组织结构和业务流程.docx
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组织结构和业务流程
控股公司
事业部
控股公司
事业部
第一部分
组织结构设计
一、组织结构的模式分析
企业组织是作为整个外部环境系统中的一部分存在，而组织内部也是一个内循环系统。
系统的关联性决定了组织结构的设计无法避免地与内部和外部的环境发生相互作用。
组织行为学理论告诉我们，环境决定组织结构、战略决定组织结构、技术决定组织结构，这些是在进行组织结构的模式分析和选择过程中重点考虑的内容。
只有选择了与企业内外部环境相吻合、与公司战略相吻合、与公司技术结构相吻合的结构才是真正适用的结构。
一般我们把组织结构的模式分为直线制（目前很少运用）、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制五种模式。
不同组织结构的结构特点不同，存在相应的优点和缺点。
1．直线－职能制：
企业管理机构和人员分直线领导机构和人员，对各级组织行使指挥权；职能机构和人员从事组织的各项职能管理工作。
2．事业部制：
事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能。
该组织结构的管理原则是“集中政策，分散经营”
3．模拟分权制：
该组织结构模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
4．矩阵制：
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。
通常是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。
表：
各组织结构的模式优缺点
模式
优点
缺点
直线－职能制
✓保证了企业管理体系的集中统一
✓充分发挥各专业管理机构的作用
✓职能部门之间的协作和配合性较差
✓职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理
✓办事效率低
事业部制
✓总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
✓事业部实行独立核算，发挥经营管理的积极性
✓利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
✓各事业部之间存在比较和竞争，有利于企业的发展
✓事业部内部的供、产、销之间容易协调
✓有利于培养和训练管理人才
✓公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费
✓事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作
✓一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代如相互支付咨询服务费
模拟分权制
✓调动各生产单位的积极性
✓解决企业规模过大不易管理的问题
✓高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来
✓不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难
✓各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷
矩阵制
✓机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散
✓新的工作小组能沟通、融合，增加了责任感，激发了工作热情
✓克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象
✓项目负责人的责任大于权力
✓项目负责人对团队管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段
✓项目组成人员容易产生临时观念，对工作有一定影响
从如上分析的各个不同组织结构模式的特点，我们可以看出中国XX所设立的组织结构主要是职能制和子公司制度相结合的组织结构。
该结构并不存在根本上的合理与不合理之分，关键在各个部门与总公司和子公司之间职责权利分配的问题，无法使得现有的子公司无法进行实质上的独立经营，同时整个公司内部的薪酬和绩效考核体系没有科学的建立。
二、目前XX在组织结构中的问题
在和中国XX相互交流的过程中，项目组发现了一些在民营企业存在的通病，也在中国XX的管理过程中仍然存在。
同时项目组也总结了公司的特有问题。
1、规范化程度不高：
企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件的数量不多，基本没有绩效考核，考核过程中流于形式，没有相应的配套措施，主要是凭主观角度来考核。
2、专门化程度不高：
企业中的权责分配不明确，越级干预普遍。
关键是内部员工很多并没有意识到这样对组织发展的的危害程度。
部门职能和岗位职责不清，应该负责的负不起来，部门之间，岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合。
