《你的灯亮着吗》精读.docx
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《你的灯亮着吗》精读
《你的灯亮着吗？
》-精读
目录
∙Day 1初遇问题
№.1 本书导语
有的书，是蹭着热点出版的，可能能卖3个月；有的书，是关于某个新兴行业的一些洞见，可能能卖3年，因为后面局势可能就不一样了；而有的书，可以解答人类普遍存在的一些问题，则能卖上几十年，就像这周我们要读的这本《你的灯亮着吗？
》——首次出版于1982年，在今天还备受读者们的推崇，是本经得起时间考验的好书。
本书由唐纳德·高斯和杰拉尔德·温伯格两人合著，前者是研究复杂系统的设计和开发的系统科学教授，后者曾被美国计算机博物馆的计算机名人堂选为首批5位成员之一，是数据处理领域的大牛。
他们两人将会在接下来的一周用例子引导大家学会问题的正确打开方式：
先确认真正的问题，然后明确问题该由谁解决，再确定问题的来源，最后决定问题是否有必要解决。
这么一套组合拳下来，再大的问题也能化整为零，顺利解决。
№.2 今日导读
同一个问题，站在不同的立场，可能会有不同的看法以及解决途径。
那么，当你碰到一个需要你去解决的问题时，你会考虑其他人的看法吗？
今天，我们会通过一个例子探讨如何抓住问题的本质。
下面开始讲例子：
地点：
市中心，雷龙大厦，73层。
问题：
大厦的出口即是地铁口，虽然仍有未出租的空房，但大厦内的电梯却不够用了。
有租户扬言称，若再不改善电梯服务，他们就要退租，搬出大楼。
其他信息：
1.大厦主要用于办公，上班的人多朝九晚五，工作时间为一周五天；
2.租户平均地分布在1-73层，各楼层电梯使用率相差无几；
3.大厦已投入巨额广告费用于剩余办公室的招租；
4.由于人多而杂，负面的信息跑得比博尔特还快。
情况差不多就是这样，你觉得应该如何应对这个问题呢？
请给出你的解决方案，将其用纸笔或手机记录下来。
然后再看看下一张卡片提出的思路，可以对比一下。
№.3 遇到问题，第一步要做什么
其实，上面提到的问题中的主要矛盾就是大厦租户对电梯速度的需求同缓慢的电梯之间的矛盾。
我们知道，电梯越快，乘电梯的人越少，等电梯的时间就越短。
所以，我们可以从以下两个方面来考虑：
一是提高电梯的运载效率（通过提速或加量），二是让大家用电梯的次数变少。
所以，可以将思维发散开来想到下面这些措施：
1.加快电梯运行速度；
2.开挖新的电梯井道，加装新电梯；
3.加装户外电梯；
4.租户错时上下班，高峰分流；
5.重新安排租户的楼层分布，减少电梯少的层数；
6.限制入楼人数（这只是作为一个可能性提出，暂不考虑是否现实）；
7.扩大电梯轿厢容量，比如改成双层大轿厢；
8.在各层楼提供更多服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数；
9.根据需要，为一些楼层提供直达电梯。
这些解决方案看起来也不错，不过，在思考解决方案之前，我们可以先问自己以下这两个问题：
1.谁遇到问题？
2.问题是什么（即问题的本质是什么）？
你可以想一想，两位大牛为什么会给出这样的建议。
解决问题之前，思考这两个问题分别可以为后续的工作起到什么作用？
有想或者没想这两个问题是否有区别？
区别是什么？
同样，可以将你的答案记下来，如果打字不便的话，也可以用语音输入哦。
如果你觉得已经想得差不多了，就点击“下一章节”。
№.4 是谁遇到了问题
谁遇到问题？
这样问是为了——确定是在为谁解决问题，同时为解决方案提供一些线索。
由于对于同一个问题，不同的人思考的角度是不一样的，他们想要达成的目的也可能是不同的。
例如员工周末加班，在员工看来，可能原因是工作量太大了，在老板眼里可能就是员工的工作效率有待提高。
另外，不知你发现了没，上述的解决方案的出发点都是电梯的使用者。
下面我们可以转换一下思路：
假设你是大楼的拥有者，你会怎么解决这个问题呢？
答案可能会有很多，比如：
1.提高租金，根据市场规律，租户会减少；
