项目管理承包pmc合同.docx
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项目管理承包pmc合同
项目管理承包pmc合同
篇一：
PMC-工程项目管理承包
PMC工程项目管理承包
PMC（ProjectManagementContract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。
就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
所谓FEL，就是Front-endLoading即项目前期工作。
我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。
PMC通常用于国际性的大型项目中：
第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；
第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；
第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；
第四，“业主”不以原有资产进行担保；
第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。
换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。
l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。
我们XX年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。
能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。
一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。
例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。
在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。
三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公
开招标。
与国内总承包价格的确定相比，有更大的科学性、合理性和竞争性。
这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一。
2、先于项目融资和风险分担。
协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，但由于国内人才的局限，SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入。
但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容。
目前国内一些项目融资方面的专家对“项目融资’作了很好的论述。
与传统的融资方式相比较，项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：
第一，项目导向。
主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安排融资是项目融资的第一个特点。
项目融资，顾名思义，是以项目为主体安排的融资。
贷款银行在项目融资中的注意力主要放在项目在贷款期间能够产生多少现金流量用于还款，贷款的数量、融资成本的高低以及融资结构的设计是与项目的预期现金流量和资产价值直接联系在一起的。
由于项目导向，有些对于投资者很难借到的资金则可以利用项目来安排，有些投资者很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现。
因而，采用项目融资与传统融资方式相比较一般可以获得较高的贷款比例，根据项目经济强度的状况通常可以为项目提供60％一75％的资本需求量，在某些
项目中甚至可以做到100％的融资。
进一步，由于项目导向，项目融资的贷款期限可以根据项目的具体需要和项目的经济生命期来安排设计，可以做到比一般商业贷款期限长，近几年的实例表明，有的项目贷款期限可以长达20年之久。
第二，有限追索。
有限追索是项目融资的第二个特点。
追索，是指在贷款人未按期偿还债务时贷款人要求借款人用以除抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利。
在某种意义上，贷款人对项目借款人的追索形式和程度是区分融资是属于项目融资还是属于传统形式融资的重要标志＿。
对于后者，贷款人为项目借款人提供的是完全追索形式的贷款，即贷款人更主要依赖的是借款人自身的资信情况，而不是项目的经济强度；而前者，作为有限追索的项目融资，贷款人可以在贷款的某个特定阶段（例如，项目的建设期和试生产期）对项目借款人实行追索，或者在一个规定的范围内，除此之外，无论项目出现任何问题，贷款人均不能追索到项目借款人除该项目资产、现金流量以及所承担的义务之外的任何形式的财产。
有限追索融资的特例是“无追索”融资，即融资百分之百地依赖于项目的经济强度，在融资的任何阶段，贷款人均不能追索到项目借款人除项目之外的资产。
然而，在实际工作中是很难获得这样的融资结构的。
有限追索融资的实质是由于项目本身的经济强度还不足以支撑一个“无追索”的结构，因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段提供一定形式的信用支持。
追索的程度则是根据项目的性质，现金流量的强度和可预测性，项目借款人在这个工业部门中的经验、信誉以及管理能力，借贷双方对未来风险的分担方式等多方面的综合因素通过谈判确定的。
就
一个具体项目而言，由于在不同阶段项目风险程度及表现形式会发生变化，因而贷款人对“追索”的要求也会随之相应调整。
例如，贷款人通常会要求项目借款人承担项目建设期的全部或大部分风险，而在项目进入正常生产阶段之后，可以同意只将追索局限于项目资产及项目的现金流量。
第三，风险分担。
为了实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的各种风险要素，需要以某种形式在项目投资者（借款人）与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间进行分担。
一个成功的项目融资结构应该是在项目中没有任何一方单独承担起全部项目债务的风险的责任，这一点构成了项目融资的第三个特点。
在组织项目融资的过程中，项目借款人应该学会如何去识别和分析项目，懂得各种风险因素，确定自己、贷款人以及其他参与者所
能承受风险的最大能力及可能性，充分利用与项目有关的一切可以利用的优势，最后设计出对投资者具有准备承担任何能预料的风险。
第四，非公司负债型融资。
公司的资产负债表是反映一个公司在特定日期财务状况的会计报表，所提供的主要财务信息包括：
公司所掌握的资源，所承担的债务，偿债能力，股东在公司里所持有的权益以及公司未来的财务状况和变化趋向。