责任不能落实到个人，常常在出现问题后不了了之。
3、标准化程度不高：
虽然企业通过了ISO9001和ISO14OO1的标准认证。
但是文件的可操作性不强，执行力度不够。
4、制度执行力度不强：
制度制定多，但是落实得不多。
主要依赖于上级的命令，不能持续地按照规定按制度办事。
同时，在各个规章制度和控制系统运作过程中，不能按规定办事，随意性大。
5、集权化程度高：
决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初成功的原因，但是随着企业的成长却成为了持续发展的阻力。
这样就出现了许多决策依赖高层做出，经常负担过重，难以保证决策的科学性和效率性。
6、职业化程度不高：
无论是高层管理者还是中层管理者接受的培训教育普遍不够，使得公司的内部决策主要以经验和习惯为主，专业支持不足。
管理人员的素质不高，经常使得生产和管理的职能无法发挥其应有的作用。
7、各个事业部作为独立核算的公司，在某些职能并没有被授予相应的管理权限，存在分权和集权的平衡问题。
问题的存在是事实，但是关键在于如何去克服和改正它。
重新设立或者说理顺公司的组织结构关系，明确各部门的职责和权限是解决问题的根本。
三、组织结构的设计思想
在设计过程中我们从公司的长远发展和战略角度考虑，关键职能部门的分工应该更细化和专业化。
如：
综合办公室中的人力资源管理职能可以单独设置，以更好的对整个公司的人力资源进行配置，进行科学的人力资源管理。
同时调整综合办公室的职能，主要负责行政管理和对外公共关系等。
有的部门职责需要明确分配和加强。
在目前的组织结构的基础上，增设了技术开发部、法律审计部。
为了保证管理的有效性，安排适当的管理跨度，除了保留常务副总裁（进行有效的辅助总裁管理）职位，希望增设三个副总裁级别，分别管理人力资源部和综合办公室，财务部、法律审计部、投资管理部和技术开发部，同时采购部直接由常务副总裁领导。
其中总裁的职责主要是对公司远期、近期的战略和战术问题进行决策，具体事务可以考虑交于下属副总裁进行分管领导，三个事业部总经理直接向常务副总裁汇报工作进度。
常务副总裁的职责主要是对总裁管理进行辅助，全面整合全公司的管理职责，各副总裁考虑到目前XX控股在人力资源配置的现状，这些职位可以考虑部分的兼任（需要董事会批准）。
特别是财务管理部由于人力资源的问题，无法真正行使作为一家上市公司财务部的职责。
所以需要重新对财务部进行职责描述和人员调整。
投资管理部的职能需要加强，充分发挥融资和资产增值的作用。
需要建立各个职能部门的横向沟通机制。
各个部门的职责应该在公司内部进行明确，工作流程明确化。
所以，现阶段公司的组织结构图如下：
四、新的组织结构的特点
对现今的组织结构进行优化，重新对各个职能部门和三个事业部进行组织定位和职权定位，达到优化组织功能、培养管理人才、加强企业管理的目的。
1、新的组织结构体系体现了职能集中和事业部的特点，每个独立的运作系统都相应集中成块，由专门的公司领导成员负责。
这一方面便于公司领导集中精力研究专门领域的工作，不致分散精力；另一方面由于分工明确，领导层职责清晰，也便于形成领导层考核的具体指标。
2、为增强对事业部的有效控制，杜绝效益流失，公司总部把物资采购供应权、资金收付权、财务审计监督权等一系列物资、财务、管理权集中起来监控。
总公司向各个事业部分派经营人员、财务人员。
财务人员实行轮换制。
公司经营者和财务人员的收入不在本单位领取，由公司统一考核发放；除公司经营者和财务人员以外所有人员的考核分配权等授与事业部。
同时企业的中高层次人才的推荐和使用权授予事业部，使其能够“放开手脚干活”，有效地激发积极性。
从而将事业部作为总公司的利润中心，事业部的各个生产车间作为成本中心，总公司作为中国XX的决策管理中心。
最终形成“决策－管理－利润－成本”的结构模式，以适应中国XX公司运作和战略目标的实现。
3、新组织结构体系的另一个特点是突出了关键部门的地位，便于形成关键部门的强势管理。
在新体系中，我们将各个事业部的销售部置于事业部的层次下（包括XX），这是因为销售部是公司以市场为导向协调配置公司内部资源，销售部将市场信息传达给各个事业部和技术开发部，以形成与市场联动的效应。
采购部由公司常务副总裁直接管理，只有控制生产的原料成本才能发挥成本领先的竞争优势。
而将原来各个子公司的物资部中的仓储职能下放到各个事业部，成立仓储部。
采购部和仓储部是工作协调的关系，之间的部门接口是仓储部根据生产部的要求进行物资请购，采购部根据各事业部报上来的请购计划，制定合理的采购计划进行采购、运输，将事业部需要的物资分发到各事业部的仓储部。
这里需要说明的是，将目前归于销售部中的成品库纳入仓储部的管辖范围，统一对成品进行管理、调度和运输，避免人员职责的重合。
4、对综合管理部进行整合，新增技术开发部、人力资源部和法律审计部。
在下属事业部中，都成立独立的质检部，直接对事业部总经理或者分管生产的副总经理负责，监督生产部的产品生产质量，坚持按照标准办事。
与事业部其他部门平行操作。
5、各事业部内部也作了相应的调整。
其中耐火的模具车间全面并到生产部中，由生产部进行统一的计划安排，不再隶属于设备部。
相应的设备部将集中内部业务资源，对耐火事业部进行设备维护和采购。
同时考虑到破碎工段对一厂和二厂服务，将该工段直接并入生产部中，不在一厂中设置，职责和权利与各个车间的工段相一致。
