平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告.docx
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平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告
平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告
摘要：
本文分成引言和四个部分。
引言部分主要陈述了平衡计分卡的诞生背景和运用平衡计分卡进行绩效考核的意义。
第一部分简略描述了平衡计分卡的内容和指标体系间的关系。
第二部分是二十一世纪全球零售业的机遇和发展。
第三部分讲诉平衡计分卡在零售行业的具体应用。
第四部分针对产生的问题，给予一些建议。
关键词：
平衡计分卡，绩效评价，零售业
目录
摘要1
Abstract.2
引言4
第一章平衡计分卡的基本框架5
1.1平衡计分卡指标体系的内容5
1.1.1财务维度5
1.1.2客户维度6
1.1.3内部经营流程维度6
1.1.4学习与成长维度6
1.2平衡计分卡四个指标之间的相互联系7
第二章平衡计分卡在我国零售业的运用状况7
2.1天虹商场运用平衡计分卡构建战略管理体系8
2.2沃尔玛中国与平衡计分卡8
2.3美孚公司平衡计分卡之旅9
第三章我国企业运用平衡计分卡过程中存在的问题10
3.1指标过于复杂和多样10
3.2缺乏高层的充分支持11
3.3企业的远景、目标和战略不清晰11
3.4员工和企业无法达到共同共识11
3.5个别指标难以量化12
3.5.1企业信息管理系统比较薄弱。
12
3.5.2KPI设计难度大12
第四章解决平衡计分卡运用问题的有效措施12
4.1选择性接受平衡计分卡业绩衡量指标12
4.2获得高层管理支持13
4.3加强平衡计分卡的宣传和培训力度13
4.4与企业的激励机制挂钩 13
4.5建立完善的评价系统13
第五章结束语13
参考文献14
引言
业绩评估，是行驶运筹学以及数理统计的要领，经过建立全面的评估体系，对比相关的评估准则和标准，将定量分析与定性分析结合起来，对企业的盈利能力和债务风险等方面进行的综合评估。
自从1891年美国“科学管理之父”泰勒创建了科学管理理论体系后，通过100多年的研究探求，企业绩效评价从单纯的会计指标的分析，通过综合指标的引入，逐步发展成为与企业管理过程的全面融合。
以夏新平、李永强、张威的研究为例，在二十世纪八十年代之前相当长的时期内，企业的绩效评估主要围绕财务指标。
传统的绩效评估体系主要是从财务指标角度出发而创立的绩效评估体系。
这种体系的基本特征是以财务指标为主，着眼于事后评估，关注企业当下发展情况，看重短期绩效。
二十世纪九十年代后，社会劳动结构和生产结构都产生了巨变，企业绩效评估体系也因此产生相应的改变[1]。
在知识经济的环境下，竞争要素的无形化以及“社会责任”概念的提出和发展，使企业绩效评估模式演变成为战略性评估模式。
其中，经济增加值（EVA）模式，平衡计分卡模式，“三重盈余”这三个模式起着十分重要的作用。
二十世纪八十年代，美国思腾斯特管理咨询公司提出了“经济增加值”的概念。
经济增加值是指上市公司在扣除机会成本之后所创造的价值。
“平衡计分卡”则强调的是一种综合性的管理理念，即充分考虑财务目标、内部管理、市场经营和企业创新四个方面对企业的影响。
除了强调财务指标以外，平衡计分卡另外包含了顾客、内部业务流程和学习与创新三个非财务方面指标，从而让企业可以从四个不同角度全面组合评价企业。
由英国Sustainability公司总裁约翰埃尔金创建的“三重盈余”绩效评估基于“利益相关者”理念，该理论强调企业应当平衡经济繁荣、社会安定以及环境保护三方面发展[2]。
随着平衡计分卡的提出，越来越多的企业开始把平衡计分卡应用到绩效评估体系中，平衡计分卡的作用也得到逐渐认可。
随着时代进步，运用平衡计分卡的范畴从以前的制造业不断衍生到金融业以及服务业等全部行业中。
