管理学原理复习详细.docx
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管理学原理复习详细
管理和管理者
1管理的概念:
管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2管理的职能:
计划、组织、领导、控制（重点）
3管理者与非管理者的区别：
管理者与非管理者的一个重要区别在于，管理者是同别人一起，并通过别人使组织活动得以有效地完成！
4管理者的角色：
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：
人际角色、信息角色和决策角色。
与人有关——人际角色：
对外：
代表人、对内：
领导者、对内对外：
联络者
——信息角色：
信息获取：
监督人、信息传递：
传播人、信息发布：
发言人
与信息有关——决策角色：
常态：
企业家
企业家
冲突：
冲突管理者
谈判者
5管理者的技能：
（重点）
概念技能：
产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
人际技能：
一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作的精神等。
技术技能：
一个人运用一定的知识来完成某项组织工作任务的能力，包括方法、程序和技术。
技术技能对基层管理者最为重要
概念技能对高层管理者最为重要
人际技能对各层管理者都很重要
管理思想史
1泰罗的科学管理理论：
工作定额原理、标准化原理、能力与工作、相适应原则、差别计件工资制、计划职能与，执行职能分开、“心理革命”
贡献：
科学管理理论突破了工业革命以来一直延续的传统经验管理方法，以提高劳动生产率为核心，寻求最佳的工作方法，使管理从经验上升为科学，对以后管理理论的发展产生了深远的影响。
局限性：
1泰罗对工人的认识是建立在“经济人”假设上的，即认为工人们都是好吃懒做，只有金钱才能激励他们好好地干活。
2他过度重视技术因素，轻视人的群体性，对工人们缺乏人性的关怀。
3科学管理关注的是企业中个别工作的效率问题，而缺乏对整体如何运作和管理的思路。
2法约尔提出的管理职能：
《工业管理和一般管理》五大管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
贡献：
尽管法约尔和泰罗的管理理论都是古典管理理论的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理五大职能的分析为以后的管理科学提供了一套科学的理论框架。
和泰罗另一很大的不同就是法约尔是作为最高管理层从上而下研究管理理论的，他把整个企业作为他的研究对象，这样就使他的理论具有一般性。
不仅能用在企业，还能用在政治、军事和其他部门。
局限性：
法约尔一般管理理论的不足在于管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者都无法遵守。
3韦伯对权威的划分：
（1）超凡权威：
服从我，因为我能给你们带来幸福
（2）传统权威：
服从我，因为我们的人民一直这么做
（3）合理—合法的权威：
服从我，因为我是你们的法定长官
贡献：
韦伯提出的理想行政组织的特点和合法权威是行政组织的基础，为后人对于合理的组织构架建设指明了方向。
在这一理论的指导下，组织的精确性、稳定性、效率得到了很大的提高。
局限性：
韦伯理想行政组织所要求的非人格化特征在现实组织中很难完全实现。
此外，韦伯只重视正式组织的作用，而忽视了非正式组织的作用。
但实际上，非正式组织有时能产生比正式组织更大的管理效果。
4梅奥的人际关系学说：
（霍桑实验）
人际关系学说的主要内容：
1、职工不是“经济人”，而是“社会人”。
2、企业正式组织中存在“非正式组织”。
3、工人的生产率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度。
5XY理论：
X理论对人性假设的主要内容：
1人生下来就厌恶工作,只要有可能就逃避工作;
2人生下来就缺乏进取心,工作不愿负责任,宁愿被领导,没有什么抱负;
3人生下来就习惯于明哲保身,反对变革,把对自身安全的要求看得高于一切;
4人缺乏理性,容易受外界和他人的影响作出一些不适宜的举动;
5人生来就以自我为中心,无视组织的需要,所以对多数人必须使用强迫以至惩罚、胁迫的办法,去驱使他们工作,方可达到组织目标。
Y理论对人性假设的内容：
1人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能;
2在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责,并有创造才能和主动精神;
3个人追求与组织的需要并不矛盾,并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。
只要管理适当,人们能够把个人目标与组织目标统一起来;
4人对于自己所参与的工作,能够实行自我管理和自我指挥;
5在现代工业条件下,一般人的潜力只利用了一部分。
6权变管理理论的主要观点：
权变管理理论认为，组织的管理应该根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。
决策
1决策的原则：
满意原则
适量的信息是决策的依据。
2决策的类型：
1、按照决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策、战术性决策、业务性决策、2、按照决策是否具有重复性，可分为程序性决策和非程序性决策3、按决策条件（或称自然状态）的可控程度，可分为确定性决策、风险性决策、不确定性决策4、按照决策权限的制度安排，可分为为个人决策与群体决策（个人决策是决策权限集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。
群体决策是决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。
在群体决策中，参与者的互动既可能导致优势互补，也可能导致弱势叠加。
对个人决策与群体决策的优劣要进行客观分析。
）5、按照后来决策与先前决策的一致性程度，可分为激进型决策与保守型决策
3经营单位组合分析法：
经营业务组合分析法是美国波士顿咨询公司提出的战略决策方法，其前提假设是大部分企业都经营有两项以上的战略经营单位，这些业务应该扩展、维持还是收缩，立足于企业全局的角度加以确定，综合考虑到该项战略经营单位的市场增长状况以及企业在该市场上的相对竞争地位。
