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资本经营的理念
资本经营理念
王国刚：
资本经营中应注意防止几种倾向
文/中国社科院金融研究中心 中宏专家“百人团”成员 王国刚
“资本经营”（或资产经营，下同），是近年来理论界和实业界颇为流行一个概念。
资本经营是一种经营理念、经营战略和经营模式，它覆盖各类企业和企业运行各个方面、各个环节，对实现运行体制转变和经营方式转变，具有重要意义。
但在现实中，一些人未能全面准确地把握“资本经营”含义，造成了一系列偏差。
这类倾向如不予以纠正，将不利于资本经营正常展开和“两个转变”实现。
一、资本经营：
走出“空手道”误区
1994年以来，证券商、咨询公司等机构采用各种方式向社会各界推介“资本经营”，促进了这一概念普及。
证券商、咨询公司属中介性机构，企业购并、资产重组、财务顾问、投资顾问等投资银行业务，是它们经营活动重要内容。
在这类业务活动中，证券商等中介机构主要通过策划、设计、沟通各方关系等来促成交易实现，并获得佣金收入。
由此，具有三个特点：
其一，高智力性。
对证券商等中介机构来说，每一项企业购并、资产重组，其具体条件都是不同，没有可以照套方案，需要运用不同思路予以研究、策划和设计。
思路及方法正确及否，直接影响着项目成功和自身信誉，因此，智力劳动占据主导地位。
其二，非生产性。
不论是企业购并、股权（或资产）置换、资产重组，还是项目融资、财务顾问、投资顾问，所改变都只是促进了资源流动和资源配置状况，本身并不创造任何财富和产品。
其三，高收益性。
由于企业购并、资产重组等，是一种高智力劳动，同时，对证券商等中介机构来说，有着相当大经营风险，所以，佣金收入水平较高。
这三个特点联为一体，被形象地称为“空手道”，即通过动脑策划（高智力）、促进资产调整（非生产）来获得高收益。
在我国大力推进经济结构调整、实现“两个转变”过程中，发挥证券商等中介机构在促进企业购并、资产重组等方面功能，有着积极重要意义。
但若简单将证券商等中介机构对“资本经营”理解贯彻到各个经济部门和企业，认为它是比工商企业实业经营更高级经营方式，从而，形成“重空手道轻实业经营”风气，则有弊无利。
理由是：
第一，中介机构本身不创造国民财富。
在市场经济中，证券商等中介机构主要职能是，为资源流动和重新配置提供必要服务。
对它们来说，推进企业购并、资产重组等资本营运展开，一方面意味着有利于增加服务项目、商业机会和收益来源，另一方面，有利于促进资源流动和有效配置，因此，具有重要意义。
但值得注意是，这种从中介机构角度来看资本经营，本身并不创造任何真实财富和产品。
如果众多工商企业以此为经营重心，放松了对财富创造和产品生产经营管理，则不仅企业未来发展将面临严重威胁，而且国民经济运行将失去财富基础。
第二，工商企业并非证券商等中介机构。
在企业购并、资产重组中，对证券商等中介机构来说，只要两个（或两个以上）企业购并实现了、资产交易成交了，该项目也就成功了；而对当事工商企业来说，这仅仅是资产调整和营业调整起点，究竟购并、重组是否成功，还有待日后经营结果检验，因此，其收益不能简单用购并、重组中资产变化来计量。
80年代以来，我国企业已经历了多轮兼并，从1984年左右“横向经济联合”到1989年左右“关、停、并、转、迁”再到如今“资本经营”，众多企业在兼并伊始“举杯庆贺”，然而，未经几年，被兼并企业没有救活，好企业却被拖跨了。
这种历史教训，应引以为戒和深省。
第三，工商企业以实业经营为主业。
对任何一个工商企业来说，主营业务只能是生产商品（或销售商品和提供服务），及此对应，它们主要经营方式也只能是采购、生产、销售等。
在经营过程中，以企业购并、资产重组为特征资本经营，只是在相关条件成熟时，发生个例现象，不可能成为日常性业务对象，由此，一方面将主要精力盯在这种资本经营上，犹如“守株待兔”，机会成本极大；另一方面，如果影响了主营业务展开，将直接影响企业经营成效和竞争力，实在是“得不偿失”。
实际上，即便是证券商、咨询公司等中介机构，也不是仅以企业购并、资产重组、股权置换、项目融资等为其主要业务。