同样地，零售行业也离不开绩效的考核和评估，同时由于零售业的特殊性质，非财务指标有时候反而处于更重要的地位。
因此，平衡计分卡也在零售业中迅速发展。
越来越多的国际零售大头，比如沃尔玛，重视平衡计分卡的作用，并把平衡计分卡纳入企业战略体系中。
探讨平衡计分卡如何帮助零售行业进行绩效考核从而使得企业更好地实现战略目标又好又快的发展，是本篇论文的意义。
第1章平衡计分卡的基本框架
一九九二年美国管理大师Kaplan率先提出了“平衡计分卡”的理念，指出在当前竞争环境下，企业要想长期维持战略优势，不仅要注重财务指标，同时也要以企业战略为基础，将企业的战略目标具体体现在财务、客户、内部业务流程、学习成长这四方面上，对企业业绩和竞争状况进行全面评估和控制[3]。
在新经济时代的要求下，平衡计分卡为企业绩效评估体系的科学创立提供了合理思路，同时获得实务界广泛运用。
在已经有很多国内外成功运用平衡计分卡的事例情况下，实践已经证明平衡计分卡有助于企业战略的有效实施，进而改善和提升竞争力，提高企业效率和效益。
1.1平衡计分卡指标体系的内容
平衡计分卡包括四个维度：
财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
1.1.1财务维度
公司的终极目标是股东财富实现最大化，因此财务指标在绩效评估中占有极其重要的地位。
财务目标可以综合反映企业的经营状况，可以体现企业长期战略目标及实施成果，同时为最终财务状况的改善作出贡献。
尽管财务指标有诸多的局限性，比如财务粉饰或利润操作，但因为财务目标能够体现企业股东财富最大化的最终目标，综合体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善作出贡献，并能体现企业各利益相关者的利益，所以平衡记分卡仍保留了财务方面的指标,财务指标依然需要作为绩效评估体系一中重要部分，包含在平衡计分卡体系中。
值得注意的是，财务指标并不是孤立存在的，它一方面要和企业长期战略发展目标密切结合在一起，集中反映企业的战略目标和实现状况；另一方面则要和其他三个非财务方面指标相结合，使得企业的财务业绩与其非财务的业绩之间存在相互影响、相互制约的效果。
在平衡计分卡绩效管理系统中，财务方面的指标可以包括毛利率、销售净利润率、销售收入增长率、投资收益率、流动比率、速动比率等。
1.1.2客户维度
客户维度是从企业客户的角度来评价企业经营状况。
在复杂激烈的竞争中，客户在企业占有举足轻重的地位。
企业只能全面了解客户，尽可能满足客户全部需求，尽可能和越来越多的客户建立长期友好的关系，才能提高顾客的满意度和忠诚度，企业才能够在复杂的竞争中继续生存并发展。
因此，将客户方面纳入业绩评估体系中，可以使企业能够关注客户，重视客户对企业的作用，从而促使企业在制定市场策略时将自己主要的客户需求状况都全面考虑，确保市场战略的正确性和有效执行，进而使财务结果产生积极的推进作用。
客户方面的典型指标有：
客户满意度、客户保留率、客户抱怨次数、顾客获利能力等。
1.1.3内部经营流程维度
内部经营流程方面主要是从企业从内部业务角度来评价企业经营状况。
内部流程是形成和凝聚企业竞争力的关键，同时也是企业改善经营绩效的重点。
达到客户满意和财务目标都需从内部流程中得到全面支持。
企业只有重视内部经营的发展，逐渐形成企业品牌价值和核心能力才能让客户更多关注企业及其产品，才能想办法留住顾客。
同样地，一个完善合理的内部运营体系，可以最大限度地减少企业成本，提高生产效率，才可以实现企业价值最大化的目标。
在平衡计分卡中，内部经营流程维度可以设定新产品开发所用的时间、产品生产周期、售后服务质量等指标。
1.1.4学习与成长维度
企业要想实现财务目标，实现客户和内部流程方面都有所突破，则需要在学习与成长方面建立健全的体系。
企业要想在客户方面和内部流程方面取得业绩的突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分的准备，否则就会使企业在其他方面努力的效果大打折扣。
不断创新是企业实现长期发展的根本。