4德尔菲法：
德尔菲法又名专家意见法，它依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
5确定型、风险型、不确定型决策方法（盈亏平衡点法、决策树法、乐观法、悲观法、最大后悔值最小法）
1.确定型决策方法：
决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。
2.风险型决策：
风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种状态的发生概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。
3.不确定型决策：
不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。
头脑风暴法（brainstorming）头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。
头脑风暴法的基本程序：
1确定议题2会前准备3确定人选4明确分工5规定纪律6掌握时间
头脑风暴法成功要点：
1自由畅谈2延迟评判3禁止批评4追求数量5会后的设想处理
计划
1计划的重要性、内容：
包含两重含义：
名词计划：
计划书，它是我们计划工作的成果。
动词计划：
计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划的内容（5W1H）：
What做什么？
目标与内容
Why为什么做？
原因
Who谁去做？
人员
Where何地做？
地点
When何时做？
时间
How怎样做？
方式、手段
计划的作用：
计划是组织活动的指南，是管理者实现有效指挥的依据
计划是管理者实现有效控制的标准
计划是减少浪费、提高效益的方法
计划是降低风险、掌握主动的手段
2决策与计划的关系：
区别：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
3关于计划的典型误解
1计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关：
错了。
计划涉及到目标的制定，但这里的目标不仅包括组织的整体目标，也包括各部门、各岗位上的目标。
前者由高层主管来负责，后者则涉及组织各层管理者。
既然目标要求各层管理人员参与制定，那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与。
所以，计划工作是全体管理人员的应尽职责。
2计划是计划部门的事，和其他管理人员无关：
错了。
每一个部门都应该有自己的合理目标和行动方案。
通过计划工作来明确这个目标以及实现该目标的途径是每一个管理部门的管理人员的职责。
计划部门的职能，只是负责组织的基本业务的安排，或者说主业计划的安排，如学校的教学计划、企业的生产计划等。
3计划赶不上变化，因此计划的意义不大：
错了。
计划工作的意义不仅在于其结果，计划过程本身就富有许多积极的意义。
计划活动可以促使组织成员去思考、沟通，就组织的目标和怎样达到这个目标形成共识，这本身就具有重大意义。
4计划是一种约束，会降低组织的灵活性：
错了。
计划并不是一经制定就不需要修改了。
实际上，合理的计划工作应该是一种滚动的过程。
4计划的类型：
按计划的时间长短分类：
长期计划（一般为5年或5年以上的计划）中期计划（一般为1年至5年的计划）短期计划（一般为1年或1年以内的计划）
按计划综合性程度分类：
战略计划：
一般是由高层管理者制定，决定或变动一个组织的基本目标以及基本政策。
战术计划：
一般由中层管理者制定，规定总体目标如何实现的细节的计划。
解决各组织在未来各个较短时期内的行动方案。
作业计划：
一般由基层管理者制定
确定计划期间具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和资源。
按计划涉及的职能分类：
业务计划：
组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
财务计划：
研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行
人事计划：
分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证
按计划的明确性分类：
具体性计划——具有明确的目标。
指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。
以程序化程度为标准：
程序性计划：
与程序化决策相对应，解决的是例行问题；
非程序性计划：
与非程序化决策相对应，解决的是非例行问题。
5计划的编制过程：
6目标管理：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
7企业的基本战略
成本战略
差异化战略
集中化战略
组织
1组织设计的原则
1、任务目标原则：
任何组织都有其特定的目标，组织设计的根本目的就是为了组织的任务和目标的实现。
因此，在设计时要以任务目标为中心，以事定规模，以事设机构，以事设职位，以事配人员。
2、专业化分工原则：
把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。
3管理幅度原则
管理层次：
指组织内部纵向管理系统所划分的等级数；
管理幅度：
指一名管理者直接管辖的下属人员的数量。
（管理跨度或组织幅度）
4、统一指挥原则
统一指挥原则：
每个下属，应当而且只能向一个上级主管直接负责，即向一个直接主管汇报工作，以避免出现多头领导。
5、权责对等原则:
职责:
是指为完成一项确定的任务所必须履行的义务（做什么）职权
:
是指管理层（上级）拥有的发布命令，要求下属遵从执行的权利
6、集权与分权相结合原则
决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散（集权的优点:
1保证组织总体政策的统一性2保证决策执行的速率
3减少因信息传递失误所造成的损失、便于控制;缺点:
1降低组织的适应能力2降低组织成员的工作热情3致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题）
制度分权与授权的区别
2组织结构的类型:
直线制组织结构:
从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:
权力集中，指挥统一、责任明确、机构简单，沟通迅速、灵活机动，管理成本低
缺点：
横向协调性差、权力过分集中，容易发生决策失误、对管理人员要求高、不利于全面管理人才的培养
适用于企业规模不大，人数不多，生产和管理都比较简单的情况。
直线职能制组织结构：
特点：
直线管理人员——对下级发布命令。
职能管理人员——职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等。
职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。
优点：
既保证了统一生产和指挥，又可以发挥各类专家专业管理的作用
缺点：
各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通、直线与职能部门目标不易统一、矛盾较多，上层主管协调工作量大、适应性较差、不利于组织内全面管理人才的培养
适于简单稳定的环境，以及进行常规性大批量生产的场合。
对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。
事业部制组织结构：
特点：
集中政策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理
优点：
有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好与企业大政方针有关的决策；提高管理的灵活性、适应性；利于培养全面管理人才
缺点：
资源重复配置，管理成本高；各事业部容易产生本位主义，协调难度大
适用于产品多样化，从事多元化经营或市场环境
复杂多变，或地理位置分散的大型企业
矩阵制组织结构：
特点：
矩阵制结构打破了统一指挥原则，是由纵向的职能指挥系统和横向的项目系统构成的组织结构。
矩阵式结构的优点：
促进了专业资源在各项目中的共享；加强了部门间的信息交流与合作；
增强了职能人员直接参与项目管理积极性。
矩阵式结构的缺点：
放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争
一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。
网络型组织结构：
公司自身保留关键活动，而其他职能，如销售、会计、制造等，通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，总部只保留为数有限的员工。
公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。
优点：
更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；组织结构简单、精练、高效
缺点：
可控性差、公司设计上的创新很容易被窃取
适用范围：
网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。
3管理层次与管理幅度
管理幅度原则：
管理层次：
指组织内部纵向管理系统所划分的等级数；
管理幅度：
指一名管理者直接管辖的下属人员的数量。
（管理跨度或组织幅度）
管理层次和管理幅度的关系：
在组织规模已确定的情况下，组织层次与管理幅度具有互动性，即与管理幅度成反比。
即上级直接领导的下属越多，组织层次就越少，反之就越多
4扁平型组织和锥型组织
高耸型组织:
概念：
管理幅度窄的组织。
优点：
管理较为周密。
缺点：
加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多。
扁平型组织:
概念：
管理幅度宽的组织。
优点：
可以克服窄幅度管理的缺陷。
缺点：
会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。
5集权和分权
集权与分权相结合原则：
集权：
是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。
分权：
是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。
集权与分权相结合原则：
组织中的集权与分权应该保持合适的度。
集权的优点：
可以从整个组织目标出发，统一行动，提高效率；可使组织资源得到有效利用，提高组织的控制力。
集权的缺点：
降低决策的质量，影响组织的应变能力，挫伤基层人员的积极性、主动性和创造性。
领导
1领导者和管理者的区别
2领导权力的来源
1）法定性权力:
即职权，指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力
2）奖赏性权力:
通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力
3）惩罚性权力:
通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力。
这是一种依赖于惧怕的力量。
4）感召性权力:
指一个人所拥有的独特智谋或个人特质对他人产生的一种独特影响力。
它能够使人产生一种深刻的倾慕和认同心理。
5）专长性权力:
通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力
3领导方式的类型
从领导者如何运用职权的角度，将领导方式分为三种基本的类型：
专制作风（专权型领导）是指以力服人，将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导
民主作风（民主型领导）将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导
放任自流作风（放任型领导）将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式，实行的是无政府管理
专制式：
领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。
优点：
决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决
缺点：
下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。
民主式（群体参与式）：
领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定。
优点：
有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。