2.说服租户们相信“正因为大厦是绝佳的工作地点，人人都向往在这里上班，太受欢迎了，所以需要等电梯”，潜台词是你等电梯的时候要记得，因为大厦的好，所以电梯是值得被等待的；
3.张贴海报宣传：
相比坐电梯，爬楼梯有利身体健康；
4.放火烧楼，领保险赔偿（这很强势）；
5.状告大厦的承建公司；
6.蹭隔壁写字楼的电梯。
看吧，只要看问题的角度变一变，我们对同一个问题的解决方案可能就会天差地别。
所以，假设你碰到一个问题需要其他人的配合时，可以试着站在他们的角度去想一想问题，你将会对自己提出的方案是否能被他人认可有更准确的认知。
好，下面接着看我们在解决问题前需要提前想的第二个问题：
问题的本质是什么？
№.5 问题的本质是什么
问题是什么？
迫于外界压力，人们经常在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。
方法很多，一针见血的却很少。
如果是一个群体的话，每个人都希望自己的方案被人接受，指责别人固执己见，不承认甚至不去考虑其他方案的可取性。
而有些人则在定义问题上过于纠结，生怕自己的定义不准确，不断推迟寻找解决的办法。
他们属于适应不良型的完美主义者，对自己要求很高，却对自己的能力不抱期望。
由于抓不住问题，导致的这两种情况都不美好，前者各自为政，无法合作；后者拖延成性，很难行动。
虽然我们无法对一个问题作出毫无争议、百分百正确的定义，但如果不能就问题本身的定义达成共识，解决方案就难以切中要害。
这时，占优的往往是呼声更高、口才更好、资金更雄厚的强势的那一方，最后的决策成了一言堂。
为了实现单一思维模式到多重思维模式的转换，你需要趁早思考“谁遇到问题”，然后针对每一个问题相关方，分别问问：
问题的本质是什么？
因为问题往往是立体的，只有将各个面都看了，才能对问题有个整体的了解。
那么，再回头看看电梯问题。
上班的员工认为问题在于：
如何用最短时间轻松地走到自己的办公室？
房东则认为问题在于：
如何摆脱这些烦人的投诉？
双方各持己见，未能形成共识，更别提能拿出双方都称心如意的解决方案了（尽管如此，让双方坐下来面谈，仍是解决问题的最好途径）。
为了引起房东重视，上班族们联名发出投诉信。
起初房东无动于衷，想着这事很快就会不了了之，结果激起公愤，员工们堵在大楼门口闹事。
迫于压力，房东答应找一家咨询公司进行调查分析，事情得到缓和。
随着一段时间过去，咨询公司仍不见踪影，员工们更加失望、愤怒，威胁要将此事诉诸媒体和政府部门。
此时，各公司的高管和老板（领导是感受不到电梯问题的，你懂的）开始向房东施压，因为员工们已经无心上班。
作为租金的真正支付人，各公司的高管和老板们以第三个相关方的身份加入到电梯问题的讨论中。
让我们看看此时各方的不满：
1.房东因无尽的投诉和骚扰而不满；
2.各公司高管和老板们因员工闹情绪影响工作而不满；
3.员工们因电梯服务不到位，更因诉求被无视而不满。
至于最初的目的：
改善电梯服务，反而已经不那么重要。
经过几轮谈判，最终彼得作为职工代表全权负责调查此事。
他的任务是找出各方都能接受的问题的定义，并提出解决方案。
如果你是彼得，你会怎么完成这个任务呢？
№.6 什么是问题
可能你已经有了一些想法，不过，彼得的应对之法我们会在明天一起看看。
在这之前，我们先来谈一谈：
这本书所谓的“问题”的定义是什么。
答：
问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。
现在请你抬起头，环视一下四周。
可能你刚吃完饭，坐在椅子上，拿着手机看今天熊猫书院给你推送的内容。
这是你自己的选择——为了提高你自己，你为此感到充实。
但如果你稍微敏感一点，就可以发现一些理想与现实之间的差距：
现实1：
椅子有点旧。
理想1：
崭新的、好看的椅子。
现实2：
环境太吵。
理想2：
环境安静点。
现实3：
身体不太舒服。
理想3：
身体感觉舒适。
现实4：
房间里很冷。
理想4：
房间里很温暖。
现实5：
房间里很热。
理想5：
房间里很凉爽。
前三个问题你可以选择忽略，不去在意，即当敏感度降到一定程度时，我们就感受不到其中理想和现实的差别了。