固步自封，始终提留在古老落后的运营模式和发展体系的企业会慢慢被新兴企业吞噬掉，慢慢失去行业竞争地位。
企业只有不断重视研究和发展，才能带动各方面的质变，才可以实习企业的长期发展。
在平衡计分卡体系中，关于这方面的指标，可以包括员工培训时间和培训支出、信息系统更新次数和间隔时间、技术投入比重等。
不过，由于学习与成长方面有很大主观成分，所以很难加以明确界定。
1.2平衡计分卡四个指标之间的相互联系
虽然平衡计分卡四个指标各有自己特有的内容，但需要强调的是，他们并不是完全割裂、相互孤立的。
尽管四个指标常常存在对立但是他们又是密不可分的。
正如Kaplan所说“平衡计分卡的四个维度不是简单堆列，平衡计分卡四个维度之间既包括结果指标，同时包括实现这些结果的先导性指标，而且所有指标之间存在一种因果关系”[4]。
这种内部逻辑关系存在的根本是为投资者需要的财务角度。
利润是企业存续和发展的前提，财务类指标当是股东的期望和考核要求，而财务利润来自于最终的产品使用者—客户，而产品如何能最有效的转化为利润，决定于企业客户对企业的满意程度，企业要关注用户的满意度，并从中找到改进和创新的出发点，如何提高满意度，需要通过产品质量、服务、信誉等赢得客户的信任和忠诚，产品质量和服务质量是一个流程的结果，就像质量管理学中告诉我们的“质量是一组过程的输出”。
其质量的优劣取决于流程的每个环节的合理性和先进性，所以企业要关注内部流程管理，企业的发展处在一个激烈的竞争和瞬息万变的市场环境里，如何应对竞争和变化，保持可持续发展，必须不断更新和创新，创新来自于已有经验的提炼升华和不断的学习、汲取新知识。
总而言之，这四个方面相互联系，相互制约，任何一个方面都不可能单独存在，只有把这四个方面综合考虑起来，才能全面有效的衡量企业的绩效水平和经营状况。
第二章平衡计分卡在我国零售业的运用状况
不论从哪个方面来看，在过去十年间，发展中国家的零售格局都经历了爆炸式的增长。
在这些国家，人口增加了11%，零售面积扩张了225%，人均零售额几乎增加了100%，英特网可接入人数几乎上涨了多达400%。
发展中国家目前占了全球零售销售额的42%，比2001年上涨7%（见图1）。
随着成熟经济体发展停滞，发展中国家市场成为全球零售增长的引擎。
近些年，越来越多的国际零售商开始把目标瞄向中国，特别是东南沿海人口聚集区域和一些大城市。
一些知名度较高的零售商发现，了解中国市场非常重要，零售商必须做出正确的产品组合、定价或者服务模式。
此外，零售商还需要找到应对激烈的国内外竞争的策略，他们在中国快速发展的二线和三线城市中寻求先发制人的优势
在这种环境下，零售行业竞争十分激烈，零售企业需要把企业长期战略和具体经营流程相结合，从而有效贯彻企业发展战略。
世界上许多零售企业在使用平衡计分卡后，业绩实现了可持续突破，这包括沃尔玛、百思买等零售巨头。
根据相关资料，美国零售联合会五十强里面二十一家使用平衡计分卡，平衡计分卡已成为评估绩效的重要手段。
但在中国，平衡计分卡的使用还处于萌芽阶段，平衡计分卡还没和绩效评估体系有效结合，目前只有很少的著名零售企业尝试使用平衡计分卡。
2.1天虹商场运用平衡计分卡构建战略管理体系
1984年，天虹商场成立。
2000年先后创建29家店，销售年均增长48.3%，年均利润总额达到七成增长。
天虹是中国百货零售行业最先行驶平衡计分卡的公司之一，平衡计分卡真正有效融入企业战略管理体系中。
通过运用平衡计分卡，天虹成功实现战略管理体系的三级跳。
2004年，天虹引进平衡计分卡概念，从财务、客户、内部流程和学习成长四方面全面建立关键绩效指标（KPI）体系。
但是因为关键绩效指标的设置没有能与公司战略有效结合在一起，导致公司战略与各业务单位部门的战略目标联系不够紧密，两者目标不能完全同意在一起。
意识到这一问题，2006年天虹聘请了“boyimen”咨询公司，使平衡计分卡系统全面有效引入天虹。
2007年，天虹坚持“系统化推进”理念，即负责人和主要管理人员都需要接受关于平衡计分卡的全面培训，建立一个新的管理模式，明确平衡计分卡主要框架，确立责任分工，从而让公司各下属职能部门能够和公司综合协调运作。
