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ZARA，时尚界的新宠，西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。
Inditex集团1988年进驻葡萄牙，1989年进驻美国纽约，1990年进驻法国巴黎。
1991年，引进Pull&
Bear，提供男士休闲服，同年推出MassimoDutti，是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格比较占优势。
1995年，在上述两种品牌Pull&
Bear和MassimoDutti中加入女装。
1998年，推出Bershka，向14~24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。
1999年，收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。
2001年，增加Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。
2003年，增加ZaraHome，主要经营家居用品和室内装饰。
2008年，增加Uterque，主要经营女性服装、皮包、鞋帽等，多为皮革制品。
二．品牌分析
ZARA的成功之处在于其采取“快速、少量、多款”的产品开发管理模式，真正满足了顾客需求，并开创了“快速时尚”的消费理念和品牌理念。
ZARA每年向顾客提供12000种不同款式的商品。
在消费者群体构成中，针对不同的消费者，ZARA采用了不同的策略。
首先ZARA的产品开发模式基本是模仿，并不强调原创性设计或开发。
通过快速获取准确的时尚信息，进行产品开发并快速上架进行销售，以此降低产品开发的风险。
ZARA深深明白沿袭旧的经营模式是不可能成功的，因为社会形态已经转变，谁先作出创新的变革、符合市场需求，谁就能先打入市场，建立稳固的基础。
而它们所做的变革都只有一个目的，符合社会的转变：
奢侈风气、浮躁心理。
这种市场风气是全球的趋势，特别是发达国家，如美国、日本，它们亦是主要的目标顾客，甚至是发展中的国家，因此服装的价格一定要便宜。
ZARA顺应潮流，提供了价格十分适宜的服装给顾客，它的服装的价格要比一般名牌低得多。
但它们不是倾销，为便宜而便宜，而是通过降低成本去做到便宜。
在这方面，它们主要透过缩短前导时间．再各自配合它们的销售策略真正做到低成本。
ZARA的四大降低成本方法包括劳动力成本低、宣传成本低、信息科技开支极低和库存比率低。
最后，ZARA的成本与同行相比已大大降低。
在这物质主义盛行的时代中，人们尤其是青少年，都十分崇尚名牌。
为了追求名牌，他们不惜一掷千金，以往只有名牌才可提供奢华感，但现在ZARA亦能提供给顾客这种感觉。
它会选择模仿一些名牌的设计，快速地模仿并推向市场，确保服装能抓住潮流的核心。
它也不是只顾抄袭，亦会根据潮流对衣服作出更改，加入潮流元素，从而抓住顾客口味，提供时尚并带有奢华感的时装给顾客。
ZARA更紧贴顾客的口味。
虽然ZARA不是潮流创造者，却是快速潮流的最佳临摹者。
平价加奢华能满足市场上大部分的顾客。
同时，也可满足低下阶层追求时尚奢华的欲望，这样ZARA就有了庞大的顾客群。
然而。
社会形态的转变让年轻人拥有了一种浮躁的心理。
他们买东西时很多时也是即兴，不会多加考虑。
要吸引这批顾客，设计除了要时尚，款式要更加多样化，如果款式都是千篇一律，又如何吸引他们?
