人力资源管理师理论知识重点.doc
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管理师精华摘编阿鱼（810802717）
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
学习目标
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程度。
知识要求
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理化的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论－广义的组织理论，包括组织运行全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。
组织设计理论－狭义的组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、权力、人员作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
2、组织理论发展
古典组织理论：
以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
主要以：
马克思·韦伯、享利·法约尔等为代表；
近代组织理论：
以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构
现代组织理论：
以权变管理理论为依据，强调按企业面临的内外部条件而灵活进行组织设计
3、组织设计理论的分类
静态：
主要研究组织的体制、机构和规章
动态：
包含以上，加入组织结构设计及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等
（二）组织设计的基础原则
组织设计的8条指导原则：
目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；
建全组织工作的15条基本原则：
目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
1．任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则：
现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
3．有效管理幅度原则：
由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
4．集权与分权相结合原则：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
5．稳定性和适应性相结合的原则：
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式
（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。
（比如：
按产品划分事业部，即产品利润中心；按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分管理机构，即地区利润中心）。
这种模式很好的把产品事业部经理、地区经理、和总公司专业职能参谋部门很好的协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产、销售进行领导。
主要应用于：
跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（结构图P4图1-1）
（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（结构图P5图1-2）
（三）分公司与总公司：
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。
（四）子公司与母公司：
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
典型的单个企业集团结构分别由：
核心企业、控股成员企业、参股成员企业、协作成员企业四个层次组成
企业集团的职能机构类型：
（1）依托型组织职能机构：
指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
（2）独立型组织职能机构：
指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部、超事业部制等。
（3）智囊机构及业务公司和专业中心
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司，任务：
搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
（4）非常设机构：
临时抽调人员组成临时机构归集团负责人指挥
补充
组织机构的类型：
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、子公司和分公司、立体结构（多维立体矩阵）、企业集团，共8类，前5类部门结构
【不同类型的组织机构的特点】
1．直线制。
它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
1缺乏专业化分工；2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。
直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。
2．直线职能制。
领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。
特点：
1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。
优点：
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。
既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。
缺点：
随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。
发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。
3．事业部制。
也称分权制结构，它是以成果为中心的。
它遵循“集中决策，分散经营”的原则。
优点：
1权力下放，节省领导时间，使其可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。
缺点：
1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视企业整体利益。
事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。
4．矩阵制。
由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。
特点：
双道命令系统。
优点：
1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；3使一些临时的、跨部门的工作执行更快；4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。
缺点：
组织关系比较复杂。
5．子公司和分公司。
子公司是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。
如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
能力要求
一、织结构设计的程序
（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
主要因素有：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
（5）根据环境的变化断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择：
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：
内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。
（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织结构变革
学习目标
了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。
知识要求
企业战略与组织结构的关系：
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒（美国）得出一个著名的结论：
组织结构服从战略
2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。
主要战略有：
（1）增大数量战略。
在行业发展阶段只需采用简单的结构或形式
（2）扩大地区战略。
标准化、专业化，选择职能部门结构
（3）纵向整合战略。
此时多选择事业部制结构
（4）多种经营战略。
进入成熟期，多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构
能力要求
一、企业组织结构变革程序（P11图1-6）
（一）组织结构诊断：
提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
1．组织结构调查：
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：
通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？
分析各种职能的性质及类别。
3．组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
4．组织关系分析
（二）实施结构变革：
提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点
1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：
企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，
2．企业组织结构的变革方式：
改良式变革（局部修改、较常用，符合企业的实际需要，阻力较小），爆破式变革（应谨慎使用，否则导致员工丧失安全感，阻力加大），计划式变革（系统研究，全面规划，有计划、分阶段实施，较理想，主张采用此方式）
3．排除组织结构变革的阻力
（三）企业组织机构评价，对变革后的组织机构进行分析，考察效果和存在问题，进行反馈，为今后的调整和变革做准备
二、企业组织结构的整合：
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
第二节企业人力资源规划的基本程序