而后两个问题则可以加以讨论。
如果觉得冷，你可以把空调温度调高，也可以加件衣服。
但是，如果今天温度跟以往一样适宜，你仍然感觉冷，你会认为是自己生病了，不管是吃药还是喝热水，冷暖问题就已然成为了身体问题。
主观感受的冷暖可以归为幻象问题，即对外界的感知不适。
不过，幻想问题也是真实存在的。
最后，再重复一下：
问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。
这句话也会成为彼得解决问题的切入口。
№.7 今日总结
今天，我们通过电梯问题讨论了在思考解决方案之前，应该先问问自己的两个问题。
关键词：
问题，方案，自问自答
要点：
1.遇到问题的第一步：
问自己两个问题：
一是谁遇到了问题，二是问题的本质是什么。
2.问“谁遇到问题”是为了——确定是在为谁解决问题，同时为解决方案提供一些线索。
3.问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。
∙Day 2 如何解决
№.8 今日导读
昨天我们通过电梯问题，引发了两个针对“提问”的思考，即明确提问者和问题的本质。
那么，定义了“问题”之后，又该如何思考，从而得到一个行之有效的解决方案呢？
今天我们就一起来探讨问题的解决之道。
№.9 电梯问题的解决
回到电梯问题，不难分析，理想的状态是乘电梯只需等一小会，但现实的等待时间却有点长。
从“用户感觉等得久了”这个角度出发的话，解决方法有两个：
要么缩短等待电梯的真正时间，要么就让大家感觉等待的时间不那么长。
于是，彼得提出——在电梯旁边装上镜子，这样在等电梯时人们可能会出于虚荣心或其他原因照照镜子，检查自己的仪表，脚步便会因此放缓。
房东立刻同意了这个办法，太有才了，真是实惠。
结果很顺利，员工们的抱怨声渐少，雇主们则为员工回归正常工作而高兴。
作为鼓励，彼得收到房东的感谢信和老板的一笔奖金。
可惜的是，不久就开始有人在镜子上乱涂乱画，且愈演愈烈。
没法子，彼得又出马了。
他这次的判断是涂鸦本身并不是问题，如果能让人们忽略等待电梯，照镜子还是涂鸦又有什么分别呢。
于是，彼得建议镜子旁边都系上蜡笔，人们在等电梯时可以在镜子上随意发挥。
事情再次得到解决，毫无疑问，彼得又赚到了一笔外快。
你从彼得身上学到了什么？
解决问题的时候可以多开开脑洞？
你觉得他是位优秀的问题解决专家吗？
这个故事还没完，时间来到大厦开业周年，正好也是电梯例行维保的日子。
电梯公司的工程师们来到大厦，看到一群人在电梯门口拿着蜡笔涂鸦，感觉职业自尊心受到了伤害，因为若是电梯正常工作的话，是不可能有这么多人在等电梯的。
要知道，他们的口号是：
乘我们的电梯，您无需等待。
这不是赤裸裸地打脸吗？
于是，工程师彻查电梯系统，发现了电梯速度不够快的元凶——一只卡在电梯机房主控继电器上的死老鼠。
气愤的工程师们闯进房东办公室，质问大楼日常设备检查及卫生保洁，也对房东未能及时通知电梯公司来进行检修表示了强烈的不满。
那么，现在你对彼得的方案的看法是否有了改变呢？
你觉得他抓住了问题的本质吗？
恰好也在这天早上，房东收到了来自市容整肃协会雷龙大厦分会的请愿书：
大楼里的涂鸦有碍市容，请速速撤去。
眼看原解决方案即将土崩瓦解时，电梯公司拯救了一切——房东便在心里原谅了工程师们把死老鼠扔到了自己桌上这样的行径。
现在，你觉得问题已经彻底解决了吗？
不会再出什么幺蛾子了吧？
在科技这么发达的今天，天都有天气预报测不准的风云，何况这人世间……
当天，一下班，各个公司的人流涌向电梯，一如既往地拿起蜡笔，还没来得及涂上几笔，提速后的电梯就来了。
本来，几百名员工只能在二十分钟左右有间隔地下楼，而现在所有人一窝蜂都乘电梯到了楼下地铁进站口。
而本来人就很多的地铁站根本无法在同一时间容下这么的多人，人群汹涌中有人跌倒了，从而导致了混乱，并引起了踩踏事故，数十人受伤——尤其不幸的是，臃肿而又缺乏锻炼的房东，死于这场事故——在他的葬礼上，彼得说了这么一句话：
“我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。