缺点：
决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
放任式：
领导者极少行使职权，而给下属很大的自由度，让其自行处理事情。
优点：
能培养下属的独立性。
缺点：
容易造成意见分歧，决策难以统一
4密执安大学的研究
员工导向：
重视人际关系，总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的不同（高群体生产率与高工作满意度正相关）
生产导向：
倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具
5管理方格论
乡村俱乐部型（1，9）:
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。
贫乏型（1，1）:
对生产和员工都较少关心，领导者付出最少的努力完成工作；
中庸之道型（5，5）:
折中的在关心人和关心生产两者之间取得平衡，维持足够的任务效率和令人满意的士气；
任务型（血汗工厂型）（9，1）:
只注重任务效果而不重视下属的发展以及士气；
团队型（协作型）（9，9）:
领导者通过协调和综合工作相关的活动而提高任务的效率与士气。
6领导生命周期理论
该理论认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功
该理论提出了
四种成熟程度
四种领导风格
四种成熟程度
成熟度是指个人对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括两个要素：
工作成熟度
1下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平
心理成熟度
2一个人做某事的意愿和动机
激励
1马斯洛的需要层次理论：
两个基本论点：
人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才会影响行为；
人的需要是有层次的，并呈阶梯式逐渐上升的。
当较低层次的需要得到一定程度的满足之后，便会产生较高层次的需要。
对管理实践的启示：
1）正确认识被管理者需要的多层次性
2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的主导需要，有针对性地进行激励
2双因素理论：
传统模型与双因素模型的区别：
双因素：
管理启示：
首先要确保保健因素是适当的；创造机会为职工提供激励因素。
3弗洛姆的期望理论：
期望理论认为：
当人们预期到某一行为能给人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取一定行为。
期望公式：
M＝V×E
效价（V）：
个人对达到某种预期结果的偏爱程度；
期望值（E）：
某一具体行动可能带来某种预期结果的概率。
期望理论对管理的启示：
第一，在对员工进行激励时，要设定合理的激励目标；
第二，同一种奖赏对每个人的吸引力或重要性是不同的，在提供激励时要给员工选择的机会。
4公平理论：
职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。
一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。
人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。
公平公式：
1横向公平公式:
自己所得/自己付出比
他人所得/他人付出；
2纵向公平公式：
现在自己所得/现在自己付出比
过去自己所得/过去自己付出；
当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感
横向公平公式：
设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公
平时有下式成立：
0p／ip＝oc／ic
其中：
op——自己对所获报酬的感觉
oc——自己对他人所获报酬的感觉
ip——自己对个人所作投入的感觉
ic——自己对他人所作投入的感觉
1）op／ip＜oc／ic
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。
此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
（2）op/ip＞oc/ic
在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。
但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
纵向公平公式：
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
只有相等时他才认为公平，如下式所示:
0p／ip=0h／ih
其中：
0p——自己对现在所获报酬的感觉
oh——自己对过去所获报酬的感觉
ip——自己对个人现在投入的感觉
ih——自己对个人过去投入的感觉
（1）op/ip＜oh／ih当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
（2）op/ip＞0h／ih
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
公平理论管理的启示：
为了调动员工的积极性，企业应该建立公平的制度，营造一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。
5强化理论（斯金纳）：
强化理论是基于一个很简单的假设：
一个行为的结果如得到奖励，该行为就会趋向于重复；反之，一个行的结果招致惩罚，该行为就会减少重复。
这种方法原先是在训练动物时采用的，后来哈佛大学教授斯金纳为代表的一些学者发现，它同样适用于人类行为。
强化理论认为，当行为的结果有利于个体时，行为就可能重复出现，反之则会消退并终止。
这种情形在心理学中被称为“强化”，所以该理论也因此被称为强化理论。
强化的类型：
导致强化的因素主要分四类：
正强化、负强化（也称规避）、惩罚和自然消退。
前两类可以增强或保持一种行为，后两类则会削弱或减少某种行为。
1）正强化：
是一种增强行为的方法。
指当某个行为出现后，随即加以奖酬。
例如，当管理人员看到某职工工作出色就加以表扬，就是对工作出色的行为做
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