学习目标
了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。
知识要求
一、企业人力资源规划内容
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。
（二）狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。
1．员工配备计划，根据内外部环境变化，采取不同的人员管理措施，实现企业内部人员的最佳配置。
（内部流动、岗位重新设计）
2．人员补充计划，根据组织运行的实际情况，对中、长期内可能空缺的职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源的数量、质量和结构的完整与改善。
3．人员晋升计划，根据企业目标、人员需求和内部人员分布状况，制定员工职务提升方案。
通常由晋升条件、晋升比率、晋升时间等组成（赫兹伯格的双因素理论，责任和权限都属于工作的激励因素）
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：
人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划（包括：
劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划）。
二、企业人力资源规划的作用：
满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。
三、企业人力资源规划的环境：
（一）外部环境：
经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素
（二）内部环境：
企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则：
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：
确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序：
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的基本程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5．人员规划的评价与修正。
二、企业各类人员计划的编制
1．人员配置计划，根据企业的发展战略，结合工作说明书和现有人力资源盘点的情况编制；包括：
岗位定编人数、职务变动情况、职务空缺数量及填补办法；
2．人员需求计划，应阐明所需的岗位名称、人员数量、素质，招聘成本等；
3．人员供给计划，是需求计划的对策性计划，是在需求预测和供给预测的基础上，平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式（包括内、外部）的计划，包括：
人员招聘计划、晋升计划和内部调动计划；
4．人员培训计划，为了员工适应岗位的需要，制订的培训计划。
计划包括：
培训政策、培训需要、培训内容、培训方式、培训考核等；
5．人力资源费用计划，对人力资源费用进行预算管理，控制成本，提高投入产出比。
包括：
招聘费用、调配费用、奖励费用、员工开发费用；
6．人力资源政策调整计划，确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
其任务是明确任务期内人力资源政策的方向、范围、步骤和方式。
包括：
招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等；
7．对风险进行评估并提出对策，通过风险识别、估计、监控并防范风险。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
学习目标
掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。
一、人力资源预测的内涵：
（一）预测：
是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。
人员预测包括需求预测与供给预测，及二者的平衡。
（二）人力资源需求预测：
就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
（三）人力资源供给预测：
是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
（四）人力资源预测与人员规划的关系：
人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
二、人力资源需求预测的内容：
企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用：
在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面
四、人力资源预测的局限性：
主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等
五、影响人力资源需求预测的一般因素：
一般因素主要有11个：
顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。
能力要求
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
其具体程序：
一、准备阶段：
1.构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
2..预测环境与影响因素分析：
SWOT分析法：
S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。
竞争五要素分析法：
新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析（现有竞争对手的分析）、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
3.岗位分类
4.资料采集与初步处理
二、预测阶段
根据岗位分析结果，确定职务编制和人员配置；
进行人力资源盘点，统计人员是否缺编或超编，是否符合职务资格要求；
讨论，修正并得出现实的人力资源需求量
预测未来人力资源的流失状况（退休、离职人员）
根据企业发展战略，预测未来人力资源的需求量
综合现实的人力资源需求量和未来的流失、需求量，得出整体的需求预测
三、编制人员需求计划：
平衡公式：
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
学习目标
掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。
知识要求
人力资源需求预测的原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理
能力要求
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。
三、人力资源需求预测定性方法
可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一）经验预测法：
是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
（二）描述法：
是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
（三）德尔菲法：
又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。
1．第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
2．第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。
3．第三轮：
修改预测结果。
4．第四轮：
进行最后预测。
四、人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
员工总量需求预测方法公式：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]
（二）人员比率法
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
（三）趋势外推法
又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
（四）回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
（五）经济计划模型法
是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。
（六）灰色预测模型法
本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
（七）生产模型法
是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
（八）马尔可夫分析法
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
（九）定员定额分析法
1．工作定额分析法
2．岗位定员法
公式：
定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准
3．设备看管定额
公式：
设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间
定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额
4．劳动效率定员法
公式：
劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额
5．比例定员法
公式：
定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和
（十）计算机模拟法
是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
注意事项
人力资源需求预测定量方法的注意事项：
1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。
2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
第三单元企业人力资源的总量预测
学习目标
掌握企业人力资源需求总量预测各种基本概念和基本方法。
知识要求
影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。
因此，在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。
能力要求 P48-58，其中P52劳动效率定员法
第四单元企业人力资
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