2008年，天虹达到平衡计分卡指标、关键绩效指标和质量控制目标三者全面统一。
天虹凭借成功运用平衡计分卡而取得的卓越成果，成为全国第一家由平衡计分卡创始人罗伯特.卡普兰博士亲自授予的“全球战略执行明星组织”奖项的零售企业。
天虹的董事总经理赖伟宣先生认为，“平衡计分卡系统是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。
表面看平衡计分卡刚开始会给我们增加一些工作量，但如果我们善于运用就能很好的帮助我们提高工作效率，抓住工作重点，更有针对性地开展工作，它能帮我们从繁杂琐碎的日常事务中跳出来，提纲挈领，对公司战略目标的实现过程了然于胸。
”
可以说没有平衡计分卡的实施就没有天虹的现在，善于利用平衡计分卡可以获得实质性改变。
2.2沃尔玛中国与平衡计分卡
沃尔玛是世界上最大的零售企业。
在沃尔玛还处于上升阶段的时候，曾经遇到盈利下滑、产品滞销、管理匮乏的时候，在这个情况下高管果断提出把平衡计分卡运用到业绩评价体系中，这一举动瞬间扭转了下滑的不利趋势，为沃尔玛带来了新的飞跃。
在沃尔玛的文化体系中，平衡计分卡占据着极其重要的位置。
沃尔玛实行“总成本最低”战略：
他们首先强调客户层面四个指标：
（1）具有竞争性的价格；
（2）质量良好；（3）快速购买；（4）有限的产品品种选择。
竞争性价格是总成本最低战略的显著特征，但是单一的低价并不足以引起竞争成功。
遵循成本控制的同时也必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本最低。
客户成本的另一部分是购买和收到产品和服务所需要的时间。
客户也应当考虑购买和收到产品和服务所需要的时间从而降低成本。
沃尔玛尽可能缩短产品订购时间和收获时间。
最后，通过减少项目和服务的范围，有效地减少了他们的产品和服务成本。
例如，沃尔玛提供的存储单元比百货公司或者全服务超市少得多。
通过这四个方面，使成本能够尽可能的降到最低，为利润的实现提供了更大的空间和机会。
内部业务流程方面，沃尔玛推行“总成本最低”的运营管理模式。
沃尔玛有一个非常高效的业务流程，这些流程可以把供应商输入直接转变成为客户产品或服务输出，这种流程既能够达到成本最低，同时保证稳定、优质、快速反应，以及用最短周期把输入或客户要求转换为输出。
同时沃尔玛提倡和卓越的供应商保持长期联系，最大程度降低运营风险，实现客户损害最小化。
内部发展方面，沃尔玛根据员工不同级别、不同岗位采取相应的培训方案。
在沃尔玛的平衡计分卡中详细的记录了员工的培训计划，员工的发展计划，继任人的培养计划等。
以沃尔玛中国为例，英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。
同时，在中国主要的店面中，沃尔玛根据每个地区文化以及饮食习惯，建立了一个全新的培训项目，称作“沃尔玛鲜时学院”。
学院主要负责培训员工如何制作本地口味的各种食品。
因此沃尔玛的员工有着很强烈的荣誉感，以自己是沃尔玛的一员而自豪；同时他们也加倍努力工作，奉献自己的聪明才智，赢得知识、技能、绩效、收入、价值观和自我经营等的提升。
正是沃尔玛的员工职业生涯发展计划，使得员工在企业看到了自己的希望，看到了自己的未来，从而稳住了根基，稳定了心。
同时企业也得以获益。
2.3美孚公司平衡计分卡之旅
平衡计分卡运用最成功的要数美孚公司，分析它对平衡计分卡的运用可以给零售行业带来一些灵感和建议。
埃克森美孚公司是世界领先的石油和石化公司，由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国得克萨斯州爱文市。
美孚是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商，同时也是是世界最大的炼油商之一。
1992年，美孚石油北美区还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。
