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到2015年要实现在5个技术平台下打造15个产品平台，延生出42款新车，其中已经开发完成或接近完成的有近10款，另有10余款产品正在全面开发中。
这一系列成果的背后是整个研发体系的转型。
2010年1月，国务院授予“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”自主创新工程类国家科技进步二等奖（一等奖空缺），成为此次获得该类奖项的唯一一家汽车企业。
这个获得国家最高奖项的技术体系，既包括基础的组织能力建设，将吉利的研究院从原来的“农民起义军”改造成成建制的正规军，也有适合吉利厂情、中国国情的创新。
在《商务周刊》看来，这个系统最大的创新亮点是全新的产品开发流程，而该流程的最大特点就是效率，能够用1400人干4000人的活。
在一个指挥系统下，将一个人的时间分成不同的部分，再进行合理的调配、考核，这是利用矩阵式管理实现的。
赵福全对此曾说过，他最自豪的研发管理就是让工程师进行“重复劳动（设计）”，这样既可以提高设计效率，更能保证设计质量。
而我们将之命名为流水线式研发：
其基本思路是将车的研发分解为由若干小任务组成的任务流，把研发部门看成不同的工位，任务流从一个工位转到下一个，形成一条研发流水线。
在吉利，现在平均每三个月就有一个整车研发从流水线上推出去，然后又有一个新的整车研发任务推进“流水线”。
垃圾堆里设计不出好车
2006年年底，浙江临海市的一个小饺子馆里，赵福全和丁勇正在吃午饭。
丁勇刚刚被赵福全从沈阳叫过来帮忙，两个久别重逢的搭档边吃饭边热烈地讨论如何将吉利集团的技术体系整合到一起。
突然，旁边一个黑瘦的年轻人插话进来：
“你要真能做到，那我得祝贺你，不，我请你吃饭。
”
饺子馆旁边就是吉利汽车研究院。
在下午召开的年度经营大会上，赵福全做了一个小时的关于技术体系整合的专题报告。
这也是他加盟吉利两个月后第一次将自己关于吉利技术体系整合的想法系统地对外宣贯。
“所有人听完都说挺好挺好，”不过他又看到了和小饺子馆里那个年轻人一样的眼神，“大家认为我说的东西不可能在吉利实现。
在来吉利之前，赵福全的名号在中国汽车业界已经足够响亮了。
这位日本广岛大学的博士1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司任产品工程师，一年后成为戴姆勒-克莱斯勒公司从事发动机研发的工程专家，再一年升任高级专家，负责汽车动力总成开发研究，2003年6月开始任该公司技术中心研究总监（ResearchExecutive）。
在戴-克工作了7年多后，2004年4月，赵福全回国，就任华晨汽车副总裁。
赵福全在华晨主持开发了尊驰、骏捷、酷宝及骏捷FRV等车型。
2006年10月，在没有任何征兆的情况下，赵福全离开沈阳。
吉利汽车研究院副院长吴成明也没敢对这位名气很大的海归新上司抱太大希望。
据吴讲，他2001年来到吉利，5年中研究院换了8任院长，各路神仙都有，基本上不到一年就走了。
他对于空降兵以及他们的理念已经麻木了，觉得都是中看不中用。
在饺子馆站出来反驳新来的集团副总裁兼院长，十分不像吴成明的作风。
“这是个人精。
”有人告诉赵福全。
其实吴成明还真认识赵福全，但听说他并不负责研发，加盟吉利的主要使命是要去国外创办吉利美欧工业园。
但没过多久，吴成明就开始刮目相看了。
他看见一群工人在院子里，拿着气焊枪费劲地烤化了地上的停车线，又用高压水枪把烤化的白油漆完全冲掉，然后在两边画上了新的停车线。
赵福全想让大家看看他的决心。
他站在院子里用手比划了一下，“现在车都整整齐齐的停在两边了，原来院子整个就是个大停车场，我看了这个闹心”。
现在包括车的位置、之间的距离，以及车头方向，都有了明确的规定，违反这些规定就要罚钱。
赵福全要在研究院大力推行全面的标准化管理，他先从日常行政下手。
