美国电影院线行业发展对我国启示分析报告.docx
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美国电影院线行业发展对我国启示分析报告
美国电影院线行业发展对我国启示分析报告
图表目录
图表1：
镍币影院兴起与发展的原因5
图表2：
早期好莱坞五大院线形成过程6
图表3：
四五十年代院线行业的多重冲击7
图表4：
汽车影院发展原因8
图表5：
汽车影院数量8
图表6：
巨型多厅影院发展的原因10
图表7：
各时期院线龙头公司变迁脉络图11
图表8：
Regal院线龙头公司变迁脉络图13
图表9：
万达2013-15年电影放映与卖品毛利率对比14
图表10：
AMC201315年电影放映与卖品毛利率对比15
图表11：
国内票房分账比例16
图表12：
美国票房分账比例16
图表13：
中美三大院线票房收入占比比较17
图表14：
中美三大院线食品饮料收入占比比较18
图表15：
历年票房及同比增速20
图表16：
历年观影人次及同比增速21
图表17：
历年1-2月票房及同比增速22
图表18：
电影票房核心驱动力25
图表19：
城镇人均观影人1.8次26
图表20：
人均观影人次空间很大（2016年）26
图表21：
国内观影用户不同级别城市年龄分布图27
图表22：
2015年各国人均票价对比27
图表23：
中美购基于买力平价的GDP对比28
图表24：
美国票价增速与GDP增速基本同步28
图表25：
中国票价增速与GDP增速波动较大29
图表26：
2015年不同类型的银幕消费情况30
图表27：
各种类型的银幕票价对比（元）30
图表28：
观影人次的预测公式31
图表29：
2008-2016年国内人均GDP和人均观影人次比对32
图表30：
2015年全国主要城市人均GDP和人均观影人次对比32
图表31：
各线城市人均GDP（万元）33
图表32：
2012-2016年各级城市人均观影次数33
图表33：
2017年1—2月平均票价和2016年同期对比图（单位：
元）34
图表34：
院线处于电影产业链下游36
图表35：
院线和影院票房分账比例下降至稳态36
图表36：
院线行业经历“起步-竞争-整合-领军”的发展阶段37
图表37：
中国院线和影院分账比例高于美国39
图表38：
中美制片和院线市场集中度39
图表39：
阿里影业近三年亏损状态（万，HKD）40
图表40：
院线上市资产扩大（亿元）40
图表41：
2013-2017年视频付费用户规模变化41
图表42：
2013-2017年视频付费市场规模变化41
表格目录
表格1：
20世纪70年代末，新四大院线情况统计9
表格2：
中美院线行业龙头集中度对比13
表格3：
2017年1-2月份票房总量及其占比22
表格4：
2016年3月与2017年3月进口片对比23
表格5：
2017年3月开始值得期待的经典IP衍生进口大片24
表格6：
与前续影片的票房和银幕数对比24
表格7：
2016年后院线行业并购加速40
第一节美国院线：
历经整合形成“三足鼎立”
纵观美国院线发展史，美国院线经历了四个重要的阶段：
高度竞争-垂直垄断-垄断瓦解-洗牌重整，而后形成了Regal、AMC和Cinemark三大寡头占据市场51%份额的局面。
高度竞争时期：
院线从无到有，产业呈现自由竞争状态，个人投资者占据主要市场；垂直垄断时期：
好莱坞实现了整个电影行业“制片-发行-放映”的垂直整合，形成了“五大”和“三小”八家垄断的局面；垄断瓦解时期：
《派拉蒙法案》迫使好莱坞主要制片厂商卖掉他们的电影院线，行业垂直垄断瓦解，产生通用、联艺、AMC和普利特等后期新的一批院线行业龙头；洗牌重整时期：
经历了由银幕扩张进入到资本整合的阶段，RegalEntertainmentGroup、AMC和Cinemark构成了当代美国院线行业“三足鼎立”的局面。