1994年平衡计分卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之首，并在成熟饱和化和竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚和艾克森合并为艾克森美孚集团。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心。
在财务方面，美孚有两项重要的策略性方案—提高生产力和提高经营收益。
对于提高生产力，美孚致力于降低成本，成为产业中的成本领导者；同时提高现有资产利用率，即在现有的资产的情况下，创造出更高的生产能力同时降低库存而提高收益。
对于提高经营收益，美孚致力于增加销售量，提高品牌形象，同时以顾客导向思维来捕捉商机，增加非油类产品的经营收益。
在顾客方面，美孚以为顾客提供优质的购买体验为战略，同时美孚把经销商看作“顾客”，协助他们为最终消费者提供优质产品，创造性地建立与经销商的双赢关系，实现产品差异化战略。
在内部流程层面，美孚制定了一系列的衡量指标，指标包括优良产品维持统一率，环境事故次数，缺货率等。
在学习与成长方面，美孚致力于培养训练有素且士气高昂的工作团队。
美孚致力于提高员工的核心能力和技能，发展建立信息系统平台，创造全员参与全员贡献的组织氛围。
第三章我国企业运用平衡计分卡过程中存在的问题
目前我国许多企业正在尝试运用平衡计分卡，然而，实践证明，许多企业使用平衡计分卡的效果不明显。
究其原因，具体如下：
3.1指标过于复杂和多样
在卡普拉提出的平衡计分卡体系中，要求每个企业都要根据体系中每个指标对企业业绩进行评估和衡量。
然而，中国企业在实施过程中，往往发现，很多指标很难真正纳入业绩评估体系中。
国外提出的四个方面指标，所有加进来可能包括几十个具体的衡量指标。
然而在这些里面，中国企业中通常没有实质性的涉及，很多指标在国内企业没有真正存在意义。
同时，即使一些熟悉的方面，所涉及的指标往往过于复杂，国内企业没办法正在理解这些指标。
这将导致管理层和员工对平衡计分卡为企业能够带来的作用产生疑问，最终导致平衡计分卡无法真正实施下去。
3.2缺乏高层的充分支持
平衡计分卡不仅仅是业绩考核的一种手段，更是战略管理的有效工具。
平衡计分卡的理想模式应至上而下，即高层主管制定和筹划战略，然后一步步细分到各个部门，形成一套环环相扣的绩效评价指标体系，从而确保高管和企业员工共同努力达到企业所设定的战略部署和目标。
然而在我国，一般只有一到两个部门负责平衡计分卡的实施，绝大部分由人资管理部门去做。
由于人资部门不能够充分了解企业的最高管理策略和方针，肯定无法做出正确的选择评价指标和战略决策。
如果缺乏公司高层的充分支持，平衡计分卡无法得到充分肯定，员工的积极性也无法真正动员起来，各个部门无法进行积极沟通和交流，这种情况下，信息容易出现失真，绩效评估体系无法在各部门间完整统一实施，绩效无法真正得到正确有效的衡量。
3.3企业的远景、目标和战略不清晰
很多公司认为企业战略就是企业在未来的多少年能够实现既定的财务目标。
这种想法过于片面，同时也是对战略的误解。
企业处在一个竞争激烈的市场当中，因此战略务必对公司潜在发展机会和威胁进行全面分析和评估。
公司要想获得一席之地，必须密切关注内部和外部环境的变化，主动利用机遇，避开危机，寻求快速的发展。
然而，我国企业在实施平衡计分卡过程中，往往只是把目标层层分解，简单地把计分卡的指标体系分成公司级别，部门级别和岗位级别。
这种简单的目标分解并没有充分考虑各个级别实施过程的具体情况，摆脱了公司战略为主导的思想，各部门、各岗位间只是单纯地完成既定目标，而没能理解公司的发展战略，不能真正达成公司的长期目标。
这种情况很容易形成“短视主义”,企业容易把短期经营目标作为平衡计分卡的财务指标，从而忽视公司战略，使平衡计分卡无法发挥功能，失败也是在所难免的。
3.4员工和企业无法达到共同共识
平衡计分卡的实施过程本质上是一种企业文化和管理方式的改革，然而，在实际运用过程中，员工并不能充分了解平衡计分卡，导致不能有效进行下去。
