上司与下属沟通 案例 企业沟通交流案例经理与下属.docx
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上司与下属沟通案例企业沟通交流案例经理与下属
《上司与下属沟通案例企業溝通交流案例：
經理與下屬》
摘要：
銷售部經理是怎麽知道陳經理把柄，案例分析、誰錯誤，很明顯吳經理做錯了
企業溝通交流案例經理與下屬企業溝通交流案例經理與下屬案例涉及人員主管財務部陳經理下屬財務部員工馬和銷售部員工李案例情景財務部陳經理結算了下上個月部門招待費發現有千多塊沒有用完
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃頓於是他走到休息室叫員工馬通知其他人晚上吃飯
快到休息室時陳經理聽到休息室裏有人交談他從門縫看過原來是馬和銷售部員工李兩人裏面
“呃”李對馬說“你們部陳經理對你們很關心嘛我看見他經常用招待費請你們吃飯
”“得了吧”馬不屑說到“他就這麽點事來籠絡人心遇到我們真正要他關心、幫助事情他沒件辦成
你拿上次公司辦培訓班事來說吧誰都知道如能上這個培訓班工作能力會得到很提高升職機會也會增加
我們部幾個人都很想但陳經理卻點都沒察覺到也沒積極爲我們爭取結讓別部門搶了先
我真懷疑他有沒有真正關心過我們
”“別不高興了”李說“走吃飯吧
”陳經理只滿腹委屈地躲進己辦公室
案例分析、誰犯了錯誤陳經理作爲層經理手掌握資有限不可能經常給員工加薪和升職利用手現有點權力進行“恩惠”
這樣來博得下屬感融洽人際關係爲工作增添“潤滑劑”所以陳經理如從工作角出發對下屬實行“恩惠”是正常沒有任何“恩惠”才反常
但是這個案例陳科長“恩惠”得到了下屬抱怨爲什麽呢？
是因爲他使用方式不對員工重要和基沒有得到滿足培訓機會沒有爭取到所以對員工來說“恩惠”就變了滋味沒有了效所謂雙因素理論說就是這個道理
保健因素沒有到位前激勵要素是沒有用處
這是錯誤
公司招待費用省下來按道理是要上繳回公司陳經理沒有權力用來請員工吃飯更何況他是財務部經理掌管公司財政權把招待費節省下來請員工吃飯以後怎麽“克扣”其他部門費用？
消息傳出部門威信就會降低
這是錯誤二
以後陳經理主持會議時說“我們公司近開支比較公司利潤已經很低了競爭也很激烈按照目前降價速我估計三個月以後我們將沒有利潤
所以我建議銷售部要努力控制銷售費用尤其是廣告費和招待費
”話是說得冠冕堂皇但如銷售部那位不給面子就摻了他可以這樣反駁“是呀我們也直考慮控制費用問題但市場競爭這麽激烈我擔心萬廣告費降低我們會面臨更嚴重生存危機等到客戶和消費者把我們忘記了就是花目前三倍費用恐怕也無可挽回了
至於我們招待費嘛客戶來公司參觀我們總不能不招待更不能太寒酸也要體現我們公司實力和形象
當然了陳經理提到控制費用觀點很雨綢繆我建議還是從我們內部開始內部部門並不直接和客戶打交道不必要費用要儘量壓縮
我聽說有些部門節省下些招待費不是上繳而是作爲部門內部吃喝費這個風氣可不所以我建議從這個上面做可能更恰當
”銷售部經理是怎麽知道陳經理把柄？
當然是李告訴嘍
老闆要是仔細追話陳經理死定了通報批評是免不了否則沒辦法擺平銷售部經理
陳經理就認倒楣吧誰讓己把柄被別人抓住呢？
那這個事就不可以做嗎？
實際工作很多人做而且做得很老闆也是默許
般來說開明老闆會認爲只要是預算內錢你能節省下來就是你事
再說招待費數目也不是很你沒有裝到己口袋沒用發票來沖帳也沒有和己朋友吃飯而是用來招待事主觀上還是爲了工作可見你心裏還是有公司
所以般來說老闆不會管而是默許但這個事是可以做不可以說更不能讓別部門人知道
其實其他經理也都怎麽做心照不宣也就可以了沒有人主動把這個當事兒
馬作爲基層員工也太不給己上司面子了怎麽可以當著“外人”隨便議論己領導不是呢？