不论是在我国还是在发达国家，证券商主要业务都包括了证券承销、证券交易代理和自营、投资咨询和财务咨询等，而这些方面收入通常占其年收入95％以上，从这个意义可以说，没有一家企业（公司）是以企业购并、资产重组、股权置换、项目融资等为其主要业务。
事实上，以企业购并、资产重组等为主要内容“资本经营”，只是证券商等中介机构理解，远非资本经营本来意义及完整内涵；同时，“资本经营”作为企业经营理念，源远流长，也不是证券商等中介机构首先提出。
要把握资本经营概念，首先需要把握“什么是资本”？
马克思在《资本论》中精辟地指出：
资本是通过周而复始循环运动能够带来剩余价值价值；资本生命在于运动，运动目在于获得资本价值增殖；这一运动用最简洁公式可表述为G－G’。
资本生命运动既存在于工业企业（其公式是G－W…P…W’－G’），也存在于商业企业（其公式是G－W－G’）和金融企业（其公式是G－G’）。
马克思关于资本运动和企业经营理论，虽针对资本主义生产关系而展开，但它揭示了市场经济条件下企业经营本质关系和生产力发展基本要求，对我国市场经济成长中企业经营，仍具有极为重要指导意义。
何谓企业？
在现象形态上，它可以是商品生产者、商品经销者、货币经营者、工程建设者等等，但实质上，企业是经营资本以获取利润经济组织。
企业经营，以资本价值为起点，又以资本价值回归和增殖为归宿。
从现实来看，创办企业，一要解决资本来源，二要进行验资以确保资本到位，三要进行资本工商登记注册并界定企业性质和规模。
资本确定，先于项目建设、设备安装、职工招募和项目投产。
可以说，有资本金则有企业，无资本金则无企业。
在运行中，企业具体经营活动可以是商品生产、商品销售、资金贷放等等，但是，第一，及获得资本价值增殖相比，这些经营活动都只是手段；第二，这些经营活动中所遇到风险及其后果，最终反映在资本价值增减上并由资本价值承担；第三，一旦资本循环运动（在时间上继起和空间上成比例）中断，企业运行就陷入了危机甚至破产境地。
显而易见，在市场经济条件下，每个企业经营活动（不论其具体经营项目是什么），在本质上，都以运用资本为基础并围绕资本价值增殖而展开，因此，它们经营活动本身就是资本经营。
毫无疑问，为了提高资本价值增殖水平，企业在经营过程中，需要根据具体条件，调整资本投向、资产结构、经营对象等等，由此，运用收购合并、股权置换、资产重组、项目融资等机制是必要；在经济结构调整时期，在企业对收购合并、股权置换、资产重组、项目融资等机制知之不多条件下，强调这些机制在资本经营中作用，也是必要。
但是，这绝不意味着：
第一，可以把企业正常经营活动排斥在“资本经营”范畴之外，使它们成为“无之矢”；第二，可以将收购合并、股权置换、资产重组、项目融资等置于企业正常经营活动之上，认为它们是更高级经营方式；第三，可以鼓励企业轻视（甚至放弃）物质财富投资、生产、交换活动，将主要注意力集中于“空手道”。
我国正处于经济体制转变过程中，受长期计划经济影响，企业中普遍存在着“重实物轻价值”经营理念。
虽然，近20年来，随着市场经济成长，“产品生产（经销）”提法已被“商品生产（经营）”所取代，企业市场观念也已明显提高，但在相当多企业中，传统经营理念仍未根本改变。
在这种条件下，强调资本经营，促进企业经营理念转变，具有重要现实意义。
主要表现在：
第一，资本经营要求企业将经营理念从“实物”转向“价值”，把技术、设备、产品等实物放置在为资本价值增殖服务地位上。
20世纪80年代以来，一些曾经在国内外相当有影响企业所以陷入了经营困境（甚至被淘汰），一个重要原因是，它们仅仅将眼界局限于“实物”──运用既有技术、设备，生产当时畅销名牌产品，忽视了价值是社会关系、只能存在于市场之中。
及此相比，资本经营要求企业重视技术更新、产品换代、需求变化等市场（社会）动向，及时调整技术结构、产品结构和市场结构，淘汰已有（包括眼下尚有市场需求但将步入衰退期）技术、设备和产品，从而，能够运用最有效手段（技术、设备、产品、市场等）来保障资本价值保值增殖。
第二，资本经营要求企业将资产理念从“规模”转向“效率”，把资产数量、结构等放置在为资本价值增殖服务地位上。