一、镍币影院时期（1893-1913）：
高度竞争的新兴产业
从1893年“美国电影”发明到1913年前后“镍币影院”的衰落是美国影院的
“前影院时期”。
在此期间，美国影院经历了从无到有，从室外到室内的过程。
1905年，第一家镍币影院开设，标志着专门的电影放映业形成。
这一仅售五分钱门票的影院形式是后期院线行业的萌芽，电影也从过去轻歌舞剧院中的幕间余兴变成了一种独立的艺术形式。
到1910年，全美已有10000家镍币影院。
图表1：
镍币影院兴起与发展的原因
资料来源：
北京欧立信咨询中心
这一时期镍币影院进入门槛低，整个产业呈现出高度的自由竞争状态。
众多个人投资者开始进入电影行业，后期院线龙头公司的创始人如马库斯•骆、威廉•福克斯、巴拉班•卡茨等都是通过镍币影院而逐渐进入院线行业并借势发展起来。
二、电影宫殿时期（1913-1948）：
行业垂直垄断
1914年，纽约第一家电影宫殿——斯特兰德影院开业，标志着电影宫殿时代的到来。
这一时期，美国电影产业飞速发展，出现了首映式和影院登记制，明星经理人也开始用科学的方法管理电影宫殿，为顾客提供更好的服务。
20世纪
20年代，以商品零售为代表的连锁式经营成为美国经济增长的一个显著动力，电影产业也不例外，早期的电影大亨开始修建连锁院线，占据先发优势，推动着院线制度从地区到全美范围内的逐步完善。
1916-1924年间，几乎所有的新老影院都加入了影院的连锁店——电影院线公司，电影产业的新时代来临。
图表2：
早期好莱坞五大院线形成过程
资料来源：
北京欧立信咨询中心
以上述院线发展为契机，好莱坞实现了整个电影行业“制片-发行-放映”的垂直整合，形成了“五大”和“三小”（联艺、哥伦比亚、环球）八家垄断的局面。
此时的电影产业高度垂直垄断，五大院线龙头之间通过首轮影院垄断、内部联合、盲眼购买及打包预订等一系列独具特色的“行业规则”维持垄断地位，实现利润最大化，相应地推动好莱坞电影产业经住经济危机的考验，步入黄金时代。
三、传统影院衰落时期（1948-1963）：
垂直垄断瓦解
“五大”的垂直垄断引起了越来越多独立放映商的不满，在其推动下，1948年美国司法部颁布了《派拉蒙法案》，迫使好莱坞主要制片厂商卖掉他们的电影院线，行业垂直垄断瓦解。
这一时期，好莱坞电影产业出现了动荡，院线行业进入了艰难的衰落时期。
图表3：
四五十年代院线行业的多重冲击
资料来源：
北京欧立信咨询中心
在传统室内影院衰落的同时，汽车影院迎来了黄金时期。
汽车影院出现于20世纪30年代，30年代末，汽车影院已经有了50家，而在这一时期，汽车影院飞速发展并涌现发展出通用、联艺、AMC和普利特等后期新的一批院线行业龙头。
图表4：
汽车影院发展原因
资料来源：
北京欧立信咨询中心
图表5：
汽车影院数量
资料来源：
北京欧立信咨询中心
四、多厅影院时期（1963-1988）：
新秀并起，行业重新洗牌
60年代开始了美国十余年的动荡时期，电影产业也进入了调整期。
随着电视、郊区化等进一步的冲击，观影人数逐年减少，从40年代末开始的全美电影观众人数锐减的趋势一致持续到50年代末60年代初，到1961年，全美观众人数只有4160万人次/周，比1946年最高峰的一半还少，这一现象对整个电影行业暗示了极大的危机。
同时好莱坞为了应对危机在1968年推出了分级制，一方面使得片厂在保持利润的前提下能够集中力量对新片内容和形式进行探索，另一方面直接导致了多厅影院的盛行。
派拉蒙法案后，五大电影制片厂被迫与旗下的影院院线分离，而这些院线的接管者由于缺少大制片厂强有力的资金支持，在之后多年举步维艰，一些院线甚至被再次转卖给个人。
到了20世纪60、70年代，这些早期盛极一时的巨无霸院线无论在影院数量还是经营规模上都有所衰落。
尤其是60年代末，当“大型购物中心”中的多厅影院大量增加后，他们的份额进一步缩小。