尤其是“死對頭”銷售部人？
這就把己部門形象降低了別人會想“你這個爛經理手下工作可見也不是什麽鳥
”馬也沒任何處只是嘴皮子上快活了
對於培訓機會我認爲不是因爲陳經理沒有爲馬爭取而是因爲馬己沒有爭取經理每天工作很多你不強調培訓機會重要性而是等待他作出爭取動作他哪里有時間考慮這個問題？
對馬是問題可是或許經理那裏是問題
即使有時間考慮你不爭取他會認爲你對培訓不是很強烈怎麽會爭取？
即使會爭取面對其他部門競爭沒有你強烈爭取作爲後盾他怎麽能堅持？
經理也是平凡人他沒有己團隊作爲後盾信心也會受到打擊
所以上次培訓機會不是因爲陳經理而是因爲馬而沒有爭取到馬埋怨陳經理是錯誤
、到底應該怎麽做？
分析了上面兩個人錯誤以後其實辦法也出來了
作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓機會這已經是覆水難收了只等待下次機會來補救
面對下屬誤也不要逃避今天“滿腹委屈地躲進己辦公室”明天呢？
難道要“滿腹委屈”地上班嗎？
這樣不是決問題辦法
既然決定要請他們吃飯就要假裝沒有聽到而是走進邊說邊招手“馬現有空嗎？
我有事情你
”李看到這樣就會知趣爲了掩飾他剛才和馬聊“八卦”事實可能會說“馬我們對帳事明天我你近被煩死了不打擾了
”於是李起身走了陳經理和馬回到他辦公室安排吃飯事
按照常理這樣事應該有個陳經理“鐵杆”來搞定而不是個經常多嘴馬並且雙方已經有很默契電話上兩分鐘就說定了不用休息室
現他們回到陳經理辦公室陳經理不要直接談哪里吃飯而是可以說“近工作怎麽樣？
有沒有什麽事要我幫忙？
”馬定感到很突然不知道經理他真實目是什麽所以會說很圓滑
“沒有什麽特別切正常
”“哦
過幾個月公司有個管理培訓不知道你有沒有興趣
”（其實陳經理也不確定但三個月內都沒有培訓也太說不過了
陳經理也可以單獨申請培訓機會要是老闆不批准辭職算了沒趣
）馬臉上頓時發出光來擡頭視著陳經理眼睛急切地說“培訓是事情呀上次培訓我們部門沒人參加我們還後悔呢沒有抓住次學習機會
這次有機會定要幫我們爭取呀
”陳經理點點頭關地看著馬說“上次培訓我還以爲我們不喜歡呢也沒有人催我你也不提醒下
既然喜歡就要努力爭取嘛
不爭取就得不到我們公司就是這樣
再說我每天事情很多可能照顧不了那麽多你們也多原諒
下次培訓我定幫你爭取
”馬感激地看著經理說“那就多謝了我明白了多謝照顧
”陳經理身體向後靠放鬆地說“培訓回來可要給我們上課不能光你學了就算了要教我們哈哈
怎麽樣你通知下其他事今天晚上我請客就當是我賠罪
”馬感激地說“多謝經理了你又要破費了我這就通知
”等到馬轉身往外走快要出門了陳經理說“馬等下
”馬回頭說“還有什麽事經理
”這時陳經理嚴肅地說“以後點別讓其他部門人知道我們經常有活動否則影響不
”這樣處理下來關於上次培訓誤得到瞭決提醒了馬保護部門內部密吃飯由頭也到了何樂而不爲呢？
案例涉及人員主管營銷部主管馬林下屬營銷員劉案例情景劉剛辦完個業務回到公司就被主管馬林叫到了他辦公室
“劉哇今天業務辦得順利嗎？
”“非常順利馬主管”劉興奮說“我花了很多時間向客戶釋我們公司産品性能讓他們瞭到我們産品是合適他們使用並且別再也拿不到這麽合理價錢了因很順利就把公司機器推銷出台
”“不錯”馬林贊許說“但是你完全瞭了客戶情況了嗎會不會出現反復情況呢？
你知道我們部業績是和推銷出産品數量密切相關如他們再把貨退回來對於我們士氣打擊會很你對於那公司情況真完全調清楚了嗎？
”“調清楚了呀”劉興奮表情消失了取而代是失望表情“我是先網上瞭到他們要供貨消息又向朋友瞭了他們公司情況然後才打電話到他們公司聯繫而且我是通過你批准才出呀”“別激動嘛劉”馬林訕訕地說“我只是出於對你關心才多問幾句