长期来，相当多企业重资产规模扩大轻资产效率提高，结果是，随着资产规模膨胀、投资项目增多、经营范围扩大，资产负债率急速上升，每年支付利息量几倍于利润量，导致经济效益快速下落，甚至落入亏损境地。
资本经营，要求企业以提高资本效益为筹募资金和使用资金基本准则，以实现资本价值运动本质。
例如，利息是对利润扣除，只有在利率低于资金利润率条件下，借入资金才有利于企业利润率提高，由此，在利息率高于资金利润率条件下，应尽量减少负债、努力增加资本性资金。
我国工业企业资产负债率高达70％以上，1997年调息以后，1年期贷款利率为8.64％，而企业平均资金利润率仅为0.78％，在这种条件下，继续通过银行借贷来扩大资产规模，既违背资本经营原则，对企业来说，也只能是“雪上加霜”。
第三，资本经营要求企业将权益理念从“职工”转向“股东”，把维护职工权益、为职工谋取福利等放置在为资本价值增殖服务地位上。
资本价值在投入企业以后，转化为各种生产要素，其中，劳动力作为可变资本实体存在形式，只是一部分资本价值转化形式，其数量、结构和调整，既需符合技术规定，也应符合资本价值增殖要求，因此，没有理由只维护可变资本（劳动力）权益，不维护不变资本（生产资料）权益，更不用说，不变资本数量通常远大于可变资本；资本是企业营运担保性财产，经营风险（如亏损）最终由资本承担，表现为资本价值减少，为此，维护资本权益（即股东权益）也应放在首位。
但长期来，我们许多企业不重视这种关系，将职工权益放置在企业营运活动首位，想方设法为职工谋取各种收益和福利，以致使企业成为保障职工“生、老、病、死”、“吃、穿、住、行”（甚至子女上学、就业）福利机构。
近年来，这种状况虽有所改善，但仅重视“圈钱”、为职工谋取利益，不重视维护股东权益现象仍相当严重。
这种违背资本内在规定和运行规则行为，一方面使众多拥有资金个人和机构因担心权益难以保障而不愿将资金投入企业，另一方面，又使企业资本短缺状况难以得到有效缓解。
目前，社会居民手中拥有资金达60000亿元以上，政府部门和其它机构手中拥有资金也有几千亿元之多。
这些资金所以难以投入企业，形成资本金，除投资工具、投资渠道等方面原因外，在企业经营中，资本权益缺乏有效保障，是一个深层次原因。
综上所述，资本营运是一种企业经营理念，它不仅包含着企业购并、资产重组、股权置换、项目融资等内容，而且贯彻在企业生产经营活动各个方方面面，为此，消除误解，确立全面完整资本营运理念，对企业运行和国民经济运行都是积极重要。
（未完待续）
（中宏专家百人团特别提供，未经许可，不得擅自转载。
）
中宏网责任编辑：
赵慧英
春兰奇迹及资本扩张
发 布 人：
圣才学习网
20世纪90年代初，国人还只知道春兰空调，如今，它已发展成一个由家电、自动车国内贸易、海外投资和电子信息这五大产业集团构成多元化、国际化、高科技化实力雄厚大型企业集团。
2002年，前四个集团销售额就已达200多亿元。
春兰为何能以几何级数发展？
最重要秘诀之一，就是当国内大多数企业尚未懂得“资本运作”概念时，春兰早早就开始了资本运营及扩张，他们把资本运作及产业发展结合起来，建立了一个以资本为纽带企业集团，而集团总部要向GE一样成为投资型企业。
一、三招切入资本市场
第一招：
上市吸纳社会资金。
很多人对资金市场理解，很大程度上在于上市融资。
但对于春兰来说，上市融资并不是进入资本市场主要方式。
目前，春兰集团旗下已经有二三十家企业，产品链包括家电、摩托车、卡车、电动自行车等，总资产超过150亿元。
但是在证券市场上，“春兰系”只有一个上市公司——春兰股份。
相比之下，春兰对于资本市场显示了极度克制。
春兰不笨。
春兰集团董事局主席，总经理陶建幸其实是一个深谙资本之道企业家，甚至比国内大多数企业家都清楚资本市场魅力。
但是，因为集团资金面相当宽松，现有资金完全可以支撑投资，因此，春兰不会以单纯融资为目而剥离一个子公司上市。
他甚至对于外界关于春兰集团整体上市传言也予以否任，他说，春兰不缺钱，集团公司负债只有38%，上市公司春兰控股形象意义多过融资意义。
历年数据显示，从春兰股份中，春兰集团还是获得了丰厚回报。