”
№.10 政府招标案
我们从电梯问题的结局可以看出：
一个问题的解决方案，很有可能带来新的问题。
所以，在考虑方案时，我们有必要对方案实施后可能产生的后果进行预判。
下面，我们来看一个新故事：
政府招标案。
你可能还记得2013年奥巴马在位时曾出现的政府停摆，由于财政赤字让公务员们都回了家。
其实，在美国，也有部分地方政府负债累累，所以需要将拥有的资产拿去拍卖了好养活自己。
下面就是一桩政府闲置资产竞购投标的案例，标的物（即被拍卖的物件）的总价上亿。
竞购采用密封投标法，由4家公司竞购11件物品。
问题是——并不是每件物品都那么受欢迎，虽说每家公司都冲着各自的需求而来，但他们往往会喜欢上差不多的东西。
如果是自由单项拍卖的话，可能就会出现有的东西抢破头，有的却没人理的尴尬场面。
这政府当然不能同意的啦，所以政府事先制定了一系列规则，以确保每件物品都能卖出来，而且钱还不能少。
比如每家公司都需要对11件物品投标；如果某几件物品的投标价过低，则价格会自动上浮到规定的最低价位；最热门与最冷门的标的物捆绑出售等等。
由于金额巨大且充满不确定性，有家公司的高层用一笔不菲的价钱从一个官员那换取了4家公司的全部投标信息，和一次修改投标价的机会。
但由于竞购规则实在复杂，所以就算他们掌握了全部投标信息，也搞不清最后结果会怎样。
要知道，11件物品均可能由4家公司中任意一家竞得，因此可能的中标方案共有411种（因为每一件物品的竞得者都有4种，大约400万种）。
政府的话，自然希望卖得越多越好，那么，怎么找出400万种可能中收益最高且符合所有的规则的那个组合，就成了新的问题了。
补充一下，离竞购举行的时间已经很近了。
如果你是碰到这件事的公司CEO，你会怎么做？
№.11 比利的解决方案
站在公司的角度，该公司打算按总收益从高到低列出所有可能的中标组合，筛选符合竞购规则的最高收益组合。
显然，这是无法凭人工在短时间得出答案的。
但计算机可以啊，不过他们公司并没有程序员这个岗位，那就外包。
于是，公司找到一家计算服务机构的程序员团队，要求他们通过运行相关程序筛选出最佳的投标方案。
团队负责人名叫比利，他表示，若能透露竞购规则，列表将精简许多（大概只要计算40万种可能即可），这样公司会剩更多的时间来修改报价。
开始时公司说这是不能说的秘密，但看着时间所剩无几，最后还是决定把规则告诉了比利，看来利益还是摆在第一的。
然后，一组程序员先按原方案开始工作，而比利则去公司了解竞标规则。
比利走后，程序员们的心里颇感不安，其他公司的投标信息显然来自非法渠道，这是否会给自己带来道德上的污点呢？
然而，作为机构的大客户，公司的要求是不可拒绝的，这点我们也常常能从现实中的一些事情感受到：
利益当前，道德靠边。
比利浏览了一下竞标规则，只用了一点逻辑思维和一点常识，便在5分钟内彻底地解决了问题。
然后，他用20分钟向公司高层证明他的方案并非夸夸其谈，是科学的合理的可靠的——然后，他得到了关于定义问题的两点教训：
1.不要把别人的解决方法作为定义问题的方法（即负责和他对接的审计师本来并不想将竞购规则告诉他，想让他赤膊上阵）。
2.如果你解决问题过于神速，别人根本不会相信你真的解决了问题（编者认为，这里作者所说的“别人”应该是特指那些对你解决问题所用的方法几乎不怎么了解的人，所以无法较为客观地预估你完成任务的时间）。
№.12 比利的思考
第二年，比利跳槽到一家更大的计算机构，该机构有各种程序包，即一组提前写好的程序，可以在各种场景中用于解决标准问题。
而且，这些程序包的组合，还能解决定制化的问题。
比利无意中得知，该机构去年就用程序包解决了一个投标问题。
是的，你猜得没错，正是比利参与的那个。
显然，雇主另有其人。
他们通过程序包的排列，3天，1400美元就解决了问题（考虑了400万种可能，而非像他那样简化了）。
因此，比利想：
别把问题的解决方案误当作问题的定义，尤其解决方案是由自己提出的时候。
他是用一个软件来处理数据，所以，他觉得要完全考虑所有可能是个问题。