非公司负债型融资（offbalance－finance），亦称为资产负债表之外的融资，是指项目的债务不表现在项目投资者（即实际借款人）的公司资产负债表中的一种融资形式。
最多，这种债务只以某种说明的形式反映在公司资产负债表的注释中。
项目融资，通过对其投资结构和融资结构的设计，可以帮助投资者（借款人）将贷款安排成为一种非公司负债型的融资，这是项目融资的第四个特点。
根据项目融资风险分担原则，贷款人对于项目的债务追索权主要被限制在项目公司的资产和现金流量中，项目投资者（借款人）所承担的是有限责任，因而有条件使融资被安排成为一种不需要进入项目投资者（借款人）资产负债表的贷款形式。
非公司负债型融资对于项目投资者的价值在于使得这些公司有可能以有限的财力从事更多的投资，同时将投资的风险分散和限制在更多的项目之中。
一个公司在从事超过自身资产规模的项目投资，或者同时进行几个较大的项目开发时，这种融资方式的价值就会充分体现出来。
大型的工程项目，一般建设周期和投资回收周期都比较长，对于项目的投资者而言，如果这种项目的资款安排全部反映在公司的资产负债表上，很有可能造成公司的资产负债比失衡，超出银行通常所能接受的安全警戒线，并且这种状况在很长的一段时间内可能无法获得改善。
公司将因此而无法筹措新的资金，影响未来的发展能力。
采用非公司负债型的项目融资则可以避免这一问题。
项目融资这一特点的重要性，过去并没有被我国企业所完全理解和接受。
但是，随着国内市场经济的培育和发展，对于我国的公司，特别是以在国际资金市场集资作为主要资金来源的公司，这一特点将会变得越来越重要和有
价值。
在国家资金不充裕的情况下，怎么能够更多、更好地利用国外资金进行国内外项目的投资，是一个值得认真研究的课题。
非公司负债型融资对此提供了一种有益的思路。
第五，信用结构多样化。
在项目融资中，用于支持贷款的信用结构的安排是灵活的和多样化的，这是项目融资的第五个特点。
一个成功的项目融资，可以将贷款的信用支持分配到与项目有关的各个关键方面。
典型的做法包括：
在市场方面，可以要求对项目产品感兴趣的购买者提供一种长期购买合同做为融资的信用支持（这种信用支持所能起到的作用取决于合同的形式和购买者的资信）。
资源性项目的开发受到国际市场的需求、价格变动影响很大，能否获得一个稳定的、符合贷款银行要求的项目产品长期销售合同往往成为能否组织成功项目融资的关键；在工程建设方面，为了减少风险，可以要求工程承包公司提供固定价格、固定工期的合同，或“交钥匙”工程合同，可以要求项目设计者提供工程技术保证等；在原材料和能源供应方面，可以要求供应放在保证供应的同时，在定价上根据项目产品的价格变化设计一定的浮动价格公式，保证项目的最低收益。
所有这些做法，都可以成为项目融资强有力的信用支持，提高项目的债务承受能力，减少融资对投资者（借款人）资信和其他资产的依赖程度。
例如，占世界钻石产量1／3的澳大利亚阿盖尔钻石矿（ArgyleDiamondMine），在开发初期，其中的一个投资者，澳大利亚的阿施顿矿业公司（AshtonMiningLimited）准备采用项目融资的方式筹集所需要的建设资金。
由于参与融资的银团对于钻石的市场价格和销路没有把握，筹集工作迟迟难以完成，但是当该矿与总部设在伦敦历史悠久的中央钻石销售组织签定了长期包销协定之后，该组织的世界第一流的销售能力和信誉加强了阿施顿矿业公司在与银行谈判中的地位，很快就顺利地完成了项目融资工作。
第六，融资成本较高。
与传统的融资方式比较，项目融资存在的一个主要问题，也是其第六个特点，是相对筹资成本较高，组织融资所需要的时间较长。
项目融资涉及面广，结构复杂，需要做好大量有关风险分担、税收结构、资产抵押等一系列技术性的工作，筹资文件比一般公司融资往往要多出几倍，需要几十个甚至上百个法律文件才能解决问题。
这就必然造成两方面的后果：
第一，组织项目融资花费的时间要长一些，通常从开始准备到完成整个融资计划需要3——6个月左右的时间（贷款金额大小和融资结构复杂程度是决定融资时间长短的重要因素），有些大型项目融资甚至可以拖上几年的时间。
这就要求所有参加这一工作的各个方面都有足够的耐心和合作精神。
第二，项目融资的大量前期工作和有限追索性质，导致融资的成本要比传统融资方式为高。
融资成本包括融资的前期费用（融资顾问费，成功费，贷款的建立费，承诺费，以及法律费用等）和利息成本两个主要组成部分。
融资的前期费用与项目的规模有直接关系，一般占贷款金额的％－2％左右，项目规模越小，前期费用所占融资总额的比例就越大；项目融资的利息成本一般要高出同等条件公司贷款的％－％，其增加幅度与贷款银行在融资结构中承担的风险以及对项目的投资者（即借款人）的追索程度是密切相关的，然而，这也不是绝对的，国外的一些案例表明，如果
在一个项目中有几个投资者共同组织项目融资的情况下，合理的融资结构和较强合作伙伴在管理、技术或市场等方面的强势可以提高项目的经济强度，从而降低较弱合作伙伴的相对融资成本。
项目融资的这一特点限制了其使用范围。
在实际运作中，除了需要分析项目融资的优势之外，也必须考虑到项目融资的规模经济效益问题。
除以上六个主要的特点之外，追求充分利用税务优势降低融资成本，提高项目的综合收益率和偿债能力也是国际上项目融资的一个重要特点。
这一问题在国外有关的论著中经常被强调，贯穿于项目融资的各个阶段、各个组成部分的设计之中。
所谓充分利用税务优势，是指在项目所在国法律允许的范围内，通过精心设计的投资结构、融资模式，将所在国政府对投资的税务鼓励政策在项目参与各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低筹资成本、提高项目的偿债能力。
这些税务政策随国家不同而变化，通常包括加速折旧、利息成本、投资优惠以及其它费用的抵税法规等。
第二，确认哪些机构能最好地管理或化解特殊风险，同时商谈合适的合同机制和条款以便有效地转移已商议过的风险。
任何未明确分担的风险都是主办人的风险。
第三，所有机构必须十分清楚所分担的风险，避免在合同中对责任和义务有任何漏洞。
避免造成任何机构间的潜在争端。
第四，通过签订一系列协议来完成风险的转移。
例如操作与维护合同，它的目的是得到一个公认的“专家”，通常是共同主办人来进行操作和维护，并由运作公司接受操作风险，从而实现减少主办人操作风险的目的。
这一系列的协议主要包括：
产品销售协议；重要原材料协议；EPC合同；操作与维护合同；风险管理和保险合同；政治风险政策（如适用）；贷方信用协议；合资方／股东协议等。
PMC—项目管理模式
随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（ProjectManagementContract，简称PMC）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（ProjectManagementContractor，也简称为PMC）”。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
一、PMC的工作内容
根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：
一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
篇二：
PMC项目管理承包
PMC项目管理承包，（ProjectManagement