1994年，春兰集团旗下春兰股份上市，当时发行A股3000万股，筹资2.4亿元。
此后又进行过两次再融资。
除了在资本上市上直接融资，由于春兰股份业绩还不错，第一大股东春兰集团也获得了不菲回报。
自上市以来，春兰股份一直保持每年现金分红，粗略计算一下，春兰集团累积实现分红金额达到3.6亿元，而当初投入净资产是8800万元。
在春兰股份扩张时候，春兰集团控股也不断稀释。
通过向第二大股东泰州市国有经营有限公司转让部分股份，春兰集团又成功地回笼2亿多元现金，同时依然保持着第一大股东地位。
第二招：
收购弱势企业。
让春兰人自己称道资本运作之道，是春兰一系列收购兼并活动。
从20世纪90年代开始，春兰曾一口气兼并了当地十来个厂家。
在泰州，房顶上镶着两道蓝边，据说都是春兰集团“地盘”。
一眼望去，很多房子都是蓝蓝白白模样。
不过，春兰走不仅是强强联合道路，而且有不少强弱整合模式，把经营状况不好企业或者管理不善企业收归旗下，然后注入春兰品牌、管理、人力，让企业起死回生，重新开上快车道。
“我这17年大概收购了15个企业，没有一个是失败”，陶建幸说。
春兰董事局孙庆在解释春兰战略时说，相对于收购价格，春兰更注重是产品和产业，关注是收购后企业能否为春兰未来发展带来新市场机遇。
“我们看重不仅是有形资产，而见更重无形资产和人力资本”，他说道。
如果说，一口气兼并了当地十来个厂家，多少有点年少气盛感觉，那么2002年收购南京东风汽车制造厂以及此后战略调整，则是显示了成熟春兰从容气度。
南京东风汽车制造厂是东方等汽车及南京市政府合资企业，主要产品是卡车。
虽然在业内也小有名气，但是企业经营却每况愈下。
东风汽车也有意转让手头60%股份。
春兰得知后，主动找上门去，当时直觉是汽车产业在中国正当其时，进入这个行业应该有钱赚，而且，春兰已经有了摩托车、电动车，还想继续在“车”上做文章。
春兰觉得这次收购不仅是获得了有形资产，更重要是获得了进入这行业通行证。
这张通行证，对卖方来说不足为奇，但对春兰却弥足珍贵。
春兰做了一个大胆决定：
卡车轿车化。
也就是说，要吸收轿车优势来打造新型卡车。
从驾驶舒适度、安全系数、外观设计等方面，进行一场卡车革命。
2002年，南京春兰汽车股份有限公司卡车销售量达到1万多辆，成为全国第三大卡车供应商，每辆车售价均在14万~17万元之间。
孙庆告诉记者，第一期投资已经差不多可以收回来了。
不过，他透露，春兰有意进一步扩大自己在汽车厂“话语权”。
第三招：
及国内外资本合作。
具了解，在春兰集团总七八十亿净资产中，有一半是以现金，或者类现、金形式存在。
虽然现在春兰资金面比较宽裕，随时都可以拿得出大把现金，但是，在春兰发展史上，资金富裕是慢慢实现，而且为了风险控制，春兰也不愿意过多地以自有资金出资。
因此，在投资一些大项目时候，春兰往往会及国内外资本进行合作，利用现有产业=技术和无形资产，成立合资业，做一些“短平快”项目，迅速收回投资，或者切入新领域。
1991年，春兰筹建空调分厂。
由于自身无法支撑8000万元建设资金，春兰就找到另外三家愿意投资企业，约定春兰拥有75%股份，其他三家占25%，并保证3年里回收全都投资。
该厂1993年4月建成，当年即收回全部投资，归还了其他三家投资。
这样，春兰就轻松建成了年产60万台空调工厂。
春兰受控代理实际上也是巧妙借助外力来获得短期资金一种方式。
20世纪80年代末，由于宏观经济因素影响，很多企业都面临生产资金缺乏困境，春兰也是如此。
在此背景下，春兰摸索出一套新兴营销模式——受控代理制。
春兰及代理商签署合同，建立长期稳定融资关系，春兰可以定期地从每个代理商处获得预付货款，这样就避免了以单宗贸易为基础而缺乏稳定性资金回收。
据了解，春兰每年通过受控代理制回笼资金超过50亿元。
有分析人士评论说，因为相比银行贷款，这种方式风险和成本都很低，这才造就了春兰只有38%负债率。
二、安排资金流
1995年，春兰拟投资近10亿元建立春兰研究院，并确立了11个主攻项目。
当时陶建幸说：
“如果能够成功一个，就是伟大胜利。
”
记者日前走访春兰集团时候，研究院已经是当地一栋标志性建筑。
不过，让陶建幸庆幸是，这11个项目中已经可以产品化项目结果了。