而这一时期，以多厅影院为主要组成单位的多厅影院院线开始出现，并逐渐形成覆盖全美的院线网络，这些院线很多都是从40年代的汽车院线发展而来，是派拉蒙法案的直接受益者。
表格1：
20世纪70年代末，新四大院线情况统计
资料来源：
《美国影院建筑发展史》，北京欧立信咨询中心
五、巨型多厅影院时期（1988至今）：
横向整合，多方跨界融合
70年代末起源于加拿大的多厅影剧院（CineplexOdeon）强势崛起，其所倡导的多厅影院的全功能和舒适化趋势导致了巨型多厅影院的出现。
图表6：
巨型多厅影院发展的原因
资料来源：
北京欧立信咨询中心
80年代后期里根政府放松了政策监管，大型的电影公司又开始重新涉足院线，哥伦比亚、环球、派拉蒙、华纳都先后购买了美国的部分院线，占据美国全部大概22,000张银幕中的约16%。
不同于大制片时代的垂直整合，在网络、电视、DVD、录像设备等新的传播方式不断发展的背景下，此时的电影公司更加偏好横向整合，打造大型跨界传媒集团。
最先开始的是电影公司和电视公司的横向融合，1980年几家大的电影公司被大型传播公司收购，融入到其多元化的娱乐版图之中。
1989年索尼购买了哥伦比亚电影公司，之后华纳传播与时代公司合并为时代华纳，1995年迪士尼购买ABC电视网等等。
经过一系列的行业内部整合，以及新的竞争者崛起，目前美国电影产业有新的八家主要参与者：
索尼影业（Sony/Columbia），福克斯（20thCenturyFox）、迪斯尼（Disney/BuenaVista）、时代华纳（TimeWarner）、派拉蒙（Paramount）、环球（Universal）、米高梅（MGM/UA）和梦工厂（DreamWorks），他们成为了新好莱坞的中坚力量。
而院线行业也经历了由银幕扩张进入到资本整合的阶段，RegalEntertainmentGroup、AMC和Cinemark构成了当代美国院线行业“三足鼎立”的局面。
图表7：
各时期院线龙头公司变迁脉络图
资料来源：
北京欧立信咨询中心
第二节美国院线启示录：
渠道为王，并购促进龙头崛起
美国院线发展启示录：
1、渠道为王，院线作为回收成本的渠道，占据着产业链重要一环，通过排片、宣传影响着电影票房；2、并购促成龙头崛起，美国三大院线通过并购不断提升市占从而形成目前寡头局势；3、发挥区域优势，当前我国三四线以及广大农村地区的很多观影需求还得不到满足，现有院线公司应发现并填补相应的市场，做好“渠道下沉”；4、盈利多元化降低票房依赖度，国外非票收入占比超35%，国内20-25%尚存在提升空间；5、技术升级把握时代需求，加强技术升级增加票房收入同时提升行业进入门槛；6、提升服务质量增加用户粘性，建立会员积分制，通过增值服务增加会员粘性。
一、渠道为王
院线作为电影收回成本的渠道，占据着产业链重要一环，电影制片公司的兴衰与其对渠道的掌控密切相关，显示出“渠道为王”的特点。
布局院线渠道进行上游整合，抢占电影放映话语权。
早在制片厂时期，好莱坞大制片厂内掌握渠道的“五大”实力便明显强于只进行电影制作的“三小”。
“五大”大多是以院线起家再往上游整合，形成了“制片、发行、放映”的垂直整合体系。
而“三小”因为没有自己的院线渠道，规模与影响力要小的多。
到好莱坞的黄金时期，“三小”更是被“五大”的内部垄断排斥在电影院线之外，只能通过五大院线旗下的影院放映拍摄的影片，有时甚至拍摄B级影片供独立影院或者是汽车影院放映。
由此可以看出掌握院线这一终端渠道可以帮助公司更好地实现盈利。
院线渠道与传统和新媒体渠道协同，提升内容公司盈利水平。
在新好莱坞时期，派拉蒙电影公司、华纳兄弟影视娱乐公司、20世纪福克斯电影公司、NBC环球影视娱乐公司不仅拥有部分院线，还拥有多个电视广播网络渠道，电视传媒集团有利润的业务为集团公司贡献了相对稳定的利润，而旗下的影视公司可以与集团内部的电视广播网络形成协同实现利益最大化。