但另外的人用了程序包，根据自己的解决方案定义的问题在他们看来便不是什么问题了。
就好比你在挖空心思地想如何用手中的铲子铲地又快又省力，人家一辆挖掘机开过来，你只能感到绝望。
这也是为什么我们在工作或学习中认为的难题在有的人眼中不算什么，除了自身积累外，和处理问题的方式也大有关系。
这也是为什么会有“和优秀的人在一起，你也会变得优秀”这句话的原因，你从优秀的人身上学到了他们看问题的角度和处理问题的思路，做事的能力自然就上去了。
后来，比利又开始思考竞标的事情，另外的两家公司又是怎么做的呢？
他们是否也买了其他家的信息？
最后答案揭晓（即开标时）又会是怎样一幅场景呢？
是不是全体都目瞪口呆？
一年之前，比利自认为已经知道了全部的奥秘。
现在，比利却又疑惑了。
这已经不是列举400万种投标组合的问题，也非逻辑和常识的问题，更脱离了线性规划编程问题。
也许问题是这样的：
当竞标各方都在修改投标价，且都认为仅自己有这份特权时，该如何修改自己的投标价？
或者，如果各方都知道你知道他们可以修改各自的投标价，也知道你会基于此情况修改投标价时，又该如何调整自己的定价。
这样说来，完全透明的信息和最初密封的投标法，又有什么分别呢？
大家还都是猜来猜去。
如果一家公司知道自己的报价会被其他公司看到，那他第一次报出的竞标价是不是故意误导竞争对手的呢？
抑或，如何报出一个初次报价，诱导其他公司往某一方向改价，又能确保自己的意图不被发觉，并在博弈中占据上风呢？
又或者，各公司第一次给出的报价都是为了误导其他公司，那最佳策略是不是无视所有内幕消息，像在密封投标的情况下进行报价。
哎呀，好乱啊，比利在路边靠着墙坐了下去，陷入沉思……
你还记得电梯问题结尾的那句话吗？
这里重述一次：
我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。
而比利接触的政府招标案又告诉了我们一个道理：
即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。
难道4家公司机关算尽，却没有任何成效，得利的仅仅是出卖所谓内幕消息的人士？
恰恰是因为4家都作了弊，他们也没有底气质疑政府最后公布的结果。
如果一开始就做出符合道德规范的选择，他们也许就会问心无愧，最终也能有利可图。
所以啊——
不要仓促地去下结论，但也不要忽视第一印象。
因为我们的初心往往都是好的，但有时却会因为诱惑、忧虑、压力等外界原因而做出有背初心的事情。
可以的话，在遇到问题时，写下你最开始的想法：
你觉得应该怎样解决问题。
例如，当你有提高自己阅读能力的想法时，可能一开始想的是认认真真地读一些有些难度和深度的内容，并花时间去思考，去回忆，去想如何让自己的想法和行动结合起来。
当后面潜意识里感觉这种做法比较累，转而去买很多的课程或书籍，感觉自己好像已经有所提高了，用这样的“伪学习”欺骗自己。
记住自己出发时立下的终点，允许犯错，但要能回头重归正路。
说回比利吧，他在经过这样的事情后，将一句话刻在了桌上的铜牌上：
你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
当然，将对问题的定义换作完美，上面的话也是讲得通的。
不信，你可以试试看。
№.13 今日总结
今天，我们看到了第一天提到的电梯问题的解决过程，可谓是一波三折。
另外，也看到了一个政府招标案里面的一些让人沉思的操作。
这让我们对于问题的定义有了更为深刻的认识。
关键词：
真正的问题，问题的定义，解决方案
要点：
1.我们永远不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题，都有可能还是不知道。
2.在考虑方案时，我们有必要对方案实施后可能产生的后果进行预判。
3.不要仓促地去下结论，但也不要忽视第一印象。
4.记住自己出发时立下的终点，允许犯错，但要能回头重归正路。
5.你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
∙Day 3问题你怎么了
№.14 今日导读
