波波管理学奥义.docx
《波波管理学奥义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《波波管理学奥义.docx（45页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
波波管理学奥义
⏹管理定义（概念）：
指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理研究管理活动的一般规律的科学
管理特性有：
1.综合性和多样性
2.一般性和不确定性
3.实用性和实践性
4.历史性
管理的二重性（性质）
（1）管理是对人们共同劳动的合理组织和协调，具与生产力相联系的自然属性。
（2）管理是在一定社会条件下行程的，具有与生产关系，上层建筑相联系的社会属性。
管理的二重属性是相辅相成的。
管理也具有艺术性、科学性，两者同样相辅相成
艺术性：
一个富有管理经验，具有管理技巧，善于灵活应变的管理者，往往就是一个成功的管理者，说明管理是一门艺术。
科学性：
管理是有一定规律可循的，规律具有客观性，管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。
管理基本职能：
决策与计划、组织、领导、控制和创新
管理的10种角色（明茨伯格）
人际角色：
代表人、领导者、联络者
决策角色：
企业家，冲突管理者、资源分配者、谈判者
信息角色：
监督人、传播者、发言人=
管理的技能（卡茨）
1.技能技术（对基层管理者最重要）
2.人际技能（对每层管理者同等重要）
3.概念技能（对高层管理者最重要）
高层管理人员需要程度（高到低）：
概念、人际、技术
霍桑实验--指梅奥在1924-1932年在芝加哥西方电器公司‘霍桑工厂’进行的生产管理实验，分四个阶段。
第一阶段：
工作场所照明实验（测试照明强度是否影响工人生产）
第二阶段：
继电器装配室实验（研究结论：
工人态度影响生产率）
第三阶段：
大规模访谈（研究结论：
影响生产最重要为人际关系）
第四阶段：
接线板实验（研究发现，工人中间有小帮派）
结论：
霍桑书籍《工业文明中人的问题》1933年出版
1.工人是社会人，而不是经济人。
2.企业中存在非正式组织
3.生产率主要取决于工人工作态度以及与周围人的关系
（梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说）
⏹学习型组织:
指具有不断学习，适应和变革能力的组织
⏹核心资源：
有价值的，稀缺的，不能被完全模仿和完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉
⏹核心能力：
组织内集体集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
古典管理理论包括：
1.泰罗科学管理理论
2.法约尔一般管理理论（又称组织管理）
3.韦伯行政管理理论
4.巴纳德社会系统理论
泰罗为科学管理之父、科学管理研究如何提高工人生产率
吉尔布雷斯夫妇研究动作研究和工作简化
甘特研究“甘特图”（用线条表示时间进度计划）以及计件奖励工资制
科学管理理论
1.工作定额
1.标准化
2.能力与工作相适应
3.差别计件工作制
4.计划职能与执行职能相分离
法约尔一般管理（也称组织管理）
（1）管理的五大职能
（2）企业的六种基本活动
（3）一般管理（组织管理）的十四条原则
五大职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
六项基本活动：
技术、商业、财务、安全、会计、管理
14条原则：
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
马克思·韦伯（行政管理之父）行政组织管理
观点：
等级、权威和行政制是一切社会组织的基础
理想的行政组织是以理性和合法的权威作为基础的，而不是以个人崇拜式的权威或传统世袭制的权威作为基础。
理想的行政组织：
1.存在明确的分工
2.等级原则
3.正规的员工选拔和任用制度
4.普遍实行任命制（个别公选）
5.具有专职的而不是兼职的行政者
6.行政管理者不是企业的所有者
7.行政管理者必须遵守规章制度
8.理想的人际关系
马克斯·韦伯认为：
具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式、是理想的行政组织形式。
巴纳德·社会（组织）系统理论
观点：
组织是两人或更多人经过有意识的协调而形成的系统。
在这个系统里，经理人员最重要。
巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织
正式组织存在和发展必须具备三个条件（要素）
明确的目标（共同目的）、协作的愿望、良好的沟通
非正式组织：
有一定的看法、习惯、准则的无形组织
现代管理理论（六个理论）
主要学派：
数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论。