而还没有渠道的影视公司包括狮门影业、梦工厂等独立影视公司业务收入及利润只能依赖于影视剧的销售，其中梦工厂是一家更加纯粹的内容制作型公司，业绩表现更加不稳定，2016年传
媒巨头康卡斯特以38亿美元收购梦工厂动画，梦工厂动画从纳斯达克市场退市。
二、并购促成龙头崛起
纵观美国院线产业发展史，无论是大制片厂时代，还是80年代末以来巨型多厅影院时期的发展，行业龙头的发展史都是一部并购扩张史。
通过并购，院线不仅可以提升自己的议价能力，提高利润、降低成本，也可以夺得某一个放映许可区的放映权。
图表8：
Regal院线龙头公司变迁脉络图
资料来源：
北京欧立信咨询中心
当前我国院线行业还呈现着“一超多强”的局面，行业集中度远小于美国，类似于美国20世纪30-40年代垂直整合的情况。
因此，鼓励院线企业跨产业链上下游，从电影制作到发行、放映的收购将有利于增加院线行业的市场集中度，提升议价能力、增大市场份额。
而非产业链垂直整合类的院线需通过不断的兼并收购稳固和扩大自身的影响力。
表格2：
中美院线行业龙头集中度对比
资料来源：
北京欧立信咨询中心
三、善于发挥区域优势
在2016年被AMC收购之前，卡麦克曾是全美第四大影院。
卡麦克影院是美国的乡村院线，主要分布在中等规模的非城市社区，通过瞄准农村地区空白的市场和日益兴盛的电影需求而实现自身的发展，避免了在大城市中和既有的强势力量进行竞争。
这启示我国也应做好“区位”布局，当前我国一线城市影院数持续增多，三四线以及广大农村地区的很多观影需求还得不到满足，现有院线公司应发现并填补相应的市场，做好“渠道下沉”。
同时看好幸福蓝海、广东大地这种地方性的院线发展，即利用好自身“区位”优势，填补空白市场，从而实现自身的成长。
四、盈利方面多重化降低票房依赖
院线收入主要包括票房分账收入、卖品收入和广告收入。
美国院线建构起了票房之外的多元化盈利机制，除了票房外还用种种手段开拓了餐饮、广告、场地租赁等收入来源。
在票房收入之外，院线的第二大收入来源是食品和饮料收入，而且由于这部分收入不必与发行商分割，毛利率甚高，可高达80-85%。
因此食品和饮料收入实际成为了院线利润最主要的来源。
图表9：
万达2013-15年电影放映与卖品毛利率对比
资料来源：
北京欧立信咨询中心
图表10：
AMC201315年电影放映与卖品毛利率对比
资料来源：
北京欧立信咨询中心
美国票房分账一般采用阶梯递减制，具体而言有两种模式，一是扣除放映商成本后90/10分割制，即其从票房收入中扣除影院固定成本后，再按照逐周递减的比例将票房返还给发行商。
在主流影片上映的前两周，发行商通常可获得90%的票房收入，放映商获得10%或更少。
接下来，发行商可获得的票房收入每两周降低10%，而放映商相应地增长10%，放映愈久能获得的票房收入比例更高。
另一
种是分成保底，即每周所获票房收入不能低于总票房的一定比例（通常首周是70%，其后每两周降低10%）。
现阶段我国票房分账主要用固定比例，票房收入成为院线和影院收入的主要来源。
目前，可分账票房为扣除5%的电影专项基金和3%的增值税后剩余的92%票房收入，院线和影院提留可分账收入的57%，中影数字收取1%-3%的代理费，剩余归电影制片方和发行方。
图表11：
国内票房分账比例
资料来源：
北京欧立信咨询中心
图表12：
美国票房分账比例
资料来源：
北京欧立信咨询中心
目前中国影院对票房的依赖过大，从而造成了盈利的不稳定。
万达的票房收入占比明显高于Regal与AMC，我国的院线可以创新出更多的收入模式，如幸福蓝海推出了“3+X”模式，即“票价、饮料、爆米花+创新”模式。
此外国内院线还可以创新盈利方式比如举办明星见面、宣传会和首映式等；发挥电影的IP价值，做好衍生品的销售并分成等。
图表13：
中美三大院线票房收入占比比较
资料来源：