要做到款式多变，设计就要简单。
因为设计简单可以轻易调整衣服的设计或加入潮流元素以便能及时地去吸引消费者。
ZARA的设计都是十分简单的，它们主要是通过颜色的变化、简单的图案来达到特殊效果，这样同一设计可以有很多款式，引起浮躁心理顾客的购买欲。
时装企业要成功，采取适当的营销策略是不可或缺的。
这样才可以把它们的理念传达给顾客。
然而，它们采取了十分不同的营销策略。
ZARA不做广告，ZARA以店铺为宣传工具、把奢华感传达给顾客，以人造的稀缺及款式多样制造一种热潮。
青少年会逛ZARA，低下阶层会逛ZARA，追求时尚奢华的顾客会逛ZARA。
由此可见，ZARA基本上能吸引所有会买时装的顾客。
ZARA成功建基于因社会形态改变而作出的转变，因此它们能够快速地崛起，持续地高速增长。
一个服装企业要把它们的理念传达给消费者，就一定要有适当的销售策略，把平价、奢华的信息带给顾客，并且要吸引有浮躁心态的消费者，使他们热衷于购买其产品。
本文将初步分析研究ZARA的营销策略以及采取这些营销策略的优缺点。
（一）ZARA的4P案例分析
1.产品
ZARA采用的是“少量，多款”的产品策略，打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内不断推出新颖款式供消费者选择。
因为公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。
ZARA拥有一个两百多人的强大新产品开发团队，包括设计师、市场专家和生产经理。
其中设计师平均年龄不到30岁，年轻的他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎等地取得灵感，设计出与时尚流行趋势相匹配的款式。
这些产品深得当代年轻人的喜爱与追捧，尤其是当代大学生的青睐。
2.价格
（1）定价方式
在服装设计之余，参与ZARA设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。
定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。
因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。
（2）定价特点
ZARA在高档时装与流行服饰之间另辟蹊径，既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是将T型台上展示的华丽服饰，变成人们买得起的时尚。
虽然ZARA的服装分为3大系列，定位也有一定的高低差别，但供应链的整合却十分成功。
3.渠道
ZARA是专营该品牌服装的连锁零售机构，始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。
因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
4.促销
在价格折扣方面，ZARA公司采用少折扣策略。
由于ZARA每件款式的产量少和不停推出新品的策略，使顾客的购物欲望得以提升，只有少部分产品会囤积起来，故货品大多都能以正价卖出。
有限的货品供应加强了顾客对于ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3－4次。
在ZARA公司优秀的电脑管理系统里，每天都会统计一些缺码、滞销的产品，这些产品通常被就地打折处理，以更换新品。
ZARA最多只有不超过18％的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售。
在一年之中ZARA也只有在两个明确的时段内进行有限的降价销售，在此期间ZARA会推出那张布满许多放射线条的深咖啡色海报，一批忠实的ZARA迷们就会知道他们购物狂乐节日的来临。
与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同，因此它的折扣促销的成本大大降低。
（二）ZARA的SWOT分析
1.优势（S）：
（1）拥有原材料、资金和人才等资源共享优势。
（2）公司拥有完善的价值链，在原料、设计、裁剪、缝制、入库方面都能做到最优化生产。
（3）PDA——公司建立起买手运营模式下的企业组织架构和有效地沟通协调机制，使企业的运营效率得到突破性的转变。
（4）公司始终坚持时尚、快速的理念，且产品定位于平价奢华的时尚服装，具有较强的竞争力和营销能力。
（5）公司拥有优秀的销售人员与设计团队，能完美地诠释时尚。
有较强的人力资源管理与财务管理能力。
（6）公司面向的消费群体层次分明，产品具有针对性，支撑体系结构稳定，风险相对较小。
2.劣势（W）：
（1）公司正处于大规模扩张时期，存在资金筹措等诸多风险。
据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。
因此，资产负债水平限制ZARA进一步扩大规模。
（2）由于公司追求最短的前导时间，即一件衣服从设计到推出市场的时间，且为了降低生产成本选用同竞争对手相比质量较低的原材料，因此在产品的价格制定方面与质量上与主要竞争对手存在较大差距。
（3）公司主要工厂及供应商均设在欧洲，为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，使其人力资源成本、物流运输成本大大提升。
（4）缺乏创新意识，缺乏更为专业的设计师团队，一味地学习、模仿大型服装品牌不是长久之计。
3.机会（O）：
（1）人们追求生活的时尚、个性化，这一点与Zara的营销风格非常相似。
（2）IT、通信、物流等技术的蓬勃发展为企业信息化运营奠定了基础
（3）经济全球化为其提供更为广阔的市场
（4）中国经济快速增长，人民可支配收入逐年增加，购买力增强。
自21世纪以来，中国加入WTO，进一步降低关税，且中国对外资企业有相关的优惠政策。
4.威胁（T）：
（1）全球经济、金融市场不稳定，导致全球性的经济萧条，西方民众购买力下降，服装的贸易市场存在威胁。
（2）中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。
（3）世界各大知名品牌都开始瞄准中国市场，竞争愈发激烈。
（4）
竞争对手H&
M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%，使Zara在价格方面高不成、低不就，迫使其降低成本。
（三）ZARA极速的供应链
ZARA的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了ZARA。
ZARA的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。
1.服装设计
ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。
但是ZARA就很好地避免了这一点，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计，而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA自己的产品主题系列。
一个远在西班牙的服装公司，为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？
原因是ZARA有一个特殊的团队，被称之为“CoolHunter”
，就是酷猎手。
传统世界服装行业，高档品牌时装公司，每年都会在巴黎、米兰、东京等时尚中心开时装发布会，酷猎手们就会混在T台边的观众中，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计师中汲取灵感，同时，他们会将这些时尚元素通过e-mail反馈给ZARA的设计师们；