赵福全办公室的书柜里整整齐齐的摆放着各种他来吉利后组织编写的标准及手册，他特别拿出其中的三本——这三本手册是技术以外的各种规范，包括门牌、门卡的规格。
研究院有专门的吸烟室，每个办公室都规定不允许吸烟，发现一个烟头罚款100元。
甚至办公室里摆放的植物都做了规定。
“一眼看过去，一切都要干干净净、整整齐齐。
”赵福全说，“垃圾堆里设计不出好车。
比办公室制度更重要的是技术标准的统一，因为在这之前吉利汽车的生产基地也有自己的产品开发部门，各自独立开发产品，所以基地间的图纸标注都不一样。
“我开玩笑说，吉利的技术人员之间交流需要翻译，不是中文翻译，是技术翻译。
”赵福全说。
技术和开发标准化是赵福全构想中吉利研发平台化、通用化战略的基础。
图纸不统一，就无法通用零部件；
技术标准不统一，就不能通用测试标准和试验标准。
他解释说：
“这些都不能通用，那你每一个设计都需要重复试验、重复开发，产品如何推陈出新？
你的产品凭什么有竞争力？
但整合肯定困难重重，用吴成明的话来说：
“前几任院长早就想统一了，但是说服不了基地，你把谁的儿子抱走，谁能愿意？
赵福全努力的推行他的技术体系整合的大战略。
让吴成明想不到的，只用两年多的时间，赵福全就完成了这个“不可能完成的任务”。
“以前的人还是太看重这个位置了，很可能一句谗言，乌纱帽就没了。
”赵说，“我在吉利做这种事是‘一不怕苦二不怕死’，反正我一不抢钱，二不夺权，就是要做事。
磨刀不误砍柴工
2006年底，临海吉利汽车研究院只有300多人，规模与跨国公司动辄上万人的研发团队仍然相差太远，即使与当时国内其他自主品牌的研发团队相比，也是相当薄弱的，而且这个团队以大专生为主。
这样的团队恐怕在全球汽车行业都不多见。
“刚开始时我说要做PPT，有的员工竟然都不知道PPT怎么做，楼上楼下问，急得满脑袋汗。
”不过项目都是马上就得开始，就在经营大会之后不到一个月，中国汽车技术研究中心公布了C-NCAP（中国新车评价规程）第二批6个车型的安全碰撞测试结果，首次参与碰撞测试的自主品牌汽车安全性能全部表现欠佳，其中吉利自由舰仅获得二星。
对吉利来说，这又是一个生死攸关的关口。
“就算当时有人质疑C-NCAP的结果，但是吉利撞出两星谁都相信，人们固有的印象决定了吉利就是两星。
他知道自己必须尽快解决产品安全问题。
“李书福是最务实的一个人，对吉利这种时刻游走在生死边缘的企业，你光给他讲理念是没用的。
”赵福全说，对于海归，没人怀疑你能上厅堂，但肯定会怀疑你能不能下厨房。
让这样一个人手不齐、能力有限的团队进入状态并高效率产出，可以说是赵福全来到吉利后面临的第一个考验。
人员能力的提升与技术标准化都是马上要解决的，所以赵福全决定把两者结合起来。
2007年，赵福全到吉利的第一年，就立即着手由常务副院长丁勇亲自牵头，开始整顿图纸。
当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景，自由舰，零部件的数模几乎都不全，标准也不统一，赵福全要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图。
同时还要完成指导具体研发设计的技术手册。
这是一项很麻烦的工作，也让内部很多人不理解。
“但董事长李书福及总裁杨健认为很好并坚决支持。
”赵福全说，让他最自豪的是，李书福及杨健三年中从来没有一件事说他干得不对。
到这年年底，研究院整理、补齐了所有在产车型的数模及图纸，这为后续这些产品的进一步质量改进及产品升级开发打下基础。
同时一共编制完成了24本《技术手册》。
接下来他们又用一年的时间，动员研究院70%的人员，编制出九卷17册汽车整车及零部件的《设计和试验标准汇编》，这是整个吉利集团的企业标准。
丁勇说，实际上以前在华晨工作时，参与编手册的人要少得多，但考虑到当时研究院人员能力比较弱，参与编制的过程对员工也是一个提高。
