人力资源规划090322.ppt

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,企业人力资源管理师培训（二级）国家职业资格培训教材（第二版）,人力资源规划主讲人：

赵大华2009年3月22日北京,企业人力资源管理模块,2/42,问题讨论,学习人力资源管理，我们为什么要首先学习规划？

3/42,人力资源规划一、企业组织结构设计与变革二、企业人力资源规划的基本程序三、企业人力资源的需求预测四、企业人力资源供给预测与需求平衡,4/42,一、企业组织结构设计与变革学习目标,掌握组织结构设计的原理掌握新型组织结构模式和设计程序掌握组织结构变革的流程和实施方法了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革的流程具备进行企业组织结构整合的知识,5/42,依据组织战略目标和现实情况制订立人力资源政策根据组织结构的设置和特点进行人力资源规划人力资源规划还需与组织文化建设相结合,战略人力资源系统,6/42,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。

在规模条件下劳动分工、提高效率的需要。

通过团队协作实现组织目标的需要。

是企业总体设计的重要组成部分。

为什么要进行组织结构设计？

7/42,任务与目标原则为了实现组织战略任务和经营目标专业分工和协作的原则有利于提高管理质量和工作效率有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则既要具有长期稳定性，又能适应内外环境变化,组织设计的基本原则,pp.23,8/42,企业家（老板）,员工,员工,员工,传统标准结构：

企业家型,9/42,董事会战略领导者,市场部,生产部,财务部,人事部,传统标准结构：

职能型,10/42,董事会,B产品,A产品,C产品,财务部,人事部,生产,销售,生产,销售,生产,销售,传统标准结构：

产品型,11/42,董事会（集权）,化学品分部,电器分部,服务部门人事、财务、市场,家具分部,职能部门,职能部门,职能部门,传统标准结构：

分部型,12/42,母公司（控股）,汽车4S店控股60%,采矿精炼控股100%,饭店娱乐控股40%,传统标准结构：

控股公司型,13/42,Mullins,1999,管理总监,A项目经理,B项目经理,C项目经理,研发部,采购部,生产部,质检部,传统标准结构：

矩阵型,14/42,首席执行官决策,官僚部门实施与授权,员工执行,官僚机制的金字塔式组织结构,15/42,首席执行官,管理队伍,A小组,B小组,C小组,D小组,E小组,F小组,扁平化：

后现代组织结构,16/42,多维立体结构模式：

矩阵和事业部制形式的结合模拟分权组织结构：

将企业分成若干具有相对独立经营权的单位总公司与分公司：

分公司相对独立，但不是独立法人母公司与子公司：

子公司为独立法人单位企业集团：

以母子公司为主体的经济联合体,新型组织结构模式,pp.47,17/42,分析影响组织结构的企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等影响因素，选择最佳组织结构模式将企业划分为不同的、相对独立的部门为各个部门进行机构设置将各个部门有机结合起来，形成特定的组织结构根据内外环境变化适时调整组织结构,组织结构设计程序,p.8,18/42,部门结构模式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等，可根据下列原则进行设计：

1、以工作和任务为中心原则2、以成果为中心原则3、以关系为中心原则,部门结构不同模式与设计原则,pp.89,19/42,问题讨论,有了规划，我们是否可以一劳永逸，坚持规划不变？

马克思：

世界上唯一不发生变化的事物是变化本身。

丘吉尔：

计划无足轻重，而制订计划举足轻重。

20/42,企业组织结构会因一些因素而发生变革，这些因素包括：

企业组织结构的变革,外部环境变化内部经营条件的变化企业战略目标的转变企业不同生命周期的变化,21/42,组织变革如何发生,组织变革首先由管理人员有意识地发起，然后在部门内逐渐实施。

它可以因为政策或决策上特定的改变而强制执行，也可能由来自外部的压力引起。

Mullins,1999,组织变革如何发生,22/42,战略的定义,企业战略是使企业组织在未来一段时期内达到一定目标的各种计划或行动的制订、实施和调整的过程，包括市场营销、人力资源、技术、产品、融资、组织结构等分战略。