不仅如此，酷猎手还负责搜集交易会、酒吧、餐厅、街头行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等等地方和场所的流行元素，并且在第一时间发回ZARA的总部；
并且，ZARA的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。
这样一来，设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了，然后再重新组合成ZARA自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天，而传统服装业一般为120天。
2.原料采购与服装生产
在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA的做法就非常独特。
与其他服装公司做法不同的是，ZARA把采购和生产大部分都安排在欧洲进行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内，缩短空间距离。
花巨资自己设立了20个高度自动化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边的400家工厂，甚至交给家庭作坊来做，方圆200英里的生产基地的地下都被挖空，架设地下传送带网络。
当设计方案确定并决定投产后，设计师利用ZARA仓库备有的面料以及装饰品辅料制作样品，把设计好的样品通过信息系统发给附近的工厂，工厂立即安排剪裁，安排加工，一周之内生产完毕，通过检验标签后马上传送到配送中心，然后服装产品通过配送中心被迅速的分发到全国甚至世界各地的专卖店。
3.服装的物流配送
ZARA原先在总部拉科鲁尼亚，拥有一个建筑面积超过5万平方米的配送中心，而且这个配送中心的实际利用率也只有50%左右。
并且在2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里的东北的的萨拉戈萨市，建立一个物流中心。
新建配送中心，就是为了要扩大配送范围，提高自己的配送速度。
不但如此，ZARA还建了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥，ZARA就可以保证所有的欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内，ZARA的营销费用几乎全部投入与物流系统的扩充和改善。
生产好的服装成品，将通过地下传送带网络运送到配送中心。
为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品记性分拣。
根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。
在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；
利用两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方物流运送到门店；
有时也会利用轮船来运输，再结合第三方物流。
4.服装销售与信息管理
（1）快速、少量、多款的营销模式。
ZARA一年大概推出12000种时装，每种款式只供应20到30万件。
当一款时装被售完后，不再补货，这样做的目的就是要把库存量讲到最低，产品积压少，资金周转就快，风险相对就小。
并且，像时装这样的流行事物，越不容易得到，顾客就越发得向往，这种人为造成的“缺货“，极大地增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。
（2）滞销产品的处理。
尽管使用上述营销模式，还是有积压，在ZARA连锁店里，如果有产品超过两周没有配送出去，他就会被配送到所在国其他连锁店里集中打折出售，通常这样的产品数目被控制在总数的110%以下。
这样一来连锁店里的产品更新速度相当快，对顾客的吸引也就越大，款式存货相当低，打折产品也就比较少，而且即使打折销售行业内的平均水平是6到7折。
ZARA一般控制在8.5折之内。
（3）巧用店铺打广告。
虽然说ZARA这个品牌定位于中端，但是基本选在最好的城市，最繁华的地段开专卖店，比如说巴黎的香榭丽舍大街，纽约的第五大道，上海的南京路，还有北京的世贸天阶、西单大悦城等等，这都是黄金地段，在它周围都是世界顶级名牌，专卖店的外观非常豪华，面积也大，动辄1000多平米，有的甚至是5000到15000平米的大店铺，店铺是ZARA最好的活广告，所以ZARA很少利用其他媒介打广告，省下了不少费用，更多的依靠优越的地理位置，把顾客吸引到店里来。
（4）及时的信息反馈管理。
Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部（自动计算并更新期末库存：
期末数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈），并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单（对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额），订单必须在规定时间前下达：
西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三15点之前和每周六18点之前。
其它地区是每周二15点之前和周五18点之前（其它地区运输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本）。
如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响供应链上上游多个环节。
三、结论与思考
有人总结ZARA定位“一流的形象，二流的设计、三流的价格”。
顾名思义，样式时尚，生产不求形似，只求神似，再加上便宜的价格，这三个元素相加到一块，就引发了快速时尚的迅速蔓延。
ZARA的极速的供应链，拥有强有力的生产策略和极速的营销模式，完全不同业界其他服装企业。
ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”
，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。
ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等大牌甩在身后。
Zara对其供应链进行了非常有效的裁剪，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控：
如花色是通过购买的白坯布来染色；
裁剪是自己做而把缝制工作外包；
把时尚感不是很强的产品外包而时尚敏感的产品主要自己做；
不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。
这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，Zara有35%的产品设计和原材料采购、40－50%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的。
Zara以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，为国内广大服装企业提供了实践的借鉴。
以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。
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