家具行业中诺实木家具集团后备人才管理培养规章制度DOC 29页.docx
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后备人才培养制度
目录
第一章总则2
第二章后备人才库2
第三章确立关键岗位与人才3
第四章后备人才的选拔4
第五章公司内部轮岗制5
第六章公司导师制6
第七章后备人才的绩效评估8
第八章岗位变迁与调动9
附则9
附录一：
后备人才申请表10
附录二：
后备人才选拔标准表设计11
岗位轮换——管理流程图设计15
附录三：
导师考核评估设计表及说明16
3.1导师带徒协议书18
3.2导师带徒--协议期总结19
3.3导师工作报告20
3.4导师与学员面谈记录表21
附录四：
后备人才考核评估设计表及说明22
4.1学员工作和思想小结25
后备人才培养制度
第一章总则
第一条 目的和宗旨
本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉。
第二条培养原则与方式
坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。
第三条主要内容
本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。
第四条责任部门
公司各职能部门是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。
本制度适用于公司各职能部门。
第二章后备人才库
第一条目的
建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。
第二条后备人才库结构
分级定才：
建立一级、二级、三级后备人才库，根据后备人才评估委员会对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。
一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。
公司的管理岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。
确定合理比例：
确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。
各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员会、总经办根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。
备注：
根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。
第三条责任人
明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。
第四条后备人才评估委员会
组成成员：
总经理、总经理助理、人力资源部主管、制作部主管、营销部主管、财务部主管。
第三章确立关键岗位与人才
第一条目的
关键岗位上的关键人才创造了公司的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续创造利润与效益。
第二条定义
关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招聘的人才性岗位。
关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。
第三条 评估与确立
由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为2个左右。
第四章后备人才的选拔
第一条选拔的标准
1、评估委员会、总经办根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。
2、后备人才分为：
行政和管理类、技术类、财务类、营销类、其他类。
（1）以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级；
（2）中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：
定量指标：
在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书
定性指标：
工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献
3、参考性指标
（1）能力指标：
战略思考、分析判断、、客户导向、沟通影响、团队管理、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
（2）品德素质指标：
责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。
（3）知识指标：
专业知识、学识、相关知识。
后备人才选拔评估表见附录二。
第二条评估方法
1、面试。
评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。
（1）一般后备人才——由人力资源部进行面试，确定人选
（2）中高级后备人才——由评估委员会进行面试，确定人选
2、员工的书面材料与自述书。
就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价。
3、访谈。
对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。
4、员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。
从这些方面判断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。
第三条程序
员工报名/各职能部门推荐——总经办/评估委员会进行评定确认——人力资源部制定后备人才培养方案——人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现
第四条选拔对象
新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同公司文化并有
意愿长期为公司服务的人，考虑纳入后备人才库。
现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入公司文化，并在工作中表现
突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。
第五章公司内部轮岗制
第一条 定义
内部轮岗，即岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。
第二条 作用
节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。
第四条适用情形
1、新员工入职初期。
对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校
毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解公司运作，融入公司文化。
2、后备人才的培养。
对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，
包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗位或专业性岗位提供基础。
第五条轮岗周期与方式
轮岗的周期可为三个月、半年、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于半个月。
轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。
第六条轮岗员工管理
轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门反馈给原部门，做为考核的依据。
员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。
第七条审批程序
一般员工：
员工所在部门审批——人力资源部门审核和备案
中层干部或专业技术人员：
部门提案——人力资源部审核——总经理批准
岗位轮换管理流程见附表。
第八条轮岗的应用
轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。
（新员工的上岗必须经过至少一次轮岗）
第六章公司导师制
第一条 定义
公司职业导师制，即师带徒制，是指公司里富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。
导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。
因此对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。
公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。
注：
目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门主管来担当导师的角色。
导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同公司文化，还应该具有以下品质：
和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。
第二条对导师的培训
公司人力资源部和其他各部门主管乃至公司高层共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。
培训的课程主要为以下方面：
公司经营理念、发展战略、公司文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。
（1）根据导师知识与能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。
（2）导师外训：
按照不同的人员类别确定课程。
（技术类、财务类、营销类、行政管理类、其他类）
（3）具体的课程和时间安排由人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。
导师的工作要求
导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：
（1）建立导师与新员工／学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；
（2）做好事前沟通，了解新员工／学员的个性特征、个人专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。
（3）导师在辅导期内，给新员工／学员安排工作项目、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。
（4）导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位职责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。
导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。
工作项目、培训课程需提交人力资源部备案。
（5）员工轮岗与导师制的结合办法，员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，接受导师的工作和生活指导。
（6）对导师的绩效评估和激励，导师在辅导新员工／学员期间的表现列入年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。
导师和学员签订《师带徒协议书》，确定双方的职责和目标。
每个导师带一个学员的时间周期不能少于半个月，一般为三个月、半年、一年。
协议书约定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。
导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作为考
核评估的依据。
导师工作报告包括新员工／学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项
目等要素。
此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。
导师考核评估表及关联表格见附录四。
第七章后备人才的绩效评估
第一条对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行一次。
第二条评估委员会、总经办后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。
第三条后备人才绩效考核体系
由总经办、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系。
后备人才考核评估方案及关联表见附录五。
第八章岗位变迁与调动
第一条 通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。
第二条 每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定后备人才提升和调动的比例。
调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。
附则
第一条本制度由人力资源部制订、解释和修订。
第二条本制度自2009年3月1日起正式实施。
姓名：
年龄：
性别：
学历：
专业：
婚姻状况：
部门：
岗位：
贴一寸
照片处
入职时间：
身份证号：
现住户籍地址：
原籍所在地：
省市县
手机/电话：
申请：
一般后备人才
中高层后备人才（在选项上打√）
发展方向：
行政和管理类技术类财务类营销类其他类
教育经历：
（按“**年*月—**年*月就读**学校**系**专业”格式写）
工作经历：
（按“**年*月—**年*月就职**公司**职位”格式写）
资格/技能证书：
（按“**年*月获得***”格式写）
获奖/荣誉：
（按“**年*月获得***”格式写）
附录一：
后备人才申请表
附录二：
后备人才选拔标准表设计
（一）一般后备人才选拔标准表
要素
参考项
内容要求
评分
基
本
标
准
年龄：
××岁以下（特别优秀者可适当放宽）
/
工作经验：
在公司工作××年以上者
/
学历：
××及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）
/
经历：
在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者
/
英语/计算机
英语通过X级，计算机掌握XX种（包括：
）
参
考
指
标
工作业绩：
X%
在公司工作期间，工作业绩情况
能力指标：
X%
变革与创新能力
人际关系能力
应变能力、沟通能力
品德：
X%
责任心、忠诚度、诚信
团队合作精神
积极性
知识：
X%
具备良好的相关专业知识
证书：
X%
资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等
注：
（1）能力指标主要包括：
战略思考、客户导向、团队合作、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
（2）各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前7位者列入后备人才培养范围。
（3）基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。
（4）“知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。
应选人员基本资料
贴照片处
姓名：
年龄：
岁
性别：
专业：
所在部门：
现任职位：
特长：
总分计：
各项权重参考数依次：
30%，30%，20%，20%
（二）中高级后备人才选拔标准表
要素
参考项
内容要求
评分
基
本
标
准
年龄：
××岁以下（特别优秀者可适当放宽）
/
工作经验：
在本公司工作××年以上者
/
学历：
××及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）
/
经历：
在生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上，工作业绩突出，领导作风优良者
/
参
考
指
标
工作业绩：
X%