数量管理理论
是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用科学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析、并作出最优规划和决策的理论。
主要内容包括：
1.运筹学-以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术。
运筹学是数量管理理论的基础。
1.系统分析（美国兰德公司1949年提出）——解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定正确决策。
2.决策科学化—决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系，对大量的资料和数据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。
⏹系统管理理论
是指运用系统理论中的范畴、原理、对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
主要观点：
1.组织是一个系统，是相互联系、相互依存的要素构成的。
2.系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、信息的交换。
3.运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。
权变管理理论（20世纪70年代、美国）
核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。
权变理论强调：
管理要根据组织所处的环境随机应变、针对不同环境寻求相应的管理模式。
因为环境对管理模式有偏好。
全面质量管理理论（戴明和朱兰是质量管理之父）
全面质量管理活动盛行于20世纪80年代-90年代的日本。
本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。
全面质量管理的特点：
1.关注顾客
2.注重持续改善
3.关注流程
4.精确测量
5.授权与员工（授权于全体员工而不仅仅是管理人员）
学习型组织理论（代表人物是彼得圣洁）
⏹学习型组织
是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
彼得圣洁提出了五项修炼为基础的学习型组织观念。
学习型组织与传统组织不同之处（6个方面）
1.对待变革的态度
2.对待新观点的态度
3.对创新负责人的认识
4.对待错误与学习的态度
5.对组织竞争优势的认识
6.对管理者职责的认识
核心能力理论（提出者是哈梅尔和普拉哈拉德）
是20世纪80年代的资源基础理论发展而来。
“资源基础理论”认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。
⏹核心资源：
指有价值的，稀缺的，不能被完全模仿和完全代替的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
核心资源进一步发展为核心能力。
⏹核心能力：
是组织内的集体知识和集体学习。
尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
企业成长的基础是核心能力。
企业的一项能力要成为核心能力需要满足5个条件，通过三项检验：
（1-5为核心条件，3-5为核心检验）
1.不是单一的技术或技能，而是一簇相关技术和技能整合。
2.不是物理性资产。
3.用户价值（能为用户提供关键价值）
4.独特性（具体独特的竞争优势）
5.延展性（具有开辟新市场的能力）
伦理道德的概念：
伦理，是人类社会的共同价值观。
道德，是人类社会善与恶的评判。
伦理道德，是人类文明的基本因子，是社会生活中应遵守的行为规范和准则
伦理道德的管理学意义：
财富创造，是一种道德行为。
企业伦理和管理道德的管理学意义主要表现在4个方面：
1.经济与经营活动的意义，尤其是终极意义的追求。
2.企业组织。
（伦理道德有助于成就真正合理的企业组织）
3.人文力与企业精神（经济利益是最强的动力，伦理是最好的动力，协调这两种动力，建立企业的人文力，并进而发展至企业精神，企业精神是企业的灵魂）
4.企业以及产品的价值观。
汉普登在调查发现：
任何企业产品的品质，早起取决于创办人的个人价值观，后期则取决于企业的集体价值观。
五种道德观【重点】
1.功利主义道德观：
企业能为大多数人带来最大的利益就是善。
不管豹猫黑猫，抓到耗子就是好猫。
这种道德观会造成两个问题：
（1）可能导致采取不公平，不道德的行为
（2）导致贫富两极分化。
2.权力至上道德观：
个人利益（人权）至上道德观。
3.公平公正道德观：
要求按照公平公正的原则行事，就是支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是气压各种似是而非的因素。
4.社会契约道德观：