”“關心？
”劉不滿道“你是對我不放心才對吧”案例分析、誰錯誤？
很明顯主管馬林做錯了關心下屬業務被下屬認爲懷疑己業務能力而業務能力是下屬吃飯根不容任何人懷疑因産生了衝突影響了雙方心情不利於工作開展
如把下屬進行分類按照能力和願來分下屬有高能力低願、有高能力高願有低能力高願有低能力低願四種類型
對於高能力高願員工就不要過多干涉他完全可以己搞定只要授權給他就可以了看結不要看過程
對於高能力但是願比較低員工主要是老員工可以和他起規劃他職業生涯充分激勵時刻關對方工作積極性也要看結、看人而不是看過程
對於低能力並低願下屬他們把工作看作生活追“睡覺睡到然醒拿錢拿到手抽筋”每天按時上班按時下班這樣人不要給機會“該出手時就出手”
對於低能力而高願下屬要關對方工作過程事先指導事詢問事後檢方式儘量多些指導
很明顯馬林主管認爲劉願很但是能力可能不能達到他要因過多詢問了而引起了劉不滿
其實馬主管是有權力詢問下屬關於工作方面切事情只是沒有考慮到劉是個“心眼子”引起來誤
對於劉也有很嚴重錯誤上司詢問你工作情況是上司工作職責如上司連這點權力都沒有做上司還有什麽思？
所以要平和地看待這個問題不要把上司詢問工作情況作爲對你工作懷疑或許上司只是心地提醒或許上司對這個客戶更瞭或許上司以前犯過類似錯誤想給你提些建議還或許上司對己信心不足
連上司詢問工作情況都要産生逆反怎麽和上司相處怎麽和其他事相處？
定這公司得不到重用
另外有些話也不要說破“你是對我不放心才對吧”這樣話就沒有給上司迴旋餘地了上司怎麽回答？
如他你觀點就證明他不相信你能力以後工作沒有辦法開展
如他說相信你能力可你又不這麽認爲他也詢問了工作情況短時間改變你觀念很困難
所以劉後句話是帶著很強烈情緒上司將很爲難
、上司做法從上面對話可以看出來劉沒有多少工作經驗把情緒帶到工作上情緒是個人化東西工作是公司事情兩者不要搞混亂
當你能很地利用情緒來感染別人帶動別人爭取別人支援時情緒才能起到正面作用否則會起到反面效
如馬林直接和劉談信任問題很多話會不講建議馬主管位己信任時劉信任老員工來帶下劉讓他認識到上司詢問工作進展是正常並工作不要太情緒化
周內馬主管不要搭理劉開會不要點他發言平常也不要和他打招呼他如有工作彙報簡單地應付下讓劉感到上司對他是冷落
然後老王協助決劉問題
天劉感到很苦惱到了老王想溝通下
個速食店裏面劉請客開始請教老王
“近我感到很苦悶我知道我得罪馬林了
”劉說
“哦怎麽會呢？
你們相處沒有多長時間
”老王笑眯眯地看著劉
劉撓撓頭說“可能是我上司說他對我不放心惹他生氣了他現都不理我了
”“上次事我也聽說了你們當時象搞得很僵
我覺得沒有必要工作就是工作嘛那來那麽多想法更不能有情緒呀
”老往還是微笑著
劉委屈地說“我後帶著情緒這是我不對但他問得那麽細就是不相信我還說萬這個單子反復會影響士氣當時我就生氣了
”“那麽你說如這個單子反復了會不會影響士氣？
馬林說有沒有錯呢？
”老王說
“如反復了就定會影響士氣其實他說都沒錯但我感覺他不相信我
”劉說老王笑著擡起頭說“他爲什麽要相信你？
你憑什麽被別人相信？
他相信你誰相信他？
等你坐到了那個位置就知道了我們部門出了問題就是他出了問題老闆不會罵你只會罵他他壓力比我們都
你看我們已經下班了這裏吃飯他還加班又沒有加班費工資比我們高不了多少也不容易你有沒有他角想想？
”劉低著頭沈思老王接著說“人都是首先相信己其次才能相信別人你也樣首先相信你己相信憑你能力那個客戶定沒問題
但你上司相信己也沒有錯所以他對你工作問得仔細點己來判斷這些都是正常
他信己沒有問題你作爲下屬盲目地相信己就有問題了畢竟他是主管爲公司負責呀出了問題你責任還是他責任？
這個問題你想過沒有？
”劉點點頭“你說有道理他是主管爲部門負責