Contract/Contractor，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。
由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。
在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。
其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
[2]
什么是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式tgykab0711级
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EPC，是Engineering，Procurement，Construction三个英文字母的缩写，也就是设计＋采购＋建设，就是我们常说的总承包。
EPCM加上了一个Management，意思是你雇一个EPCM管理公司来替你管理以上3项内容。
EPCM模式，即设计采购与施工管理（EPCM——EngineeringProcurementConstructionManagement）是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。
同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：
设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。
由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。
EPCM模式的特点分析在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但
其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。
PMC是ProjectManagementControlTeamPMC就是项目管理公司，一般是由国际上比较知名的工程公司来承担，比如Fostwheeler，Fluro等，主要做项目前期的策划和评估，然后和业主一起组织对项目进行EPC或EPCM模式的发包，并代表业主负责对项目执行过程中进行全面管理。
EPCM模式
EPCM模式，即设计采购与施工管理（EPCM——EngineeringProcurement
ConstructionManagement）是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。
同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：
设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。
由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。
EPCM模式的特点
在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。
当报价是以一次性总价的方式支付时，EPCM管理方的财政风险虽然限制在了一定的范围内，但由于要对项目的各个阶段进行全面的管理，所以承担着另一个更大的风险，即“声誉”。
出色的EPCM管理方一定会尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工要求，甚至超出业主的期望。
篇三：
PMC——工程项目管理承包
PMC——工程项目管理承包PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。
就是具有相应的资质。
人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
所谓FEL，就是Front-endLoading即项目前期工作。
我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。
PMC通常用于国际性的大型项目中：
第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；
第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；
第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；
第四，“业主”不以原有资产进行担保；
第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。
换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。
l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。
我们XX年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。
能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。
一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。
例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。
在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。
三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公开招标。
与国内总承包价格的确定相比，有更大的科学性、合理性和竞争性。
这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一。
2、先于项目融资和风险分担。
协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，但由于国内人才的局限，SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入。
但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容。
目前国内一些项目融资方面的专家对“项目融资’作了很好的论述。
与传统的融资方式相比较，项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：
第一，项目导向。
主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安排融资是项目融资的第一个特点。
项目融资，顾名思义，是以项目为主体安排的融资。
贷款银行在项目融资中的注意力主要放在项目在贷款期间能够产生多少现金流量用于还款，贷款的数量、融资成本的高低以及融资结构的设计是与项目的预期现金流量和资产价值直接联系在一起的。
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