只要企业按照所在地区征服和员工都能接受的社会企业所进行的管理行为就是善的。
5.推己及人道德观：
孔子的“己所不欲勿施于人”。
换位思考，将心比心，设身处地，上机对下级要仁爱，下级对上级要忠诚，对朋友要有义气和诚信，对社会各方面要和谐。
道德管理的特征-（7个特征）
1.合乎道德的管理。
不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。
2.合乎道德的管理，不仅从组织自身的角度考虑问题，更应从社会整体角度看问题。
以社会整体利益为重。
3.重视利益相关者的利益（利益相关者：
股东、员工、消费者、供应商）
4.不仅把人看作手段，更把人看作目的，组织行为的目的是为了人。
5.超越法律。
法律是最低底线，人应该有更高的追求。
6.自律。
7.合乎道德的管理，以组织的价值观为行为导向，组织的价值观不是个人的价值观，也不是个人价值观的简单汇总
影响道德的5种因素【重点】
1.道德发展阶段---道德有3个层次和6个阶段。
前管理层次：
最低层次，重视个人利益，。
惯例层次：
中间层次，大多人处于惯例层次的第四阶段：
遵守法律以及承诺。
原则层次：
最高层次，形成了自己的伦理以及做事准则。
2.个人特征：
管理者个人的价值观，个人的自信心，个人的自控力。
3.结构变量：
组织结构对管理道德影响巨大。
企业内部管理漏洞多就难以防止不道德行为的发生。
4.组织文化：
组织有没有诚心包容的组织文化，对管理道德有重要影响。
5.问题强度：
道德问题强度会直接影响管理者的决策。
问题强度就是，如果不正确处理机会导致严重后果的程度。
影响道德的5种因素：
1.道德发展阶段（前惯例、惯例、原则层次）
2.个人特征
3.结构变量
4.组织文化
5.问题强度
改善企业道德行为途径：
1.挑选高道德素质的员工
2.建立道德守则和决策守则
3.管理者在道德方面领导员工
4.设立工作目标
5.对员工进行道德教育
6.对绩效进行全面评估
7.进行独立的社会审计
8.提供正式的保护机制
►企业的价值观：
价值观是关于价值的观念、倾向、主张、态度的系统观点。
企业的价值观是企业全体成员共享的价值观。
是由企业管理者创导、推行、全体员工共同实践行程的价值观。
企业价值观的发展阶段：
（4个阶段）
1.工业化初期--追求股东利润最大化
2.工业化中期--追求企业利润最大化
3.工业化后期--追求利益相关者价值最大化
4.后工业化期--追求利益相关者价值最大化及追求社会责任。
●社会责任-是企业追求有利于长期目标实现的一种义务，社会责任是企业管理道德的要求，它超越了法律和经济对企业所要求的义务，完全是企业自愿的行为，出于义务的自愿行为。
企业社会责任的体现（5个方面）
1.办好企业、把企业做强、做大、做久
2.企业的一切经营管理都符合道德规范
3.进行社区福利投资
4.援助社会慈善事业
5.自觉保护自然环境
全球化管理的概念：
从全球化视觉来考虑经营管理行为。
通过对分部在世界各地的子公司或代理机构的人力物力财力等要素的有效规划、组织、协调、指挥和控制，谋求全球范围内的竞争优势。
全球化的内涵（4个层面：
世界、国家地区，产业，企业）
1.世界层面--全世界范围的经济依赖性
2.国家或地区层面--某一国家的全球贸易与投资
3.产业层面--某一个产业的全球化生产经营与扩张
4.企业层面--某一个企业的全球范围的经营管理行为
全球化管理的环境因素
全球化管理者必须要考虑的环境因素包括
1.全球化的一般环境
（1）政治与法律
（2）经济与技术（全球范围内三大经济体制是自由市场经济、混合型经济、命令经济，其中命令经济又称计划经济）
（3）文化（人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯）
2.全球化的任务环境：
包括：
供应商销售商顾客竞争对手劳动力市场与工会
全球化管理者的关键能力:
（四种关键知识与能力）
1.国际商务知识2.文化适应能力3.视觉转换能力4.创新能力
全球化经营的进入方式（3个阶段）
1.出口（直接、间接出口），国际化经营初级阶段、传统方式
出口是国际化经营的第一阶段
2.非股权安排、也称合同安排（特许、合同制造、管理合同）
非股权安排是国际化经营的第二阶段
3.国际直接投资（以控制权为目的国际资本流动，通过股权占用来实现）
四种方式：
合资进入、独资进入、新建进入、购并进入
全球化经营的组织模式：
（4种模式）
依据全球化压力和当地化压力两个纬度，进行分析。
1.多国组织模式----适应：
全球化压力低、当地化压力高。
子公司独立运营。
这是古典组织模式。
也是最普及的一种全球化经营模式
2.国际组织模式----适应：
全球化压力低，当地化压力低
3.全球组织模式----适应：
全球化压力高，当地化压力低
4.跨国组织模式---适应：
全球化压力高，当地化压力高
全球化经营的领导风格-----由着名领导学家’豪斯’领导的CLOBE项目，研究发现了杰出领导风格22个好的领导特征，和8个糟糕的领导特征。
22个好特征：