2002年9月，春兰宣布成功开发“高能动力镍电池”。
据说，除了美国和日本一些公司，国内现在具有这一产品生产能力就是春兰了。
更让春兰人骄傲是，这是春兰自行研发核心技术，预示着春兰向新能源产品挺进有了坚实基础。
投资超过2个亿，研发时间超过6年，春兰为了这个项目已经耐住了寂寞。
因此，在产品市场上，春兰也显示了自己耐心。
对于企业来讲，这一招很高明。
企业持续发展，需要不断开发新增长点。
当其他项目还有利可图时候，它放缓了在新产品上挖掘利润速度，因为新产品利润释放期如果正好是其他项目低点，对企业推动力也会更足。
实际上，春兰研究院，就是陶建幸用来安排现金流载体。
这只是研究院里一个成功案例，更多或许多还在失败和摸索之中。
孙庆说，春兰5年后、10年后利润都蕴藏在这里。
三、学做GE投资
陶建幸对春兰确立目标是：
学GE，把春兰建成世界著名多元化公司。
当然，春兰学GE，不仅仅学GE规模，更重要是要像GE一样成为一个有生命力国际化百年老店。
孙庆说：
“我们希望春兰是一个持续性发展企业，以资本为纽带把春兰集团各个分支机构联系在一起，而春兰集团总部只是作为投资方，超越具体生产和销售领域。
”
杰克韦尔奇告诉陶建幸，他每天安排最重要事情，就是接触华尔街投资家。
据介绍，早在20世纪90年代，春兰就在香港收购了正大投资等几家公司，在香港市场以及海外市场进行金融投资和贸易业务。
而位于上海投资总部，则是春兰在国内资本运作中心。
陶建幸曾经为其世界著名多元化公司目标下了一个定义：
50%以上营业额在海外产生：
若干业务中，必须有1到2个业务在世界同行业中名列前茅；总营业额必须能够参加世界排序；有数个或者数十个业务成为支柱产业；保持良好运行状态。
从这一点上讲，春兰注定要多元化发展。
从目前电器、车、能源三大支柱产业开始，春兰地盘肯定会扩大。
不过，在概括春兰资本运作之道时，孙庆说，希望通过资本运作，进入新产业领域，激活春兰原有产业调整。
在运作过程中，春兰希望能够占领控股地位，以便把握产业方向和企业管理主动权。
春兰能够20年来稳步发展，收购兼并活动也很成功，关键就在于此。
同时，集团总部稳健财务状态，又对投资项目形成了有力支撑。
目前，春兰集团40%销售是通过出口实现。
像GE一样，春兰通过投资公司这个窗口，实现这部分投资保值增值，并把资本转化成能够支持产业发展新动力。
春兰“大掌柜”陶建幸说，产业是企业立身之本，“我们最终要回到企业基本价值上来。
别都是虚，赚钱是硬道理，关键是如何保证持续盈利能力”。
无论如何，每个企业都有其个性，春兰GE之路，必定带着很深烙印和很深陶建幸烙印。
资料来源：
《上海证券报》，2003-07-04。
【分析点评】
春兰发展奇迹，及资本运作密不可分。
正是成功资本经营，使他们实现了企业迅速扩张。
随着我国市场经济建立，企业已经完成了由单纯生产型向生产经营型转变，但仅有这种转变还不够，还要实现由物化资本经营到价值资本营运观念转变。
企业不能只重物质资本，轻价值资本；重商品市场，轻资本市场。
只有把有形和无形两种资本都调动起来，发挥其效力，才能实现快速发展。
通过本例我们还可以看到，春兰集团资本运作之所以能创造奇迹，还在于：
第一，他们认识明确。
真正把产品经营提高到资本运营高度来运作，为资本扩张夯实了“地基”。
第二，重视无形资产优化组合，在兼并和重组不同行业、不同地区、不同所有制企业时，又注入了春兰管理模式和品牌等无形资产，使那些原来严重亏损甚至已实际破产了企业，短期内全部扭亏为盈，资产获得十几倍增长。
第三，资本运作过程中实行“多路并进”，不但直接参及国际融资投资、国际贸易和进口业务，还在海外建厂，设立信息收集和科研机构。
这使春兰集团在国内外投资能力得到了大幅度提升，加快了集团资本扩大规模和速度。
【思考提示】
1.春兰集团是怎样进行不间断资本扩张？
2.春兰是怎样把握“低成本扩张”原则？
3.春兰集团在资本运作过程中是怎样实行“多路并进”？
4.读了春兰案例你对资本营运有何新认识？
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