各事业部的成品库并入仓储部（执行仓储功能）中，成品的发放统一由仓储部主办。
考虑到对客户要求的及时性，紧急订单可以安排在现场操作。
为使组织结构能够发挥更大的效能，公司在进行组织结构调整的同时，还应注意解决好以下几方面问题：
1.明晰各部门的职责，完善内部相关流程；
2.根据各事业部的实际进行管理跨度的分配，按照部门职责的要求，最大限度减少人员配备；
3.加强各事业部的沟通机会，实行事业部之间的例会制度。
对于事业部之间的业务往来问题直接在例会过程中进行沟通解决；
4.积极培养和招聘有能力的人员充实管理队伍；
5.加强和完善考核体系。
第二部分
关键业务流程梳理
一、企业流程梳理的原则
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：
信息、资金、人员、技术、文档等。
最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
规范的业务流程是公司科学管理的基础。
高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。
同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。
只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。
以下是企业流程的原则，这些原则是至关重要的，决定着企业流程的成败。
1、组织领导能力
企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和激励它的下属，特别是在遇到困难的时候，给予他们信心。
清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。
与下属反复沟通，达成一致。
在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。
2、顾客至上
企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。
企业流程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。
把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。
3、面向流程
企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段，能为顾客提供价值的是公司内的各种流程。
业务流程决定着组织的运行效率。
重整业务流程的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。
流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。
流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。
4、以人为本
充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。
组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。
为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策。
二、中国XX目前在业务流程上存在的问题分析
在公司的职能部门、业务部门和三个事业部的实际运行过程中都存在着各自在实践过程中形成的一套流程。
但是，这些流程大多停留在员工的主观意识中。
主要的存在问题有：
1、在实际的工作中经常将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；
2、在流程的实际运行过程中没有真正的按照以客户为中心来设计和运作，基本上是按照习惯的做法；
3、在业务流程的运行过程中出现问题是没有将责任进一步落实到相应的责任人处，存在相互推诿现象，或者不了了之；
4、很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；
5、各部门所制定的流程没有相应的人员和制度进行持续的运作、监督，同时在实际运行推动过程中阻力很大；
6、对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
三、主要流程图
在我们的设计中，基本编制的目标就是以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求以及目前新的组织结构需要加强的流程程序。
由此，从企业的各个组织的平台运行流程出发，提出针对中国XX需要进行改进和加强的关键流程，包括生产作业、采购管理、人力资源、行政事务、市场营销、财务管理、技术研发等七个平台上的关键流程进行阐述。
流程示例图示如下：
生产作业平台
流程说明：
1．生产计划按照月、季、年度进行编制。
2．生产计划在进行分解实施过程中、各个部门的流程必须是按照此流程进行，不能超越、跳过直接到下一个流程。
流程说明：
1．生产过程中质量控制按照自检、互检、总检要求进行。