通过政府招标案，我们发现，即便是面对已经定义的问题，你也不能掉以轻心——因为你无法确定自己是不是已经 get 到了问题的核心。
那么，怎样才能更接近问题的本质呢？
今天我们将跟随作者，对于“怎么看问题”这个问题进行更深入的探究。
№.15 白天不懂夜的黑
下面故事是发生在一家偏硬件方面的计算机公司。
他们研发出一种新型打印机，印刷速度堪称完美，精确度却有待提高。
为了让打印更准确，工程师丹提出可以在打印纸上标注一个8英寸（约20厘米）的间距，作为基准线。
打印机设计师们出于思维惯性，开始考虑一种将标记印到纸上的工具。
丹却设计了一个工具：
带针头的铝制配件（如下图所示），耐用性好，精确度高，既简单又高效。
于是，boss 很开心，决定给丹颁个奖，他还特地带了一个到办公室里，边研究边写报告。
他写高兴了，随手就将工具放桌子上，还将丹叫了进来，准备跟他说说奖励的事情。
不出意外的话，意外又发生了……
Boss 往桌子上一坐，便准确无误地坐到了针头朝上的工具上，惨叫声中，他的臀部出现了间距为20cm 的两个洞。
场面一度十分尴尬。
最后，丹的奖自然就没有了，工具的腿也被削成了半圆形，只能瘫在那了，这样就不会再误伤到人了。
生活中的无数事都向我们证明了一个理儿：
每个解决方案都是下一个问题的来源。
这是一条看似没有尽头的路，不管是让问题变得简单或者抛给别人，新问题往往都能出乎意料地产生，让人累觉不爱。
事实上，很多问题最难的部分恰恰是意识到它们的存在。
很多时候，设计者们能意识到问题并采取解决措施，但却没能预见到解决措施随即会转化为普通使用者的问题（即问题转移）。
例如工作人员由于经常用丹制造的工具，所以有把工具侧着放的习惯，但别人就没有。
好比白天不懂夜的黑，不为他人考虑的设计者也不懂用户的伤悲。
对了，你还记得被12306的验证码支配的恐惧吗？
所以，在设计产品（或考虑方案）时，我们应该多想想，当一个普通人第一次使用这个工具且懒得看说明书时，有可能会发生什么问题？
作者可说了，如果你想不出至少三个可能出错的地方，你就没有真正理解这个问题。
既然都说到这份上了，那么问题来了：
你觉得将工具的针头改进磨成半圆的后，还会有什么问题吗？
请至少想出3个。
很多时候，我们更容易指责被工具伤害的人不够小心，而不是吐槽工具的设计多么糟心。
我们倾向于认为，既然这种工具进入市场，且广为销售，那就意味着大多人用的还是蛮开心的。
但实际上，很多设计者未充分体验产品可能会带来的后果，所以设计出来的产品一般还会存在一些或大或小的问题。
如果我们能在生活中抱着“这个产品可以做得更好”的视角去看一些东西的话，那么你就有可能得到更好的方案，并决定产品的未来。
（编者注：
相比于作者写书那会，我们现在的企业更有用户思维，更注重用户体验，很多产品的走向甚至在很大的程度上受用户的评价所影响。
所以，如果你发现了自己喜欢的产品在哪一方面可以做得更好，请提出来吧，一方面可以训练你的思维，另一方面如果被采纳了，那乐子就大了不是。
）
№.16 转换看问题的视角
再举个例子：
在安全刀片出来前，常有人在磨刀片的时候割伤手指；后来，一次性刀片出来了，虽然男人们刮胡子割伤的概率减少了，但帮他们收拾垃圾的妻子却容易被刀片割伤。
而人们只会责怪自己不小心，而不会去怪剃刀公司。
真是善良（叹气）。
再往后，随着组合式的安全刀片和电动剃须刀的出现，刮胡子已经变得又简单又安全了。
其实，从刀片到剃须刀，有些改进发明并不复杂（比如只是在刀片外加个包装，让除完草的刀片有一个怀抱可以去，就能避免它再伤害到妻儿），关键在于是否能意识到问题的存在。
你是否经历过这样的经历：
别人一眼就看出你苦思冥想良久而无所得的问题，圈子外的人能讲出让圈子内的人吃惊却有效的观点……是他们更聪明吗？
不一定，陌生感让他们更容易看到不协调。
要知道，人的适应能力非常之强，对于大部分的不协调，我们能容忍、习惯，最后视而不见。
这就好比你刚走进房间时纵使感觉气味不对，但只要坐上几分钟
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