”“所以對我們員工來說關鍵是要爭取到他信任怎麽爭取是個問題
你看我現要到客戶那裏打個招呼就可以了簽回來單只要說下也可以了他都不管我爲什麽呢？
我剛來和你也樣每次他都問得很仔細但我每次都能讓他滿以後他就不問了只看結
所以我認爲要爭取到信任還是要從己做起
”、劉豁然開朗似得說“那我應該怎麽做？
我現點頭緒都沒有頭發蒙
”老王吃了口飯慢慢咀嚼完說“我當年爲這個問題付出了很代價碰了很多壁換了幾公司才發現“天下烏鴉般黑”上司都是這樣也有些體會
以後你要請我吃餐不是今天速食就可以打發至於哪里吃就看你誠了哈哈
”劉不要思地說“今天是簡單了點下個月發工資我請個
”“我經驗很簡單就是句話從己做起提升我價值
你要讓你上司滿你給他要超過他期望剛開始他定是不信任但你成每次都超過他期望他怎麽還會不信任呢嗎？
其實他沒有太多時間關細節那個時候他就只問結而不問過程了
如還問過程只能說明他有點變態哈哈馬林不是這樣
”案例涉及人員主管總經理張先生下屬銷售部經理吳先生案例情景吳經理以前是某跨國公司職業經理人負責南區運做職位已經很高了但總感覺到有“玻璃天花板”才能沒有充分發揮很苦惱
正有個機會結識了民營企業張先生經過“甜蜜戀愛”以後被重金聘爲銷售部經理
但剛上任三個月銷售代表李被客戶投訴貪汙返利審計部真如返利單據上面還有吳經理簽名
這件事惹得總經理很是光火於是他親到銷售部質問事
“我不知道你是怎麽當經理”張總對吳經理說“你手下銷售代表竟然膽敢貪汙客戶返利這麽長時間了你居然不知道？
要等到客戶投訴到我這裏才知道唉也不知道你是怎麽做管理
”“我也知道了這件事”吳經理辯道“按照流程李是把返利單報到我助理那裏她審下整理給我簽我工作也多可能沒有看清楚
”“是沒有看清楚那麽簡單嗎？
你工作比我多嗎？
”張總懷疑地看著吳經理
吳經理無奈地說道“是我工作疏忽回頭我會和助理商量改進工作流程並要公司處理她也請處理我
”“處理助理能補回公司損失嗎？
這件事應該負全責是你”張總對於吳經理這種模糊態很氣憤
“是這樣”吳經理繼續辯道“張總你也知道我剛來銷售部很多關係還沒有理順我們都知道這個助理很能幹工作上是把手
但她和我關係我感覺總存問題沒有理得很順甚至有時我要順著她思來簽署些件
畢竟我是新來要有適應階段我保證今後這樣事情定不會發生了你再給我次機會吧
”“來我過來是來瞭下事情原因並不是要處理你”張總說道“不過現得考慮下了你能力問題了
”案例分析、誰錯誤很明顯吳經理做錯了
老板眼吳經理是代表銷售部只要是銷售部出了問題無論責任是多是少定有吳經理責任；但反過來不定成立銷售部有功勞不定是銷售部經理功勞
所以當出了狀況時張總問起來吳經理要首先認錯而不是推脫更不是拿助理墊背這些行爲都爲老闆不齒定會遭到怒斥
這些是缺乏責任心表現公司經理都不願承擔責任了怎麽能管理員工呢？
員工怎麽能從呢？
老闆知道出了問題懲罰當事人不是唯辦法關鍵是不讓問題發生
有人主動承擔責任了才儘快靜下心來尋決問題辦法否則人人危怎麽有心思想辦法呢？
花時間誰是責任者上糾纏這種糾纏老板眼沒有很義除非確實能起到殺儆作用
反過來看只有經理先把責任扛下來下屬才可能和經理起想出根決問題辦法而不是想責任到底誰
只有經理把責任扛下來下屬才可能跳出來承擔屬於己責任因爲這時比較“安全”不會個人“死”
所以無論從老闆角還是從下屬角經理都要首先跳出來承擔責任
而承擔了責任經理會得到上司看重也得到下屬擁戴這樣反而更“安全”
得到要上司信任下屬支援要有個過程這個過程可能要失些東西這個例子是吳經理羽翼豐受到了助理欺負這是很正常誰能工作真正完全掌控呢？
擺脫環境影響要時間也要實力
己受了委屈打牙和血吞怎麽能讓老闆知道呢？
老闆不會認爲“有情可原”而只會認爲無能連個助理都搞不定