而了解不充分的部分原因是由于平衡计分卡的宣传不足。
员工并没有真正感受到平衡计分卡的实施，没有感受到评估体系的改变。
平衡计分卡是一种重要的战略管理工具，这要求各部门之间达到相互配合以及员工积极参与。
然而，员工往往缺乏培训，只有少数员工或部门了解平衡计分卡，导致理解参差不齐，达不成共识。
同时，建立平衡计分卡的终极目标，是员工和企业能够实现企业价值而共同努力奋斗。
而合理的薪资体系，并任用适当的员工，并提供专业发展机会和工作环境，鼓励员工为企业尽心尽责的工作，达成企业的战略目标。
然而，企业在实施过程中，容易把战略和奖励机制脱离开来，员工不能够充分调动起来，导致无法达到预期目标。
3.5个别指标难以量化
3.5.1企业信息管理系统比较薄弱。
由于当前中国IT系统还较薄弱，大部分公司只拥有传统财务管理系统，大多都没足够的人力与物力去维持平衡计分卡的运作。
如果一个企业的信息系统存在漏洞，它极有可能成为绩效评估过程中的致命弱点。
尤其是中小型企业，主要困难在于平衡计分卡的考核指标所必需的管理基础数据不明确，缺乏足够的数据来支持其运作，这个缺陷在其它三个非财务指标上尤为突出。
公司缺乏一套强而有力的管理系统，同时在不同数据库之间数据也无法达到共享，无法真正有效实施平衡计分卡。
由于技术上的缺陷，企业很难收集到完整有效的信息，四个维度的指标也很难收集到大量信息，导致指标难以量化。
3.5.2KPI设计难度大
根据平衡计分卡设计的四大方面，财务指标的量化相对比较容易，而另外三个方面则需要企业根据其战略以及外部环境加以选择。
例如服务型企业，有些重要指标很难量化，无法对其进行有效评估。
同时，企业必须确定指标之间的相对的权重，许多企业都难以将其平衡，经营者往往无法掌握企业的实际目标所在。
第4章解决平衡计分卡运用问题的有效措施
一个企业要成功的实施平衡计分卡，一方面需要借鉴全球成功运用平衡计分卡企业的经验，少走一些弯路，例如案例中天虹系统化推进的原则；另一方面更需要与企业自身特点和运营结合起来，不能把平衡计分卡简单作为一个孤立的管理工具，而要作为流淌在组织内部的“血液”，与企业其它管理体系融合起来。
4.1选择性接受平衡计分卡业绩衡量指标
中国企业在使用平衡计分卡的时候，应当根据企业的实际情况，在几十种指标中有选择地纳入一些指标，精简指标体系，这样才能真正让中国企业的业绩水平和实际情况得到真正衡量。
避免指标过于复杂，指标不在于多，而在于真正符合企业的业绩评估，真正在企业中产生积极影响。
因此，企业应当充了解自己，对自己做出正确真实的评估，使平衡计分卡同自己的实际情况结合起来，才能真正发挥平衡计分卡的作用。
4.2获得高层管理支持
高层主管支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。
在中国，企业战略的制定必须获得高层的统一，所以，中国企业如果想成功实施平衡计分卡，则必须获得高层的大力支持，同时企业长期战略目标应当详细落实到各个具体部门，使企业上下实现相互配合，使员工了解并参与战略的实施。
4.3加强平衡计分卡的宣传和培训力度
通过提高宣传，使员工了解平衡计分卡更多的优势和优点，让他们意识到平衡计分卡在实践中的好处，转变其对绩效管理的看法。
宣传工作不仅应该是全面的，也应定期不间断。
例如，企业可以通过以下方式进行宣传：
录像教学、召开会议、印发学习手册和发表公报等。
做完这些起步工作随后，后续工作还应当包括在商业杂志、海报、小组会议和电子网络上发布平衡计分卡的相关信息。
4.4与企业的激励机制挂钩
在企业中，每一个员工的责任是不同的，使用平衡计分卡可以让员工明确企业的战略方向，也让每个员工清楚自己的工作方向，增强员工的责任感和积极性。
要想发挥平衡计分卡的实际作用，企业就需要和激励机制挂钩，让不同层次、不同部门的职工把注意力都集中在他们的工作绩效上，最终实现企业战略目标。
只有如此，平衡计分卡才具有其现实意义。
4.5建立完善的评价系统
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