而且他们建立的手册也比华晨时的要详尽得多，其中包含了吉利正在生产的所有产品的每一个零部件的材料要求、适用范围、技术要求、外观要求，以及所有的设计参数、检验标准、试验标准。
总之，对于设计人员来说，只要点开电脑上的标准就能用来指导设计。
“这就解决了从不会干到会干的问题。
”丁勇说。
（未完待续）
作者：
王晓玲吴丽来源：
《商务周刊》2010年第3-4期合刊
责任编辑：
俞江月
吉利的新引擎（中）
“在吉利的前两年，长期和短期的平衡是我工作最大的困难，既不能上来就搞团队建设，三年后才出产品；
也不能光顾眼前不为将来做储备。
”在赵福全看来，磨刀不误砍柴工需要些技巧。
对于这段经历，原来的车身内外饰部部长韦兴民印象特别深刻。
他1999年从陕西的一家国有汽车厂来到吉利，虽然学历不高，也算是老员工中的“内行”。
“如果一个企业没有标准，体系也不健全、不完善，你怎么设计？
没有标准设计出来的东西能好吗？
”他说。
赵福全也很快注意到沉默寡言的韦兴民，“这个人不爱说话，但是指哪儿打哪儿，什么艰巨的任务交给他都能做好”。
与此同时，研究院也添置了大批试验设备。
位于临海的吉利汽车研究院面积不大，走进大门迎面看到的就是不远处一座小山峰，院里密密麻麻盖了五幢小楼。
副院长何伟介绍说，办公楼后面的新试验大楼是2007年盖的，里面的试验设施也都是新添置的，包括做模拟道路试验和环境试验的转鼓和环境仓，主要是进行不同温度环境下的动力性、经济性和排放指标测试。
何伟的另一个职能领域是整车的前期策划，还包括新车试制，他介绍说，试验大楼对面的试制车间的柔性焊装线也是2007年扩建的，这个试制车间的两条生产线目前年产量达300台，从模拟样车、工程样车到工装样车，都可以在这个车间内完成。
正如现任研究院总工程师一职的韦兴民所说，建立起技术标准体系和基础试验设施后，研究院才算真正掌握了产品设计的控制权。
化悲痛为力量
赵福全将产品安全性交给吴成明负责。
吴成明虽然年纪不大，却是这个研究院的元老，2001年到吉利后做的第一款车就是自由舰，这是吉利第一款没有模仿、完全自主开发的产品。
在赵福全看来，自由舰的两星对吉利来说打击还是很大的。
2005年上市的自由舰，售价6.98万元，号称吉利的顶级产品。
当年就自由舰两星接受采访时，赵对媒体表态要“化悲痛为力量”。
而吴成明的第一个反应却是侥幸，“想不到还能撞出个两星，设计的时候安全性方面完全是蒙的”。
“当时真是什么都不怕，只想做出来。
设计发动机罩和翼子板，设计上应该留一定的余地去匹配，我们不懂，设计完了测量出来误差有十毫米，大家就说没关系，拿个东西撬一撬就能安装了。
”吴成明回忆说，设计完成后公司觉得还真是有点没底气，于是又请韩国汽车工业协会为车型做了检测，这个协会的会长沈奉先退休后，被求贤若渴的李书福请到汽车研究院做过院长。
不能说吴成明当年没有考虑安全问题。
在自由舰上市宣传时，安全性甚至被作为卖点之一，这款车设计了28项安全护卫系统：
包括8寸真空助力器和ABS、车门自动锁死等主动安全设计，以及前排双安全气囊、双重高强度四门侧防撞钢梁、三段式车门限位器等被动安全设施。
赵福全说，提高安全性能不是说你有了ABS、装多少个气囊就能够解决问题，而是保险杠、发动机、转向管柱、内饰、仪表板、门内板、安全带等所有这些东西加在一起的综合性结果。
“比如说，仪表台做得不好，有凸出物，就会伤害人体。
”他解释说，“说加强钢板的强度就能提高安全性的人肯定是外行。
而且，所有的这些单项技术都掌握并优化后，还要实现各个系统之间的优化并保证成本受控，例如气囊和座椅是从不同供应商采购来的，但安全带的预紧和气囊爆开的时间是需要匹配的。
在短短两年多时间里，吴成明完成了这项他原本自己都不敢相信的工作。
去年12月底，正在台湾出差的吴成明收到赵福全的祝贺短信，告诉他中国汽车技术研究中心刚刚公布了2009年第四批6个车型的评价结果，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的A00级小车。