在公司工作期间，工作业绩情况
分
能力指标：
X%
变革与创新能力，领导能力（X%）
合计
分
执行能力、人际关系能力（X%）
应变能力、沟通能力、协调控制能力（X%）
品德：
X%
责任心、忠诚度、诚信
团队合作精神
积极性
知识：
X%
具备扎实的相关专业知识，及其他丰富的学识
注：
（1）能力指标主要包括：
战略思考、客户导向、团队管理、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
（2）各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前7位者列入后备人才培养范围。
（3）基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。
应选人员基本资料
贴照片处
姓名：
年龄：
岁
性别：
专业：
所在部门：
现任职位：
特长：
总分计：
各项权重参考数依次：
30%，30%，20%，20%
说明：
此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重（即具体确定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。
岗位轮换——管理流程图设计
附录四：
导师考核评估设计表及说明
导师评估表
评估期：
年月日至年月日（协议书的合同期）
评估小组：
后备人才评估委员会（或总经办、人力资源部）
评估指标
定义
评分
A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）
导师
工作
报告
满分100
权重X%
报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多，且提交的总次数非常多
报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前，且提交的总次数较多
报告的数字量基本达到或略微超出；内容基本全面、有一定信息含量；按规定时间提交报告，且提交的总次数达到标准次数（每月至少1次）
报告的数字量未达到要求；内容不全面、信息含量较低；未按规定时间提交报告，且总次数未达到标准次数（每月至少1次）
培养
计划及实施
满分100
权重X%
计划非常科学合理，对学员的成长和公司经营皆有很大的直接或间接益处，且非常符合公司实际；计划得到非常好的实施，取得极佳的效果
计划比较科学合理，对学员的成长和公司经营皆有较大的直接或间接益处，且较符合公司实际；计划得到较理想的实施，取得良好效果
计划基本全面合理，对学员的成长和公司经营有一定的直接或间接益处，且基本符合公司实际；计划基本得到贯彻和实施，取得一定的成效和影响
计划内容不全，多处欠缺，对学员的成长和公司经营没有直接或间接益处，且不符合公司实际；计划也未全部得到贯彻和实施，未取得预期的成效和目标
工作项目
满分100
权重X%
工作项目的内容很复杂，实施的过程难度性很高，且持续时间很长；数量和种类非常多，涉及面很广；重要性很强，给公司带来很大积极作用
工作项目的内容较复杂，实施的过程难度性较高，且持续时间较长；数量和种类较多，涉及面较广；重要性较强，带来较大的积极作用
工作项目的内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般；数量和种类基本符合标准要求；有一定的重要性，带来一定的积极作用
工作项目的内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般；数量和种类未达到标准要求；无足轻重，基本没有给公司带来积极作用
评估指标
定义
评分
A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）
工
作
态
度
满分100
权重X%
对导师工作非常积极、负责；非常热心地为学员解答疑难，对其悉心指导；很关心学员生活和工作状态
对导师工作比较积极、负责；比较热心地为学员解答疑难，对其耐心指导；较关心学员的生活和工作状态
对导师工作基本上负起责任；能够为学员解答疑难，给予一定指导；偶尔关心学员的生活和工作状态
对导师工作基本未负起责任；不能为学员解答疑难，未给予必要指导；很少关心学员的生活和工作状态
面谈
满分100
权重X%
面谈的内容非常丰富、全面，时间很长；面谈次数非常多，远远超出标准次数（每周至少1次）
面谈的内容比较丰富、全面，时间较长；面谈的次数较多，超出标准要求的次数比较多（每周至少1次）
面谈覆盖了基本的内容要求，时间较长；面谈次数达到或略超出标准次数（每周至少1次）
面谈过于简短，内容不全，时间很短；面谈次数没有达到或远低于标准次数（每周至少1次）
学员综合表现
满分100
权重X%
学员的工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高；
独立完成工作项目的数量远超出要求，且难度和复杂性很高；
取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用
学员的工作和社会能力进步比较大，综合素质得到较大提高；
独立完成工作项目的数量超出要求，且难度和复杂性较高；
取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大的促进作用
学员的工作和社会能力有一定进步，综合素质有一定提高；
独立完成工作项目的数量达到要求，具有一定难度；
取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用
学员的工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高；
独立完成工作项目的数量未达到要求；
未取得取得明显业绩，基本未给公司经营管理带来进作用
总计：
分各项权重参考数依次：
15%，10%，20%，10%，15%，30%
指标说明：
1.“工作报告”：
包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告。
2.“工作项目”：
指导师指导或引导学员参与的工作活动。
（每1个月至少1个工作项目）
3.“工作态度”：
该项指标可通过暗访学员和周围同事，听取各方的综合评价，得出评分。
4.“面谈”：
该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分。
5.“学员综合表现”：
该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周围同事等综合得出评分。
其中学员在协议期内，必须至少独立完成1项工作项目。
6.各项指标的满分为100分，总分=∑各项指标得分×各项指标的权重
4.1导师带徒协议书
导师带徒协议书
根据公司经营管理和本人需要，自年月日起至年月日，＿＿＿＿（职位）自愿拜＿＿＿＿（职务/职位）为师，自签订本协议书之日起，确定为师徒关系。
为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等，教学相长，共同进步，愿意订立此协议。
＿＿＿＿导师的职责：
（包括传授的工作项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）
1．
2．
3．
＿＿＿＿徒弟的职责：
（其中包括学习的内容、参与的工作项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）
1．
2．
3.
其他备注事项：
单位：
签约人：
导师（签名）：
年月日
徒弟（签名）：
年月日
后备人才委员会（盖章）：
年月日
人力资源部（盖章）：
年月日
注：
本协议书一式四份：
签订协议的导师和徒弟各一份，所在部门和人力资源部各一份。
4.2导师带徒--协议期总结
单位：
年月日
导师姓名
职位/职务
合同期限
年月日起
徒弟姓名
年月日止
徒弟学
习小结
导师传
授小结
说明：
1、小结的内容包括协议期间的工作心得或状态，工作项目，业绩、有待改进之处等等方面，也可按照自身的体会和思路来写，但“工作项目”为不能缺少的一项。
2、字数为1000以上，本表空间不够填写，可另附纸提交小结报告粘贴在本表后。
4.3导师工作报告
导师工作报告内容概要
报告人：
部门/岗位：
时间：
年月日
针对学员下一阶的培养计划：
该期间，指导学员完成的工作项目：
（每1个月至少1个工作项目）
该期间，学员
升级会员 