北京欧立信咨询中心
图表14：
中美三大院线食品饮料收入占比比较
资料来源：
北京欧立信咨询中心
五、加强技术升级把握时代需求
美国院线发展史中的强者都切实把握住了时代的需求。
如AMC就是很好地抓住了多厅影院的契机而壮大。
电影宫殿时期，人们对于看电影本身的热情大于电影本身，此时注重观影体验的电影宫殿应运而生；50年代，随着媒体内容的丰富，人们对于电影本身的内容要求更高，从而宽银幕、立体声的高质量“大片”更受关注。
同时，美国的影院也都注重加强技术升级，截止2015年底，AMC已拥有2463块3D屏幕，包括13块PLF超大屏幕与152块IMAX大屏幕。
在2015年AMC的票房收入中，3D电影创造的票房比2D电影多41%，足以看出技术升级对于院线盈利的重要性。
随着我国经济水平的提高和传媒内容的发展，消费者希望能有更好的观影体验，同时对于电影的质量要求日益提高。
这启示院线应该通过放映技术和设备的升级改造，为观众提供更好的体验。
院线的雄厚资本和规模效应使其能更及时地实现对旗下影院的设备升级，如2007年2月，当美国大部分影院还在为数字化升级改造的费用而踌躇不前时，美国前三大院线Regel、AMC和Cinemark合资成立了数字影院执行伙伴（DigitalCinemaImplementationPartners），筹措了近
6.6亿美元资金，从2008年初开始用了3-4年时间完成了其所拥有的14000块银幕
数字化转换，在市场竞争中占据优势。
同时，加强技术设备升级还可以增加行业的进入壁垒，从而减少潜在进入者的威胁。
六、提升服务质量，增大用户黏性
建设和维护院线的品牌，增强观众的忠诚度。
美国院线运营商会力图用清晰明了的品牌形象、人性、标准化的服务安排以及统一规划的营销活动等建构起院线品牌，并培养出忠实消费群体。
为了培养观众的忠诚度，一方面，美国院线如
Regal、AMC都设有会员制度，观众入会后可以在院线旗下各个影院都能享受权益。
不像中国的院线多是给予会员直接的折扣优惠，美国院线的会员卡多采用积分制，会员每一次消费都可以获得积分，满一定积分后可兑换免费的电影票、餐饮套餐或现金券，从而促使观众增多消费。
另一方面，院线也会展开统一的品牌宣传活动，如制作形象宣传短片在电影放映前播放；在一些特殊的节日、暑期档等推出优惠酬宾，并在媒体、官方网站等地方刊载广告等，以各种方式增强观众对院线品牌的认可。
第三节电影行业：
2020年票房有望翻倍
2004年到2015年中国电影经历了最黄金的时代，票房实现从15亿向440亿的飞跃，复合增速高达35.9%，2016年受限于内容质量的下滑、票补的减少、票房打假的盛行等一系列因素的影响，全年实现票房455亿，票房同比仅增长3.7%。
从短期来看，我们认为2017年在拥有大量粉丝群的系列IP题材海外电影带动下，全年票房增速有望实现拐点向上。
从长期来看，我们预计2020年观影人次相对
2016年增长77%到达24.3亿次，同时3D和IMAX占比提升带来平均票价提升，票房市场有望翻倍增长。
一、电影行业经历黄金十年增速陡降
电影黄金十年复合增速近40%，16年真实增速10.3%。
自2004年开始到2015年中国电影经历了最黄金的时代，票房实现从15亿向440亿的飞跃，复合增速高达35.9%，观影人次从不到1亿次上升到12.56亿次，人均观影人次达到0.9，城镇人均观影人次1.6，愈发逼近欧美等发达国家水平。
2016年，受限于内容质量的下滑、票补的减少、票房打假的盛行等一系列因素的影响，全年实现票房455亿，人均观影人次达到1.0，票房同比仅增长3.7%，与过去十年近40%的复合增速形成鲜明的对比，剔除票补变化这一因素的影响，2016年票房增速预计为10.3%（假设16年全年票补约15亿，15年全面票补40亿），与观影人次9.2%的增速相匹配。
图表15：
历年票房及同比增速
资料来源：