他给赵福全回了短信：
“只有45.3分？
我原以为能达到46分以上。
研发流水线
自由舰和熊猫两款车都是吴成明主导设计的，但他认为，从安全两星到五星，最重要的差别不是个人的成长，而是组织的变化。
“在现代工业中，组织的重要性远远超过个人。
”吴成明说，“2006年之前的三四年，我们的研发设计水平一直处于停滞期，新的机构建立起来后，吉利的汽车设计才真正步入正轨。
把产品安全性的设计任务交给吴成明时，赵福全对他说，不要再说以前怎样，我有我的打法。
他要求以后所有的产品都要“保四争五”，就是至少要达到四星，“达不到我就撤掉你”。
吴成明这时想的是，“来这儿的院长一般都待不到一年”。
但赵福全不这么看。
到吉利的第一天开始，他无论是在做什么项目，机构和体系的建设都一刻未停。
“建立一个团队，最重要的是负责人知道自己要组成一个什么样的团队，才能搭好团队框架。
我们的每个机构都是先有坑后有萝卜，随着项目的增加，最后整个的结构就出来了。
”吴成明现在也承认，组织结构及体系建设是赵福全过去几年对吉利最大的贡献。
新的组织结构将颠覆以往的做事方法。
在新的组织中，吴成明的工作是这样进行的：
以熊猫安全项目为例，项目先由“整车开发系统”下面的“安全技术开发部”负责统筹策划，安全问题被分解为关键零部件系统的安全性设计和几大系统间的匹配协调，前者由“安全零部件开发科”向相关专业部门科室下达设计任务，后者由“安全技术集成科”负责。
第一轮碰撞试验后，“安全技术集成科”就根据工程分析部的CAE数据，对原车碰撞数据进行分析，找出其中的弱点加以改进。
这个过程一般要重复两三轮。
产品安全性只是吴成明目前1/4的工作。
吴成明的另一个职能，也是他最重要的工作，就是整个吉利集团经济型轿车平台的总指挥。
每个副院长都身兼四职，除了每人分管一个或几个产品平台外，还要负责一个技术领域，例如吴成明就是负责吉利所有产品的安全性；
最后每个副院长都会管一些部门的行政工作，例如团队建设、专项能力建设等。
而底层员工恰好相反，每个设计人员无论参与多少个项目，都只做同一种工作，比如发动机开发部设计科负责缸体设计的人，就会一直设计缸体，至于曲轴和活塞会有别的设计员来负责。
丁勇表示，高层的灵活性与底层的单一职能，也是为了适应吉利的情况及快速研发，“技术水平高的人太少，所以身兼数职，但都是策划和统筹的性质，具体事务有下面的部门负责；
而下面数目众多的技术人员，技术不必要特别全面，所以职能单一”。
更重要的，这种结构也是为了适应吉利独特的研发流程。
赵福全来到吉利第一件事就是关起门来问李书福：
2015年200万辆的目标是真的还是吹牛——你那个要是假的，那我这边也得干假的。
李书福说，当然是真的。
李书福的200万辆是2002年提出来的，当年中国汽车市场出现井喷式增长，全年汽车生产同比增长率接近40%。
这一年7月，李书福对外公布了吉利未来的发展计划：
2005年吉利轿车产销量达到30万辆，2010年达100万辆，2015年达200万辆，达到全球市场占有率4%。
可惜，2003年汽车市场开始回调，这个计划两年又重新被媒体提及，是因为当年吉利的销售还不到当初计划产量的一半。
赵福全说，既然是真的，那我这边也就得真干。
他给李书福拿出来一个产品研发规划：
2015年前完成5大技术平台，15大产品平台，42款新车的开发。
42款车怎么来的呢？
赵福全预计平均每款车的年销量在5万辆左右，“有了这个，你这200万辆就是真的了”。
2007年初这个新规划一提出来，吉利内部议论纷纷。
“当时就有些人说赵福全真能假大空。
”赵福全有些得意地说。
三年后的2009年底，在集团年度经营大会上赵福全公布了这42款车的进展：
按生产一代、研发一代、储备一代的模式，目前研究院已经储备到30余款了，其中半数都已开发完成或基本完成。
而这时距离2015年时间只过去了1/3.