你怎麽知道助理不是老闆派來專門監視你呢？
畢竟人是老員工而你只來了三個月呀？
可能助理得到信任比吳經理還多可能助理是老闆授下來專門給你製造些問題來看你能力
聽到吳經理這樣抱怨助理老闆會怎麽想呢？
所以老闆有下面話也就不奇怪了“來我過來是來瞭下事情原因並不是要處理你”張總說道“不過現得考慮下了你能力問題了
”、正確做法當老闆沒有問起來就要直接到老闆辦公室和老闆彙報這個事情過程和己建議
“張總這個事情是我疏忽我應該仔細審下返利單如仔細點嚴格點可能就不會這樣了
我要爲這事付責任
”吳經理愧疚地說說完看著張總
張總緊繃著臉鬆弛了點緩和地說“這個事情影響很壞你知道別部門會怎麽想？
別銷售代表會怎麽想？
很可能對你以後工作開展不利
”“沒有辦法既然這樣了我就要爲這個事情負責我從公司決定
”吳經理恭敬地說
“處理你不是根辦法關鍵是以後不出這樣事情你有什麽建議嗎？
”“我覺得還是以後把返利直接由財務部計算出來再客戶下次進貨時扣除這樣就不通過銷售代表了沒有人爲幹擾了
”“這樣也是個辦法但銷售代表手上資就更少了你以後要和他們協調起來更難了
不過還是個辦法我看就出個制把這個事情固定下來
”張總贊許地說
“怎麽樣工作上有什麽問題嗎？
”張總問；“還我現助理可以幫我很忙般都是她審核整理以後給我簽
畢竟她是公司老員工對公司情況比我瞭
這三個月她對我支援很我已經對公司基運做有了比較清楚瞭我想是不是給這麽優秀員工個機會讓她能有更發展空間？
”吳經理說
（暗示並借時機決助理問題誇獎助理時也象老闆暗示了己苦衷讓他來想進步安排
有時也可以直接說這要看老闆性格而定
）“她事情要由你來安排這是你們部門內部事
”張總說
你直接承認了己錯誤而老闆還要訓斥你有兩個原因個原因是這個錯誤太嚴重了老闆只能通過訓斥你方式己發發泄也讓你知道錯誤嚴重性；另外個原因就是老闆根不信任你所以根沒有必要給你面子所以要訓斥你甚至當衆訓斥你這樣讓你早日“醒悟”
當然了老闆也可能不訓斥你般來說也有兩個原因個是老闆給你時間要你己出來承認錯誤；另外個是已經準備對你“動手”了正合適人所以暫時不對你下手
綜合起來看只要是部門問題還是主動老闆承認錯誤比較因爲這樣更安全
案例涉及人員主管會計部經理寧靜下屬員工王案例情景終於到了年終王興衝衝來到會計部經理寧靜辦公室問道“甯經理你說過只要我們部將今年年終報表做就可以加5%工資是吧？
”“我是說過王可是……”甯經理說道“可是你知道公司有己套關於薪金、晉升規定和程式並不是我可以隨更改事嗯我向總部申請看看吧
”“啊？
甯經理我們部員工都是你這句話鼓動下才加班加點完成工作呀李還帶病堅持工作呢現這個結讓我怎麽跟他們說呢……”“吧別不高興我定會向總部提出申請表彰你們辛苦工作定會我保證
”但是王還是帶著失望表情離開了甯經理辦公室
案例分析、誰犯了錯誤這個案例誰犯了錯誤是很清楚
甯經理不能輕易許諾“輕諾必寡信”是千古不變道理甯經理下屬眼是代表公司他不講信用員工就會認爲公司不講信用不講信用公司工作多沒思？
怎麽能做工作呢？
即便給下屬承諾也不能把話說死要給己留下迴旋餘地
管理上事情非常複雜沒有到後關頭很多事情是不確定現老闆變數也很所以輕易許諾是非常不合適
即便是你上司答應了給加薪萬他反悔你怎麽辦？
和手下起罵上司？
絕對不可以你要下屬面前維護公司光輝形象硬挺著後吃虧還是你
所以很多層管理者把己修煉成“永遠不說定人”嘴上總是挂著“象”“可能”“或許”“研究下”等就是讓己主動這個策略也是有道理
再說對下屬獎勵事先不說出來而是做完了給個“驚喜”下屬事先沒想到會有獎勵後你給了下屬會覺得外會感激你覺得你有良心是個人
而如幹活前就說明這次工作完了以後有多少多少獎勵下屬完成了工作你給了相應獎勵他不會很感激而認爲是應該給
