IPD组织结构与业务流程PPT资料.pptx

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只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。

整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。

我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。

我们准备根据这个流程来经营公司。

”,1,IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日,“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！

各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。

”华为公司总裁任正非,1,任正非：

IPD关系到华为未来的生存与发展!

IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设,1,IPD整体框架,概念计划,优调&

整,理解市场组,市场细分合分,析,分市场,计划,调整/,细制分定优化策市略场业,策略及务计划,管理细分市场并评估绩效,集成组产合品评管审理委团员会队（IPMT）,开发,生命验证发布周期,技术趋势产品组合,市场管理制定细,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程项目管理需求管理文档管理软硬件设计,配置与变更CBB重用质量管理,技术评审采购/外协管理管道管理,考评,平衡记分卡（BalancedScorecard）,IPD工具共用工具（业务，技术）,产品战略,S,Full,Proc,T,Full,ProcS,DevMfg,Mkt,Svc,Full,Proc,SWFinTDT,产品战略市场信息客户反馈竞争信息,1,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,开发验证负现金流,正现金流生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,产品开发盈利周期投资回收期,产品创新周期,P-性能,P-包装,E-易用性,A-可获得性,L-生命周期成本,S-社会可接受性,$-价格,A-保证,系统全面的客户需求分析,技术要素N,模块1,模块N,子系统1子系统N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,技术要素1,体系结构,市场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理管道容量模型容量线,高效的研发体系,的人才梯队,-,-,优化投资组合+,1,产品的竞争位置+,+,细分市场的吸引力,IPD能给企业带来什么好处？

1,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：

产品投入市场时间缩短4060；

产品开发浪费减少5080；

产品开发生产力提高2530；

新产品收益（占全部收益的百分比）增加100（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,内容提要一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？

1,研发组织常见形式

（1）职能式组织结构研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,1,研发组织常见形式

（2）项目式组织结构研发总监,项目经理1,项目经理3,项目经理4,项目经理5,项目经理2,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,1,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理1项目经理1项目经理1,研发组织常见形式（3）轻度矩阵式组织结构总经理,1,项目管理部产品开发部市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中试研究室,硬件研究室,测试研究室,结构研究室,软件研究室,PDT1PDT2PDT3,研发组织常见形式（4）重度矩阵式组织结构研发管理委员会,1,项目特征,1,组织类型,低到中等,15-60%,全职,矩阵平衡,ProjectManagerProjectOfficer兼职,来源：

项目管理知识体系指南，2000年版,不同组织形式的比较,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FMFMDEVSVC,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L）,组员（M）项目经理的影响,M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,1,项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责职能部门经理关注于建立优秀的不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织,不同组织形式的比较（续）,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）“各人自扫门前雪”（“你们的事情，而不是我们的事情”）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿决策缓慢，或者决策不当（踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策）协调沟通困难，各执己见（每个部门都认为自己是正确的）关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好）.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe,1,IPD模式下的研发组织分工,1,IPD组织结构（举例）,供应部,生产部,财务部,服务部长,服务部,制造总,监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,结构部,电气部,实验室,燃气部,监产品总监助理,品,质部,品质部长,供应生部长产部长,各大区,销售总市场总产品线总总工,监监,人力资源部,HR总,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT经理,产品经理产品经理,1,技术中心组织架构,物资部,技术中心副主任,副总经理兼中心常务副主任,品牌规划,副总经理,市场研究,营销策划,营销中,心,财务部,财务分析及控制,副总经,理,总经理兼技术中心主任,企划部,LTDT,技术中心,LPD,T,LPDT：

产品开发项目经理LTDT：

技术研究项目经理,8个技术站,1,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小组,外围组,核心小组组长,用户服务协调人,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和,1,决策的高效。

建造其它大楼,主承包商（项目组）,合同,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,PDT与IPMT、外围组的关系类比：

建筑一个大楼方案投资组（IPMT）,总经理租赁公司（功能管理）,总经理电气公司（功能管理）,总经理管道公司（功能管理）,1,核心组,PDT中的角色构成（举例）IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,RDPDT,MKPDT,FPDT外围组,PROPDT,TSPDT,MOPSPPAME,TSS,PRO,ES,S,FF,MK,.,.,SE,LPDTPOPMNPDT,EESWEMEIDETE,1,角色与岗位,角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDT（研发代表）、TE（测试工程师）都是一个角色。