积极，可靠，具有管理技巧，公正，双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、有远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。
8个糟糕特征：
无情，不合群，易怒，孤独，以自我为中心，含糊、不做作、独裁。
全球化经营的管理控制--必须从母公司和子公司两角度考虑
1.管理控制系统的制定逻辑。
2.管理控制系统的设计。
信息----由数据生成的，是数据经过加工处理得到的，如报表，图纸等。
信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
有用的信息特征：
1.是高质量的2.是及时的3.是完全的和相关的
企业信息化管理的历史和发展：
1.MRP——物料需求计划（20世纪60-70年代）
2.MRPII——制造资源计划（20世纪80年代）
3.ERP——企业资源计划（20世纪90年代）
ERP系统包括三大管理模块：
生产控制、物流管理、财务管理
（1）生产控制模块——计划、制造
（2）物流管理模块——分销、采购、库存管理
（3）财务管理模块——会计核算、财务管理
信息管理工作过程（采集、加工、存储、传播、利用与反馈）
1.信息的采集——明确目的、界定范围、选择信息源
2.信息的加工
3.信息的存储
4.信息的传播
5.信息的利用
6.信息的反馈——真实准确、迅速及时、适当有效。
信息系统的要素（5个）：
输入、输出、处理、反馈、控制
第二部分：
决策与计划
⏹决策：
是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程
⏹确定型决策：
指面对决策问题的相关因素是确定的，从建立的决策模型中的各种参数是确定的，这类型的决策称为确定型决策。
比起不确定型决策和风险型决策，确定型决策所面对的问题是比较容易求解的问题
⏹不确定型决策：
指决策问题所涉及的条件有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分部都不知道，这类型决策问题称为不确定型决策。
⏹风险型决策：
如果决策问题涉及的条件中有些是随即因素，它虽然是不确定的，但我们知道它的概率分部，这类型的决策问题被称为风险型决策
⏹战略决策：
是为了解决全局性、长远性、方向性、战略性等重大问题的决策。
一般由企业高层决策者做出。
战略决策对组织最重要。
战略决策包括组织目标和大政方针的确定。
组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术升级改造等等。
或者：
战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性，长远性的大政方面的决策。
⏹战术决策：
是为了实现战略决策，解决某一具体问题所作出的决策。
以战略决策规定的目标为决策依据。
⏹业务决策：
又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。
其中包括：
作业计划的制定，生产、质量、成本、以及日常性控制等方面的决策。
业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。
决策的原则：
决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则
决策理论家西蒙认为，决策者很难收集到反应一切状况的信息，而且决策者的信息利用能力也是有限的，同时决策时预测未来状况也是不全面的。
所以决策很难做到最优，只能做到满意。
决策的依据——适量的信息是决策的依据
（信息量过大不经济，过少则不足以做出决策或达不到效果）
决策理论：
（古典决策理论、行为决策理论）
古典决策理论要点：
1.决策者必须全面掌握有关决策环境信息情报
2.决策者要充分了解备选方案情况
3.决策者应建立一个合理层级结构，以确保命令有效执行
4.决策者决策目的始终在于使本组织获取最大经济利益
古典决策理论是基于“经济人”（亚当·斯密）的假设，认为人是完全理性的。
主要盛行于20世纪50年代。
古典决策理论认为：
决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
行为决策理论要点：
1.人的理性是有限的
2.做决策容易受到直觉偏差影响
3.做决策受时间和资源的限制
4.决策者对待风险的态度也会影响决策
5.决策者往往只求满意结果而不愿费力找最佳方案
行为决策理论开始于20实际50年代，主要代表人物是“西蒙”。
西蒙的着作是《管理行为》，在书中西蒙提出了决策的“有限理性模式”和决策的“满意度原则”
渐进决策模式：
（林德布洛姆创立）
决策过程应是一个渐进的过程。
而不应大起大落，否则会危及稳定。
决策的分类：
按问题重要性：
战术、战略、业务
按主体（人的因素）：
个人、集体
按问题发生的重复性：
程序化、非程序化
按环境可控程度：
确定型，不确定型，风险型
程序化决策：
解决例行问题的决策
非程序化决策：
解决例外问题的决策
个人决策：
指决策者个人做出的决策，属于经验型决策，个人决策适用于紧迫性问题和常规性业务问题。