企业战略是什么,23/42,组织结构服从企业战略不同的战略目标和实施情况，要求有不同的组织结构企业发展阶段的影响增大数量发展阶段的简单结构与形式扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构,企业战略与组织结构的关系,pp.910,24/42,组织诊断实施变革组织评价,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,说明书体系图流程图,环境引起变化关键性职能职能分类：

成果性、支援性、附属性,时间、层面-影响能力、性质-常规、重复/例外,配合、服务,企业组织结构变革的流程,pp.1012,25/42,需要变革的征兆业绩下降组织本身士气低落,变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段,排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划,企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案,组织结构变革的实施,pp.1213,26/42,企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程,总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合,按照规定的标准进行修整和确认,不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重则局部调整严重时重新整分合,拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段,企业组织结构的整合,pp.1314,27/42,任何方案无法尽善尽美。

要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整注意事项：

组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿先试点再推广有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作,企业组织结构变革应用实例,pp.1415,28/42,问题讨论,拿中国首钢集团公司为例：

以钢铁冶炼为主首钢不“姓钢”还得以钢铁经营为主金融危机使钢价回落到1994年水平这些问题对公司组织结构和人力资源规划会有哪些影响？

29/42,人力资源规划一、企业组织结构设计与变革二、企业人力资源规划的基本程序三、企业人力资源的需求预测四、企业人力资源供给预测与需求平衡,30/42,二、企业人力资源规划基本程序学习目标,了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制订原则掌握企业人力资源规划的制订程序和步骤,31/42,企业人力资源规划的内容,狭义的人力资源规划：

人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划：

人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划,企业内部人员的最佳配置,包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动安全计划、员工职业生涯计划等,pp.2123,32/42,满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致,双赢,企业人力资源规划的作用,pp.2324,33/42,制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则,企业人力资源规划的环境,pp.2425,34/42,问题讨论,人力资源规划的重要性和程序，对于大小企业来说，会有哪些异同？

35/42,制订企业人员规划的基本原则,确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则,流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性，企业缺少活力，流动性过高，容易造成人力资源的浪费和经营成本的增加。

pp.2526,36/42,调查、收集和整理涉及决策环境的信息,考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测,根据企业的实际情况确定人员规划期限,制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划,人员规划的评价与修正,规划的归宿,制订人力资源规划的基本程序,核心需求、供给、平衡,pp.2627,37/42,人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,企业各类人员的编制,pp.2829,38/42,由战略、组织、文化落实到具体的各个人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”。

它的主要内容是对职位、工作、人员三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。

系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。

企业人力资源规划的平台,39/42,企业人力资源规划的制订,40/42,人力资源规划工作程序,供求预测,确定目标和政策,拟定招聘与培训计划,实施,控制和评估,人力资源战略规划与管理体系构建,愿景使命,核心能力,绩效指标,组织结构,职员技能,开发管理,人力资源开发与管理的系统推进,41/42,人力资源规划项目与内容,42/42,人力资源规划一、企业组织结构设计与变革二、企业人力资源规划的基本程序三、企业人力资源的需求预测四、企业人力资源供给预测与需求平衡,1/30,三、企业人力资源需求预测学习目标,掌握人力资源预测的内涵、作用和局限性掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序掌握人力资源需求预测的原理、技术路线和相应方法掌握人力资源需求总量预测的概念和方法掌握人力资源需求结构预测的基本方法的应用,2/30,人力资源预测的内涵预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。

通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。

需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。

供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。

人员规划与人力资源预测的关系,需求是总数。

净需求是需要从外部招聘的数量,数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。

原理：

根据过去预测未来技术：

借鉴常规的经验研究方法产品：

人力资源需求表,人力资源需求预测的内涵,pp.2930,3/30,企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测,满足组织发展的需求对人力资源管理的贡献,实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展,动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础,依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测,与高科技发展紧密联系：