1）自检：
由操作人员本人根据质量规范，对自己的工序进行逐一检验控制把关；
2）互检：
对流水线生产作业的实行下工序接到上工序的制品时应检查上工序的质量是否合格方能继续作业；对于非流水线上的员工则由生产工段长负责对其员工的制品随时抽样检查。
或两种方法并用。
3）总检：
由质检部人员实行抽样检查制，对于特殊、重要的产品进行质量控制点的全面控制检测。
2．在生产制造过程中和检测中，若发现异常现象应停止加工，联合技术部找出问题原因，确认恢复正常后方可继续加工。
同时，质检人员在发现质量问题时有权责令加工者停止加工。
在质量检测过程中，检测人员不对生产部经理负责。
3．在生产过程中，生产线上员工应该在每一批产品的第一件加工后或者在进入下一道流水线时，经过质检人员首检，确认合格后继续加工；在自检和互检中无法判定合格时应及时报质检人员检验；转岗或转车间继续加工时应报检；入库时应报检。
4．在进行质量检验中，对于存在的质量异常问题必须随时出具处理报告，以备案。
市场营销平台
流程说明：
1.企业的销售计划是对企业现有产品及新开发产品项目的行销方案的具体规划和安排。
营销计划是其他职能部门拟定工作计划方案的基础，尤其是生产计划，必须以销售计划作为其制订计划的主要依据。
2.营销计划的拟定必须以市场研究、预测、分析为前提，以企业的既定目标和策略为依据，必须符合客观实际，把主观愿望与实际可能相结合。
3.销售部是营销计划拟定的责任人，应事前设定计划工作的步骤和时间表。
年营销计划一般在下一年到来之前一个月（即每年的11月），将初步计划编制完成，在总经理会议上讨论，并交总经理审批，形成正本，并及时发到各个职能部门。
每个月的销售计划应在下一月到来之前5天将计划分发到相关部门。
4.总经理会议主要由总经理、副总经理和各个职能部门负责人组成。
讨论销售部提交的市场营销计划。
人力资源平台
流程说明：
1.公司中层以上管理者的最终任免权有总裁室控制，各事业部门仅享有中层以下的人事任免权。
2.人才是企业最重要的资源之一，企业的人才结构是企业生产方式的基础，并与企业组织形式相互影响、互为依托。
因此，企业应放长眼光建立企业中长期人力资源计划。
3.完善的考核制度与培训计划是用人育人的根本。
行政事务平台
流程说明：
1、文件的清理和销毁是文件管理的一项重要内容，企业应每年请缴一次文件。
1）绝密机密文件，应清退给直接发文部门；
2）有查考和保存价值的文件材料应按规定整理立卷；无存档价值以及上级指定需销毁的文件，应按规定予以销毁。
流程说明：
1、办公用品的采购由综合办公室统一扎口管理。
办公用品的范围是：
非生产性固定资产、办公用品。
2、综合办公室的审核权限是1000元，即采购总额在1000元以下可由综合办公室主任审核通过，1000元以上由总裁室审核。
3、流程中设计的表单，应由专人负责保管。
技术研发平台
流程说明：
1、技术开发包括全新新技术、换代新技术和改进新技术。
2、评审中心由总裁室、技术开发部、事业部的技术部、质检部等相关部门委派人员组成，全面控制研发的质量和进度安排。
采购管理平台
流程说明：
1.生产部应该在每月底将下一月的生产计划提前几天送达仓储部，以便作物资供应计划。
2.仓储部应根据企业仓库最大容量和相关物料采购的周转周期确定合理的仓储前置期和仓储量（保险库存量及经常储备量）。
其计算公式：
保险库存量＝平均每日需用量x保险储备天数
经常储备量＝（供应隔天数＋物资使用前准备天数）x平均每日需用量
3.仓库应在月底将库存盘报表送交一份采购科，作为编制采购计划的参考依据。
4.根据需要请购的全部物资和供应商的情况，由采购部编制采购计划表报总裁审核批准，予以执行。
5.采购部一律凭采购计划单（请购单）进行作业，请购单核批权限如下：
1）生产物资（原材料）：
计划内由采购部部长核批，计划外由主管副总核批。
2）非生产物资（总务性用品）：
计划内由综合办公室主任核批，由综合办公室购买。
计划外由主管副总裁核批，由采购部购买。
3）固定资产类：
计划内由各事业部设备部部长核批，计划外由总裁核批。
流程说明
仓储管理的工作应对物资的入库、出库、领用、发放、保管、周转做到有数、有据、有手续、有准确、有秩序：
1.有数——对物资的进出存要有帐簿，进行准确清楚地记录；
2.有据——收发进出要有凭证。
入库要有入库单，出库要有出库单，领用要有领料单；
3.有手续——收发进出时要核对签署登录手续以及审批手续等；
4.有制度——一切仓储管理活动均应规范化运作，建立各种管理制度；
5.有秩序——物资管理井井有条。
财务管理平台
流程说明：
1.预算是用来帮助管理人员规划和控制各项经济活动的重要工具。
编制预算应先由最低层负责成本控制的人员自行编制本身的预算，再上交上级审查，再逐级汇总。
2.资金管理委员会作为预算审核协调工作和综合平衡的预算委员会。
该委员会由公司总裁、副总裁、事业部经理和各个职能部门负责人组成。
其主要任务是：
1）审核并协调各部门所编制的预算，解决预算编制过程中的各种矛盾；
2）对各部门送来的预算经过反复协调平衡，最后汇总成为全公司的全面预算，报请公司最高领导审查批准；
3）经常检查预算的执行情况，督促各部门努力完成预算规定的目标和任务；
4）定期分析预算执行的结果，提出对编制下期预算的改进意见。
第三部分
部门职责
1.