在之前的2009年上海车展上，吉利汽车已经展出了这42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车，其中有9款将在一年半的时间内投入市场。
赵福全在车展上指着22款展车问一位跨国公司的研发负责人：
“你觉得这些车得多少人能做出来？
这位负责人说，“保守点儿，也得1万人。
“我给你打个五折，也得5000人吧，可我告诉你，我们加上食堂厨师也只有1400人。
丁勇也很有些得意，确实跟外面的人说谁都不相信，1400人能同时做20多款整车，90多个研发项目，“如果按常规的开发流程及管理模式，1400人用80一除，每个项目就剩15个人，十几个人的项目组肯定什么也做不出来”。
这几乎算得上汽车研发史上的一个奇迹，由流水线式的开发流程创造出来的奇迹。
现代工业的生产流水线是在福特汽车总装生产线上开发出来的，它成功解决了工业革命带来的人力资源紧缺问题，而在吉利赵福全将研发过程流水线化，同样也是为了提高人员的劳动生产率。
在去年刚刚从底特律回国的马芳武看来，吉利汽车研究院的这整套流程，与其他跨国公司最大的区别是全矩阵化管理。
之所以称为全矩阵化，是因为其他汽车厂商很少会把整车研发也用矩阵化管理。
“基本技术研究，肯定大家都是矩阵化管理，但是产品研发部分一般都是项目组形式来做，就是一组人做一个产品研发。
”他介绍说，“如果一个公司同时研发10款车，就会有10个项目组，每个项目组是独立的。
甚至有一些公司，一个产品开发可能同时有几个独立的项目组在做，做完PK一下，确定最终方案。
这也就意味着，在同一时间内，公司里就有10组都在做同类型的工作，而每个项目组内部又是有分工的，有的人做前期的概念开发，有的人做造型设计，有的人在做工程模拟计算，当自己这一部分工作做完而整个项目没有完结的时候，这些人基本上就没什么事了，或是被安排去做本不是他自己专业的开发工作。
相比较而言，吉利汽车流水线式研发的基本思路，是先把任务分成若干个小项目后分别启动，形成任务流，均衡的从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，其思路和生产流水线十分类似：
把过程划分为在时间上相等或成倍比的若干工序，劳动对象（车型研发）按一定的速度，顺次流过各个工位进行加工（设计）。
“丰田乘大众”的创新
能够以有限的资源同时完成如此多的项目开发，赵的另外一个秘诀就是平台化战略。
而平台化战略又是以通用化、标准化、模块化及少件化为基础来实现的。
也就是说，当你的产品足够多的时候，你得给它们分分类，让同一类型的产品能够通用一些东西以达到规模效应。
汽车厂商早已经把这个战略运用到自己的产品规划中，更年轻的行业，比如芯片制造商英特尔和AMD，也都在五六年前完成了平台战略。
对于企业来说，通用性是大家必须努力做到的，因为平台化的本质就是共享，但问题是产品会因此缺乏个性化，而个性化才能最终决定市场竞争成败。
“如何把平台化和个性化结合在一起，才是真正的挑战。
他的解决办法是将平台分为技术平台和产品平台两层，并提出了两层平台化的新概念。
“实际上，我是分别借鉴了大众和丰田的平台化战略的理念。
”赵福全说，“按照我的平台定义，我的理解是大众汽车做的是技术平台，丰田汽车做的是产品平台。
尽管两者都是想通过平台化战略努力实现共享，但产品平台共享的东西多，而个性化的东西就会少，而技术平台共享的东西相对较少，但产品的个性化会更强。
简单化的理解两层化平台，就是把零部件分成看得见的和看不见的两大部分，然后交叉组合。
赵福全介绍说，在规划完成的42款产品中，同一技术平台的产品至少有30%零部件是通用的，同一产品平台达到45%，而同一产品平台内车型间的通用化率要达到75%。
需要特别指出的是，这些数字在吉利都是指成本通用化率，即通用了的零部件成本占整车成本的百分比，而不是简单的指零部件的数量。
也就是说，同一个技术平台的两款车，通用发动机等全部核心零件；
而同一个产品平台的车，如果轴距轮距相同，那么就可以通用底盘，但从外表看来，这些车可能是三厢的、两厢的，甚至是MPV、SUV了。
实际上赵福全在华晨担任负责研发的副总裁时就开始推行平台化战略。
“平台化是现在业界都在追求的东西。
并非我的发明。
只是我真正把它做到了实处，落实到了每个车型上，并把它做到了最大化”他说，“我的想法一点都没变，千万别说我在吉利拿出了新招，我只是在不断完善自己的思路。
技术优势是吉利新战略的重要支撑。
2007年5月，吉利宣布将不再只是“造老百姓买得起的好车”，将这个已经延用10年的造车理念修改为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
去年从美国回来到吉利汽车研究院担任总工程师的马芳武是克莱斯勒的汽车材料和NVH专家。
他现在吉利负责的技术方向是NVH.NVH是汽车噪声、振动与舒适性的缩写，统称为车辆的NVH性能，它是国际汽车业各大整车制造企业和零部件企业关注的问题之一。
各大公司有近20%的研发费用消耗在解决车辆的NVH问题上。
同样，继“产品安全性”之后，NVH也被赵福全看作未来产品着重强调的新技术亮点和产品核心竞争力之一。
马芳武说，现在研究院要全面提升吉利汽车的
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