同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。

岗位,角色,角色,活动,活动,活动,任务任务任务技巧，知识，能力,任务任务任务技巧，知识，能力,任务任务任务技巧，知识，能力,信息、界面&

设备,信息、界面&

设备,一个角色是以特定的职,1,和被要求的行为来定义的,并用该角色的标准来评价,衡量绩效。

PDT经理（LPDT）的角色及职责领导整个项目小组：

建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；

召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；

启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；

与管理层进行沟通：

作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；

从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；

及时提供项目的进展情况；

1,PDT经理（LPDT）的角色及职责（续）管理整个项目小组：

确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；

为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；

制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；

对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；

制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；

进行风险评估和制定风险管理计划；

跟踪问题直到问题解决；

管理项目更改控制；

确保合法的有调整的需求被满足。

1,成功的PDT经理应有50的关注点在管理技能方面,业务才干：

25%,软硬件开发技能：

15%,市场技能：

15%,项目管理技能：

35%团队合作技能：

10%业务25,项目管理35,1,团队合作10,市场15,开发15,如何培养PDT经理/项目经理？

周边部门锻炼（如：

市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。

参加项目经理知识和技能培训。

通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。

与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。

自我批评总结，不断学习总结，改正错误。

最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。

1,一个优秀PDT经理的感言：

1,在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做PDT经理：

达到组织化目标,的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；

以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长发展等等，是PDT经理的资格要求。

-卢赣平,PDT成员的职责PDT核心小组的职能专家负责职能领域的设计并解决问题代表功能部门做决策共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责充当与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门外围组的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入,1,外围小组成员的职责执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注特定的功能性任务，“Justdoit”）向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入应PDT的要求参加PDT会议（如需要）,1,在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动,职能部门经理的职责支持PDT工作,在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议,建立优异的功能（能力）招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化领导职能部门的项目（如TDT、CBB）执行职能部门预算提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作对PDT和外围组成员提供技术指导,管理“人”，,而不是“项目,1,在IPD组织结构中，高层的角色及职责作为IPMT成员制定企业品牌/产品战略及规划在产品开发中提供业务指导，做出及时、有效的业务决策选拔、评价、激励研发团队承诺和提供资源和资金，在跨项目间安排资源的优先分配顺序处理从功能领域或项目团队上报的问题推动研发体系的改进作为职能领域的领导组织领导职能领域的资源建设负责职能领域的日常管理及指导组织制定职能领域的政策、原则、标准及规范推动职能领域业务流程的优化作为职能领域的专家，参与技术评审和决策,1,在IPD组织结构中，中层的角色及职责作为职能部门主管承诺并确保为PDT/TDT团队提供合格的资源招聘、选拔、培养、评价和激励研发人员建立及持续优化功能部门的基础设施组织开展职能部门内部的工作及项目，执行职能部门的预算建立及优化职能领域的业务流程定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准对项目及部门人员提供技术指导和支持作为PDT/TDT经理或成员对项目成功负责，支持团队的工作根据承担的团队角色，完成项目分配的任务与IPMT成员或职能部门主管保持沟通,1,内容提要一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？

1,的研发流程框架,.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe,产品决策评审（科技委员会、专家委员会）,产品决策,产品规划、,产品研发、维护及检测,技术研发,管理支撑,市场管理及产品规划（MM）,技术开发和应用技术研究,开发验证发布集成产品开发流程（IPD）,概念计划,产品维护及检测,项目科技流程绩效管理管理管理管理,博士标准后站化管管理理,信息。

化管理,1,内容提要一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程产品战略流程市场管理及产品规划流程业务决策评审流程IPD主流程及阶段流程支撑性流程技术研究及开发流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？

1,产品战略框架,产品线规划及新产品开发,产品线战略,产品平台战略,战略愿景,支撑产品整体发展的基本架,构及共同的核心技术要素,明确进入的业务领域及竞争定位,产品线战略的具体实施,产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。