总裁室职责范围
总裁室是公司的经营层、决策层，在董事会的领导下，实施董事会的决议，完成董事会目标，主持公司的经营管理工作，构思企业经营使命、目标及战略的总体思路，管理各职能部门，组织、实施、监督经营计划和投资方案，其职责如下：
1．执行职责：
组织实施董事会决议，完成董事会目标。
2．决策职能：
2-1.构思公司使命、目标及战略发展的总体思路；
2-2.拟定公司内部管理机构设置方案；
2-3.拟定公司基本管理制度及具体规章；
2-4.决定聘任或解聘总公司高中层管理人员。
3．行政管理职能：
3-1.主持公司的生产经营工作；
3-2.管理各职能部门，并对经理进行评价、考核。
4．信息沟通职责：
4-1.保持与中层管理人员的良好沟通与信息反馈；
4-2.积极听取员工的意见与建议。
5．监督指导职责：
5-1.监督、指导公司的经营、管理、销售、财务状况；
5-2.监督、指导各部门及负责人的工作业绩；
5-3.监督公司重大项目的运行状况；
5-4.监督、指导公司总体技术、管理艺术与销售水平的提升；
5-5.监督管理人员的素质建设。
2.
综合办公室职责范围
直接上级：
人事副总裁；
部门性质：
行政办事机构；
管理权限：
行使协调各部门工作，对公司日常办公秩序、行政文书、公司形象和公司文化等全过程的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；
管理职能：
负责对办公秩序、行政文秘和后勤全过程实行管理、监督、协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1、严格执行公司规章制度，认真履行工作职责，对各项管理制度执行情况进行不定期检查，做到组织落实、制度落实、责任落实；
2、负责公司行政、文秘、后勤等日常事务工作，协助公司领导做好各部门之间的协调工作；
3、组织起草公司各项管理规章，公司发展规划，年度工作计划和年度工作总结等重要文件；
4、组织承办公司总经理办公会议，公司管理层办公会议和公司例会，协办有关专题会议，负责有关会议材料准备，会议纪录，会议纪要等工作，对会议决定事项进行协调，并督查会议精神的贯彻落实；
5、负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作；负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；
6、协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论；
7、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；
8、负责公司信息、宣传报道和企业形象工作，设计、导入、评估、完善企业CIS系统；负责对外联络和来人来访接待工作；
9、协助人力资源部进行公司员工教育培训工作；
10、负责公司的公文管理和档案资料管理工作，负责公司文印及文件报刊收发工作；
11、负责拟定公司办公用品、文具、图书、杂志、报刊的采购、订阅、管理、报销等工作以及公司宿舍内合理生活配套设施的采购计划，并搞好此类物资的保管、发放、记录和管理工作；
12、负责公司环境卫生、绿化、行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；
13、办公区域内各类设备的维护、修理（包括电脑软硬件、复印机、打印机、空调，以及办公桌椅、照明用水设备等）；
14、负责公司及法人印鉴、介绍信等管理工作；
15、负责公司车辆和驾驶员人员管理，包括车辆维护、修理、调派的安排并形成相关记录，车辆年检手续办理，相关费用缴纳等；
16、完成公司领导交办的其他工作。
3.
财务部部门职责
直接上级：
财务副总裁；
部门性质：
会计核算及财务管理；
管理权限：
行使对公司财务会计工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；
管理职能：
负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1.负责制订公司财务管理制度和会计核算办法及其修订、解释工作；
2.建立健全公司财
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