可能的时候能发挥各自的才能。
当领导者不愿意正视不恰当的行为时会降低团队的绩效；同时拥有太多的特权，过高地估计团队绩效的积极方面，也都会减弱团队的工作能力（Larson&LaFasto，1989）。
五、团队领导模型
我们已经讨论过团队领导的重要功能及其过程的复杂性。
我们也综述了团队效能的相关因素。
由于该现象的复杂性，出现了许多模型用以总结我们有关团队、领导、团队效能的知识（Hackman，1990；Hackman&Walton，1986；Hackmanetal.，1993；Nadler，1998）。
图8-1是试图将协调和监控概念（Barge，1996；Hackman&Walton，1986）与团队效能（Hackmanetal.,1993；Larson&LaFasto，1989；Nadler，1998）融合在一起的一个模型。
此外，模型也提供了一些措施，领导者可能采取这些措施用以提高团队效能。
有效的团队领导者需要各种沟通技能，以便监控和恰当地采取行动。
团队领导模型（图8-1）表明，为了提高团队的机能，领导者（或扮演领导者成员）需要采用协调决策对团队的决策进行干预。
领导面临的第一个决策是监控（目标协调）或采取行动（行动协调）是否最合适于手边的问题。
现在是不是该收集和解释信息了，是不是该干预和调整团队活动了？
赫克曼和沃尔顿（Hackman&Walton，1986，p.104）认为，领导者需要监控：
（1）工作条件（目标、结构、资源），
（2）工作过程（努力、知识、策略），（3）结果状态（满意度、绩效）。
因此，领导者面临的第一个决策就是：
我应该继续监控这些因素，还是根据已经悼念和处理的信息采取行动。
图5-1团队领导模型（SusanE.KoglerHill,2001）
如果采取了行动，领导者应该进行第二个策略决策，确定需要领导注意行动过程的什么水平，是内在的团队领导（任务/关系）还是外在的团队领导（环境）。
群体成员间存在冲突吗？
如果是，那么采取行动以维持群体并改善人际关系也许是最合适的。
团队目标不清楚吗？
也许需要任务干预。
组织/公司没有对团队工作提供适当的支持吗？
也许关注环境是最恰当的干预。
领导的第三个决策是，在干预中确定最恰当的功能或技能。
例如，如果领导者确定团队成员人际关系不好，领导者就要开始冲突管理。
要成为一个有效的领导者，他需要采取情境所需要的行动。
因此，分析和协调情境，为团队利益做出最佳决策，这是领导者的工作。
高兰和海诺卡娃（Gouran&Hirokawa,1996）讨论过妨碍任务完成的制约因素。
他们认为，领导者需要认识到并解释团队目标实现过程中所发生事情。
领导者需要作出策略选择做出恰当反应以减少制约因素。
图8-1的下一个部分对内在和外在团队领导（内在团队领导功能/外在团队领导功能）必备的技能进行了描述。
历史上，研究人员注重两种内在团队行为：
任务和关系。
最近，随着越来越重视整体工作团队，领导行为需要外在环境背景。
图8-1的模型列出了一系列领导技能，这些技能可以进行内在（任务、关系）或者外在（环境水平）操作。
这些技能反映出团队成绩的成分，由领导者选择正确的行为，以满足当前情境的需要。
领导者需要拥有施展这些技能的能力，以及对当前所需要的行为作出决策的能力。
第一个系列的技能或行为反映出，领导者需要改善任务表现。
内在任务领导功能：
●关注目标（明确、获得一致）
●根据目标设置结构（计划、组织、明确角色、委派）
●为决策准备（报告、控制、协调、调停、分析、问题关注）
●培训团队成员的任务技能（教育、发展）
●维持绩效水平（评估团队和个人绩效、面对不适当的绩效）
例如，如果在监控团队绩效之后，领导者发觉团队成员不具备任务所必须的技能，那么就要培训团队成员，或者向团队成员提供必要的技能。
如果领导者确定某些成员工作效率不佳，领导者就要与成员讨论绩效问题（维持绩效水平）。
第二个系列的技能/行为反映出领导需要改善团队关系。
内在关系领导功能：
●向团队成员传授人际关系技巧
●合作（包含、参与）
●管理冲突和权力问题（避免对抗、对思想提出问题）
●建立承诺和团队精神（乐观、革新、展望、社会化、奖赏、重视）
●满足成员的个人需要（信任、支持、鼓励）