長以往會培養下屬只要有工作就要有獎勵識影響以後工作開展
再說你手獎勵是有限能用獎勵來驅動下屬做事情嗎？
不可能
事先向下屬暗示也是可以而給多少“驚喜”事後要讓下屬認識到做工作是應該獎勵是爲了獎勵這次特別努力而給這次給獎勵是個例外
甯經理給整體加薪也不對要給也是給獎金沒有獎勵整體調薪
因爲薪水是剛性只能漲不能落而獎金是柔性可以隨專案而變動可多可少個年終報表任務給次獎勵是合適又不全年都做年終報表給加薪就不合適
上面說是甯經理錯誤其實王錯誤也不從上面對白可以看出王是學畢業沒有多久“愣頭青”
經理說給加5%工資你就相信了？
太輕信別人了
作爲個員工你要很清楚地知道己部門己上司有什麽許可權不要被上司“輕諾”所蒙蔽
就當經理說著玩加不加就算了還經理要？
太不給經理面子了你看沒要到以後怎麽和經理相處？
你知道經理心留下了多壞印象？
很難說很多人是會記仇萬哪天報復下你怎麽受了？
社會經驗缺乏呀定是受別人指使否則爲什麽不是那些“老油條來”？
話說回來人就是怎麽成熟其實想下經理也怪可憐難道他不知道“輕諾必寡信”道理嗎？
肯定知道他爲什麽要“輕諾”呢？
沒招了唄多可憐
諾言沒有兌現可能正辦公室個人“獨流淚到天亮”王呀王你怎麽強要？
這不是經理心頭上又插了把刀嗎？
、甯經理要怎麽做那麽到底事情到了這個地步甯經理要怎麽做才能挽回己“寡信”聲譽並安撫下屬呢？
前提條件是既然已經說了加薪那麽加薪是少不了但不是全部加（反正也沒有明說）；既然都努力了成績也出來了整體獎勵也是少不了
並且這件事情要儘快處理越早處理越主動如等到都不幹活了等加薪這時即使加了也認爲是應該體現不出加薪效
如還有手下來要就更不被動了那時還不如不加
但無論如何都不能給王加薪不管他做出了多貢獻只能隨團隊拿獎勵
如鼓勵他爲“爭取”利益行爲以後甯經理就不能安生了要把出頭識消滅萌芽狀態算是給他上人生課吧
般來說很多公司年終時候都要進行優秀員工評比和年終獎勵可以和老闆爭取幾個加薪水名額和部門業績獎勵
假設爭取到了三個加薪名額三萬元獎金就召開部門內部吹風會議安定下屬心
甯經理等都到齊了以後嚴肅地再次強調了開會紀律“我們來是定9點開會通知已經發給了也沒有異議爲什麽不能按時出席呢？
你們看看時間都930了
我們是會計部你們又很少外面跑兩分鐘就走到會議室了爲什麽耽誤那麽久？
下次誰遲到誰請客
”給獎勵以前先打擊下獎勵再給出才顯珍貴
而且來甯經理就錯先這樣說法可以氣勢上占上風
說到這裏甯經理看看王他們反應都低著頭看著己筆記象都記著什麽
“我知道這次年終報表製作花了很多時間和精力尤其是李帶病堅持工作很難得
我上次答應你們要加薪公司也了今天和開這個會就是商量這個事但具體怎麽個加法我們還要商量畢竟名額有限公司也有套薪金規定和程式不是我可以隨更改
王李你們幾個都談談
”說完眼睛看著王
王猶豫了下說“上次我談過這個問題回來想了下說也對公司是有制並不是我們要怎麽樣就怎麽樣
但既然我們有加薪名額我想公平分配比較
”王席話什麽也沒說只表達了己順從經理態也暗示了經理“輕諾”是“要怎樣就怎樣”
這樣吧甯經理說“我會兒有個會你們先商量下參考公司這方面規定拿出個方案來或直接選出兩個來
獎勵怎麽分配也商量下概是三萬元
王你主持下會議明天上午0點和我說下
”甯經理這樣做就把球踢到了下屬方相信下屬會有個明確結而王主持會議也不會給己個名額
如都謙虛而沒有結甯經理可以根據平常表現來決定還是比較主動再說甯經理手還有個名額做機動
但這件事不管怎麽處理都會有問題上面處理方法只是把負面影響降低
作爲管理者要“防微杜漸”加薪是很敏感事知道人越少越不能把他作爲完成工作獎勵否則旦有變動就很難“擺平”
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