产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力,人力资源需求预测的内容与作用,pp.3031,4/30,问题讨论,在企业对管理人员进行补充时，通常采取的方式包括内部提拔和外部招聘。

这两种方式各有哪些利弊？

5/30,环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素,顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利,利益分配,成本收益,知识覆盖性、分析综合性、结论创造性,人力资源需求预测的局限性,p.32,6/30,准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理,技能型、技术型、管理型,资料查阅-实地调研并购-剥离,人力资源需求预测的准备,pp.2829,7/30,优势Strength,威胁Threat,机会Opportunity,劣势Weakness,着眼于自身实力与竞争对手的比较,着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性,SWOT分析法,p.33,8/30,同业竞争,供应商,购买方,潜在的加入者,替代品,MichaelPorter,1979,五种力量分析法,科学、客观、准确的分析,p.34,9/30,根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格与部门管理者进行讨论确认现实的需求预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求现实需求、可能流失及未来需求的汇总,人力资源需求的预测,10/30,计算公式计划期内员工计划期内员工报告期期末计划期内自然补充需求量总需求量员工总数减员员工总数核算方法生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准,关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）,人员需求计划的编制,pp.3738,11/30,惯性原理模式：

A-预测A+相关性原理模式：

在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+相似形原理模式：

A=Bt其中是修正系数,人力资源需求的原理,12/30,人力资源需求预测的技术路线图1-11对象指标与依据指标对象指标：

总量或结构依据指标变量因素,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等,定性-定量方法,对象-依据指标,人力资源需求的技术路线和指标,pp.3840,13/30,问题讨论,在我们对企业未来人员需求进行分析时，通常需要做定性和定量的分析。

这两种分析之间的关系如何？

14/30,人力资源需求预测的定性方法,p.40,15/30,人力资源需求预测的定量方法,pp.4147,16/30,转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。

如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。

定性方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。

仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量,关于定量方法的注意事项,p.47,17/30,企业人员需求预测的影响因素,18/30,趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。

（时间、员工总数）回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。

（自变量销售收入、总资产、设备数量；因变量员工总数）灰色预测理论经济计量模型。

对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。

生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。

（销售收入、利润、投资额）,企业人员总量预测,pp.4852,19/30,企业专门技能人员总量预测定员定额法定性分析、劳动生产率定员回归分析法产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数,企业专门人员总量预测,pp.5258,20/30,企业专门技能人员结构预测回归分析法各类工种企业经营管理人员结构预测回归分析法,组织结构人员数量生产技术分类结构文化水平学历结构生活水平年龄结构地区、行业、企业发展阶段等,企业专门人员结构预测,pp.5862,21/30,人力资源规划一、企业组织结构设计与变革二、企业人力资源规划的基本程序三、企业人力资源的需求预测四、企业人力资源供给预测与需求平衡,22/30,四、人力资源供给预测与需求平衡学习目标,掌握人力资源需求结构预测的各种方法的应用掌握人力资源供给与需求平衡的基本方法,23/30,问题讨论,俗话说：

“铁打的营盘流水的兵”，“流水不腐，户枢不蠹”。

我们在试图平衡企业人员供求的时候，应该如何理解这两句话？

24/30,内部供给预测自然流失伤、残、退、亡内部流动升、降、平调跳槽辞职、解聘,外部供给预测影响地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员,企业人员供给预测,pp.6364,25/30,企业人员供给预测的步骤内部供给预测的方法人才信息库管理人员接替模型马尔可夫模型,现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测,技能清单管理才能清单,企业人员供给预测的步骤和方法,pp.6465,26/30,岗位层级最高最低,企业内部人员接替模型,p.65,27/30,马尔科夫模型,p.68,28/30,企业人力资源供求平衡的类型,pp.6971,29/30,学员提问,针对今天所学内容，请大家提问。

针对人力资源管理学习的有关问题，请大家提问。

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