明确方向和竞争定位,1,技术、产品平台、产品线与产品的关系,产品线1,21,3,产品线2,321,产品线3,321,平台产品11,平台产品12,平台产品13,平台产品2,平台产品31,平台产品32,21,3,21,3,321,技术平台,1,产品平台,产品线,平台产品（主版本Version）,产品（子版本Release）,产品战略流程概览,第一步：

确定使,命愿景,第二步：

评估业务方向优先级,第三步：

决定“有所为”和“有,所不为”,第四步：

决定各业务投资顺序,第五步：

制品平台战略品线战略,大,市场吸引力小弱强企业竞争力,退出避免投资,参与方式：

业务单元职能部门,利润,时间,1,2,3,如重,决策,1,使命愿景,平台战技术战产品线,竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）,IPD,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,Life,Concept,Plan,Develop,Qualify,LaunchCyclLeife,Plan,Develop,Qualify,LaunchCyclLei,Concept概念,计划开发验证发布,Cyc,了解进行市进行组市场场细分合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,是,项目任务书？

否,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标,注：

含技术、平台、产品,市场管理及产品规划流程产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出技术路标集成组合管理团队（IPMT）市场信息客户反馈,1,市场管理（MM）是什么?

1,MM：

MarketManagement（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

MM是一套系统化的方法,1,MM流程的六大步骤,1,制定业务战略与计划,M市ark场et及pla客ce,户需a求nd与,CustomerWa需nts要andNeeds,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表,现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：

管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改,STEP5：

融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：

理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标,STEP3：

进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计,STEP2：

进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场,STEP4：

制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责,规划数据收集,规划数据收集,规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集,继续访谈,与高层沟通,继续访谈,准备市场评估报告,市场评估报告最终,定稿,准备向IPMT的汇,报材料,向IPMT汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划,的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工,作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,1,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,图标：

红色：

团队活动蓝色：

关键里程碑粗体：

与高层沟通,项PMT活动。

各PMT团队可以根据范围和工期,应的客户化,对进度计划进行相,继续进行数据这收集只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集,安排访谈,团队汇报总结团队汇报总结,举例：

PMT的角色,PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色,竞争/竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析,分析有关市场趋势的顾问报告,市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分,市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。

执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）开发与管理市场需求,客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道/业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动,解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动,财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估,技术角色技术需求与新技术从技术的角度提出市场需求,1,没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响,不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点,太多项目-资源散得很开。

项目排着长队。

实际的质量变差,上市时间推迟故障率更高,决策点很薄弱继续/取消的决策很差,太多重要性低的项目：

焦急与修改。

好项目缺少资源,没有拳头产品太多水平一般的产品,没有严格的选择标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目,选择了错误的项目,太多失败,没有项目选择的战略性标准,项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目,没有聚集对战略不提供支持,没有合适的产品线规划意味着,1,直接的结果,最结果：

新产品绩效差,某公司产品线业务计划模板示例,一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估A了解市场/见解,宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理,三、业务计划A业务计划要素产品包价格/条款销售渠道,集成营销宣传技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险管理计划,五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划六、附录A外部评估（对应于第2节A部分）,1,B业务设计与支持原理（对应于第2,节B部分）C业务要素D组织的能力E绩效评估与风险分析F预计投资【插入财务报表】G预计的市场情况H战略风险分析,产品路标规划典型的路标规划的内容包括以下部分：

V版本启动时间、生命周期及主要特性；

R版本启动时间、上市时间及主要特性；

每个V版本及R版本的技术需求计划；

每个V版本及R版本的人力资源需求计划；

每个V版本及R版本的投入产出分析。

1,OSS产品路标规划（举例）.doc,项目任务书（Charter）的作用PDT任务书是由IPMT根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向IPD流程的输入。

主要作用是：

正式启动项目指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标任命PDT成员C0020-01研发项目任务书（C）040819.doc,1,业务决策评审（DCP）流程,集成组合管理委员会（IPMT）,跨部门项目团队（PDT）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,发布,结构化开发流程,项目方案,概念计划,开发,验证,生命周期,结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）概念DCP计划