有利于提高管理效率。
但容易出现失误。
集体决策：
多个人一起作出的决策。
企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按照一定程序和方法，对某些重要问题作出决策。
集体决策适用于对关系到组织全局的，长远发展的战略问题进行决策。
集体决策优点：
1.集思广益2.得到更多认同3.更好的沟通4.拟定更多备选方案
集体决策劣势：
1.拖延时间影响效率2.遇到紧迫性问题容易错失良机
决策的过程
1.识别问题（识别机会）
2.明确目标
3.拟定方案
4.筛选方案
5.执行方案
6.评估效果
影响环境的因素
1.环境因素
（环境的稳定性，市场结构，买卖双方在市场的地位）
2.组织自身的因素
（组织文化、组织信息化程度、组织对环境应变模式）
3.决定问题的性质
（问题的紧迫性，问题的重要性）
4.决策主体（决策者个人）
（个人对风险态度、个人能力、价值观、决策群体的关系融洽程度）
决策的基本方法
（定性决策方法、定量决策方法）
定性决策方法：
（1）集体决策方法
头脑风暴法-在宽松环境下畅所欲言，寻求多种决策思路
名义小组法-对问题性质了解有差异,彼此意见分歧,附和领导
德尔菲技术-听取”专家”意见（由美国兰德公司提出）
（2）有关活动方向决策方法
波士顿矩阵（经营单位组合分析）、政策指导矩阵（壳牌）
（波士顿：
明星幼童金牛瘦狗）政策指导（9象限）
政策指导矩阵：
壳牌创立、也称壳牌矩阵分析法
两个维度分析：
市场前景、相对竞争力
分析：
企业经营单位现状和特征
分析得出结论：
”追加投资”或”撤退放弃”
定量决策方法
（确定型、不确定型、风险型决策）
确定型决策方法：
（1）线性规划,是最基本最常用的数字规划
（2）盈亏平衡点分析法，又称保本分析法或量本利分析法
计算公式：
保本销售量=固定成本÷毛利
毛利=卖出价-变动成本
总毛利=单个毛利×数量
利润=总毛利-固定成本
不确定性决策方法（大中取大、大中取小，小中取大）
（1）小中取大法（对未来悲观）
（2）大中取大法（对未来乐观）
（3）最小最大后悔值法（大中取小法）
后悔值=三种情况（好、一般、差）里最大收益-该情况下的受益（9种）、后悔值是选最小的值。
（大=销量好，小=销量差，中=销量一般）
风险型决策方法：
风险决策的目标是“期望收益最大化”
常用的风险型决策方法是“决策树”法
（1）期望收益=预计收益×概率
（2）概率达1，把分散概率的受益加在一起，使总概率达到1，得到总收益。
（3）比较各方案的总收益，取最大
计划（分广义和狭义）
广义的计划：
制定计划、、执行计划、检查计划
狭义的计划：
制定计划
计划的内容（5W1H）
（目标与内容、原因、人员、地点、时间、方式）
WHAT-做什么？
目标与内容。
WHY-为什么做？
原因。
WHO-谁去做？
人员。
WHERE-在哪做？
地点。
WHEN-何时做？
时间。
HOW-如何做？
方式。
长期计划和短期计划
长期计划：
5年以上
中期计划：
1年以上，五年以内
短期计划：
1年以内。
⏹战略性计划：
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中地位的计划。
⏹战术性计划：
指规定总体目标如何实现的细节计划。
需要解决的是组织具体部门或职能在未来较短时期的行动方案
⏹指导性计划：
只规定某些一般方针和行动原则。
给予行动者较大的自由处置权，它指出重点，但不把行动者限定在具体目标或特定行动方案上。
⏹具体型计划：
具有明确的目标。
计划显着特征：
面向未来和面向行动
计划的性质
1.计划工作为实现组织目标服务
2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织领导控制基础。
3.计划工作具有普遍性和秩序性。
4.计划工作追求效率。
计划的类型（4种）
1.按时间期限：
长期计划、短期计划
2.按职能空间：
业务计划、财务计划、人事计划
3.按综合程度：
战略性计划、战术性计划
4.按明确性：
程序性计划、非程序性计划
计划按层次体系分类,抽象到具体（孔茨和韦里克）
1.宗旨（目的、使命）说明在社会起的作用和地位
2.目标（具体目的和活动结果）
3.战略（为达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划）
4.政策（行动方针、原则性规定）
5.程序（步骤和方法）
6.规则（规定）
7.规划（综合性计划）
8.预算（数字化的计划）财务预算、最重要的预算
计划的编制过程
1.确定目标
2.认清现在
3.研究过去
4.预测并有效的确定计划的重要性前提条件
5.拟定和选择可行性活动计划
6.制定主要计划
7.制定派生计划
8.制定预算（利用预算使计划数字化）
⏹战略：
为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
（战略是全局性、长远性、根本性的规划和谋略）
⏹成本领先战略：
（低成本战略）
企业强调以低成本为客户提供标准化产品。
⏹特色优
升级会员 