北京欧立信咨询中心
图表16：
历年观影人次及同比增速
资料来源：
北京欧立信咨询中心
二、票房：
短期进口片刺激，长期观影人次推动
从短期来看，2季度开始《速度与激情8》、《变形金刚5》和《加勒比海盗
5》等具备大量粉丝群的系列IP题材集中上映有望带动二季度票房增速拐点向上，另外，《中美备忘录》重签，包括进口片的引进数量有望增加从而对国内票房总量形成进一步拉动。
长期来看，我们预计2020年观影人次相对2016年增长77%
到达24.3亿次，同时3D和IMAX占比提升带来平均票价提升，票房市场有望翻倍增长。
1、海外进口大片推动票房拐点向上
春节档和进口片拉动2017年票房开门红。
2017年的1-2月份的总票房
109.4亿元，同比增长1.8%，2017年1-2月票房在16年高基数上仍能实现正增长一方面是由于春节档票房成绩客观，包括《功夫瑜伽》、《西游伏妖》、《乘风破浪》在内的大片均实现10亿以上票房成绩，另一方面是由于包括《极限特工：
终极回归》、《生化危机6》在内的海外进口片对票房起到主要的拉升作用，两个月总票房排名前十五的影片中，海外进口片共有7部，占总票房的41.3%。
图表17：
历年1-2月票房及同比增速
资料来源：
北京欧立信咨询中心
表格3：
2017年1-2月份票房总量及其占比
资料来源：
北京欧立信咨询中心
3月开始好莱坞系列电影云集。
从3月开始将会有更多进口大片陆续登场，其中不乏《速度与激情8》等一直以来经典的好莱坞IP续集。
经典的IP多年来通过各种渠道累积了大量的粉丝，相比全新内容的电影，更能在第一时间吸引眼球、引起兴趣。
分别于3月、4月、6月和7月上映的《金刚狼3：
暮狼寻乡》、
《速度与激情8》、《变形金刚5》和《加勒比海盗5》，都是具备大量粉丝群的系列IP题材，有望拉动整体票房和观影热情。
表格4：
2016年3月与2017年3月进口片对比
资料来源：
北京欧立信咨询中心
表格5：
2017年3月开始值得期待的经典IP衍Th进口大片
资料来源：
北京欧立信咨询中心
我们预计2季度票房增长25%，将迎来拐点向上。
2016年2季度受制于票补的减少、票房打假以及内容的缺乏，合计实现票房仅101.0亿，2017年2季度预计4月《速递与激情8》、5月《加勒比海盗5》、6月《变现金刚5》、《神偷奶爸3》等陆续上映，有望持续带来单片及整体票房超预期。
表格6：
与前续影片的票房和银幕数对比
资料来源：
北京欧立信咨询中心
《中美备忘录》重签有望提升进口片数量从而带动整体票房。
随着中美于
2012年签订的WTO电影相关协议到期，包括进口片的引进数量、市场宣传发行以及票房分账比例等重要的相关条款即将重新协商，面对美国国内票房增长缓慢和家庭娱乐消费下滑的局势，我们预计好莱坞可能在中国市场通过增加大片发行数量等方式来争取的更大利益，从而对国内票房总量形成进一步拉动。
2、长期来看票房驱动在于观影人数的提升，票价提升带动也不可忽视
电影票房的两个核心驱动要素是观影人次和票价水平。
其中观影人次主要由居民收入水平、消费习惯、影院数量以及影片品牌和宣传等要素决定，票价则主要由目标消费者收入水平和内容制作水平驱动。
目前，我国一二线城市人均观影人次处于较高水平，但是内三四线城市电影消费的习惯仍存在较大提升空间，长期来看观影人次的提升将是票房增长的主要驱动力所在，同时票价的提升也不容忽视。
图表18：
电影票房核心驱动力
资料来源：
北京欧立信咨询中心
国内人均观影人次相对其他国内处于低水平。
首先，国内人均观影人次相对国外较低，最近7年一直处于上升通道。
即便国内2016年的人均观影人次创新高达到1.0次，城镇人均观影人次达到1.8次，但是横向对比美国、韩国、日本、法国可以发现，国内人均观影人次不到法国的1/3，仅
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