●模范的道德行为和原则性（公正、一致、规范）
如果在对团队成员的人际关系进行监控以后，领导者发现某些群体成员处于冲突之中，领导者就要进行干预，管理那些冲突（管理冲突和权力问题）。
如果团队意志消沉，领导者就要通过认同团队过去的成功来建立协调性和承诺（建立承诺和团队精神）。
第三个系列的行为反映出，领导者需要改善团队的环境。
现实生活中的团队都是一个大型组织和社会背景中的一个子系统，这与实验室中的团队是不同的。
为了生存，团队必须密切监控环境，确定需要采取什么行动来提高团队效能（Barge，1996；Hyatt&Ruddy，1997）。
如果环境监控发现需要领导干预，领导者就要选择下列功能。
外在环境领导功能：
●建立关系网络，在环境中构成同盟（搜集信息、增加影响）
●将团队推向环境
●与上层协商，确保取得必要的资源、支持和重视
●缓和团队成员与环境的摩擦
●对团队的效能的环境指标进行评估（调查、评估、绩效指标）
●与团队分享相关的环境信息
在对环境进行监控以后，领导者得知，组织的长官们不了解团队的成绩，领导者就要采取“FYI”（foryourinformation，意为“供参考”）策略。
例如，每次取得成绩都向上级递交报告（剪报、文章、奖励，等等）（将团队推向环境）。
领导者开始编辑团队简报，简报记述了团队为了完成工作而作出的努力。
或者，领导者可以确定，团队完成任务没有得到足够的支持，领导者就要与上层管理人员进行协商，以取得必要的支持，或者相应地改变目标（与上层协商，确保取得必要的资源、支持和重视）。
图8-1的最后一个部分关注团队效能，或者说是对团队工作成绩的期望。
该方框显示出了团队效能的两个重要功能：
团队绩效（任务完成）和团队发展（团队维持）。
对于赢利性组织，团队绩效清晰，也意味着财政的稳定性以及组织和团队的财政收益。
对于各种类型的组织，团队绩效或“结果的生产”也意味着“决策质量、实现决策的能力、问题解决和工作完成的成绩、团队所提供的组织领导的质量”（Nadler，1998，p.24）。
团队发展是团队效能的第二个方面，它关注如何使团队发展成为具有内聚力的整体。
就像一个人一样，团队需要具有健康的机能，能产生结果，实现绩效。
团队发展或“效能维持”意味着群体成员能在团队中满足自己的需要。
这也意味着能有效地共同工作，适应不断变化的环境（Nadler，1998）。
如果领导者认为某一个团队成功的关键因素没有被实现，那么团队必须要找到并解决这个问题。
团队领导模型（图8-1）为理解团队领导的复杂现象提供了一个工具，包括协调决策、重要功能、团队成绩。
该模型是建立在功能领导观点的基础上的，该观点认为领导的功能或工作是监控团队，然后采取一切必需的措施以确保团队的效能。
六、团队领导模型的机制
团队领导者可以运用该模型来帮助自己对团队目前的状况作出判断，并决定采取何种特定的行动来提高团队的功能。
这个模型将领导描写为对群体具有监察功能，在这中间领导者的职责是帮助群体获得效能。
这个模型为领导者提供了一个认知图，以帮助他们认定群体的需求，同时建议领导者如何采取适当的矫正性行动。
这个模型帮助领导者理解群体的复杂性，并提供基于理论和研究的实用措施，来使得群体更加有效率。
在使用该模型的过程中，团队领导者应该致力于协调过程，在这个过程中，领导者要决策对团队是监控还是采取行动更适合。
如果监控显示出团队的所有功能都是满意的，那么领导者不应该采取直接措施，但是要根据团队绩效和发展，继续监控内在的和外在的环境。
如果监控显示需要采取行动，那么，领导者应该决定需要什么水平的行动（内在或外在）。
最后，领导者将决定选择哪些功能或技能以满足团队的需要。
确定干预措施并不像说的那么容易，反映出团队领导的困难性。
例如，监控团队内在功能的领导者看到人们为了控制力和权力在争斗。
领导者可能把这个现象看成是内在关系问题，它是群体成员的权力行为。
或者，也许领导者会把它看成是内在任务问题，因为团队的结构是不适当的，群体的某些成员的角色和责任是不明确的。
或者，也许领导者把这个问题看成是外在环境问题，因为团队没有从组织那里得到充分的自主权，
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