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SWOT分析方法

SWOT战略因素分析方法

2005.6

战略评价之SWOT因素分析方法

——以泽布尼茨公司为例

SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。

它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。

一、SWOT述评

SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。

意思分别为：

S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。

从整体上看，SWOT可以分为两部分。

第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。

SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。

采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。

做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。

同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。

即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。

ＳＯ战略就是依靠内部伏势去抓住外部机会的战略。

如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。

ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。

如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。

如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化的道路。

ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。

如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。

SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。

这里介绍SWOT分析的两个阶段的基本含义和其意义所在。

二、初级SWOT分析

所谓的初级的SWOT分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。

对于只有一个人的小店而言，那就只自店主一人来做SWOT分析。

对于中小企业来说，SWOT分析组的人员可由所有能参与意见的人组成，而对大公司老说，主要由与新业务有关的人员和某些领域的顾问或专家或市场咨询人员组成智囊团来做SWOT分析。

做一个初级SWOT分析，有必要作一个类似下面的基本表格：

表1初级SWOT分析

上面的表格非常浅显易懂，只要做了一定的基本调研后逐项填写一些重要的点就行了。

但是，不论SWOT分析有多么简单，填写被分析的项目时都要遵循如下原则：

机会：

要想一想自己公司在哪方面做得好。

而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。

然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。

劣势：

分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。

尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。

以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。

机会：

找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。

在评估一下未来是否有潜在的机会出现。

关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。

挑战：

看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。

从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。

从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。

填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和评估，然后得出结论就行了。

比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：

表2初级SWOT分析案例

通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机会了。

在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。

因此，这是一个非常基本、非常初级的SWOT分析。

初级SWOT分析主要应用于比较简单的、低成本的业务拓展和投资决策。

三、高级SWOT分析

更加深入、详细的SWOT分析有助于更好地了解自己公司在从事某一新的业务或进行新的投资时的竞争境况。

其中一个提升基本SWOT分析的方法是在计划前把更多更加详细的因素考虑进去。

而要做一个很好的SWOT分析，必须做一个很好的市场调研，掌握真实、客观且第一手的资料。

在信息互联网时代的今天，经常上网有意识地从有关公司网站、商业组织网站、搜索引擎服务、及诸多网站链接上寻找商机和信息非常重要。

通过网上收集竞争对手的信息是既快捷又省钱的有效的方法。

网上信息还有助于你更加准确地发现公司的机遇和面临的挑战。

当然，也可以通过实际问卷调查、报纸广播电视媒体等途径来做有关信息收集。

举一例说明高级SWOT分析是如何进行的。

某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。

该公司做出了如表三和表四样子的较详细的SWOT分析。

其实，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。

可以发现，两张表格内的分析因素完全是一样的，而且每个因素的基本分数（权重）是完全一致的，因为只有这样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被调查公司）进行对比。

对于中小企业，尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企业的外部环境时没有必要考虑到非常宏观的情况。

因为国际环境对你的企业与并没有什么直接打的影响。

应把被分析的因素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。

表3保健品市场SWOT分析之一

表三和表四是一个比较详细的SWOT分析表。

通过这两个稍微复杂的表格不难发现，相对于表一和表二而言，表三和表四分析的项目更加详细了。

此外，表三和表四对每一个因素进行了打分和。

这种定量的分析有很重要的意义。

我们在考虑每一项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，可能也就无法分出自己的企业相对于别的企业在进行新的业务和投资时是否具有比较优势。

其实，高级的SWOT分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是否具有哪方面投资的比较优势。

只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可以考虑拓展这一业务。

表4保健品市场SWOT分析之二

那么，表三和表四中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？

总分又是怎样确定的呢？

其实，确定每个被评判内容的分值和四大分析项目（SWOT）的分值并不是完全凭空想象出来的。

这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业经营和管理而形成的每项评判内容的重要性而设定的。

但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。

如表三表四，你可以把最重要的项目的权重分配给10分，甚至100分、或1000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。

对于我这里列举的表三和表四而言，每个大项权重总分（总权重）都是27分，而每个小项的权重基本介于36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。

但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。

通过表三、表四我们不难发现，这家餐饮公司做保健品生意还是有很大的可行性的。

原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。

即：

16＋20＞16＋14。

但是，值得说明的是，从上述两个表格来看，单纯地把所有的权重加起来得到的总分27分并不能说明两个被分析的项目的重要性是完全对等的，因为被比较的优势、劣势、机会和挑战在决策中是否就是分值所衡量的那样有很大的权变性。

同时，把两表的所有项目的权重加起来做分母,而把每项得分加起来做分子进行比较从数学的角度来说也是不确切的，这只能从数学的角度近似地反映问题的全貌。

完全正确的数学运算应该是把所有分析项权重作为分母进行通分，得出共同的分母后才能进行运算。

或用其他更高级的数学方法（如运筹学、模糊数学、数理统计等方法）来求值。

只是运算的结果可能和我们上述运算结果大致接近，所以就不做更大规模的数学运算了。

传统的SWOT分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑战作为外部因素而加以分析。

本文并没有把这些因素严格加以内外之分。

而是把它们作为不同的四个要素加以分析，这样，尽管似乎是优势和机会、劣势和威胁又重叠的地方，但是，这种方法可能使每个比较项有更好的比较性。

在做SWOT分析的同时，有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业和市场环境。

通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出现在突然变化的商业环境中。

比如说：

人们生活平提高要求所食用的食物不但要将康，而且还要好吃。

这就会导致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这一变化的商业环境生产出自己的产品。

再比如说，某一客户全体的数量突然增加，而你的竞争对手并没有开发研制和销售足以能满足这部分群体的商品。

现在我国老龄化的进程突然加快，而老龄产品的开发和销售员远远赶不上客户需求的增加。

还比如说，某一非常大的竞争对手、客户或供应上突然倒闭、迁址活和其他客户合并而导致的环境的变化而为你的公司所带来的收益。

如很多网站的校史和破产也为其他再生的网站的出现打下了基础。

在提升公司的SWOT时，调查和调研非常关键，通过调查，你可以更好地了解自己公司和竞争对手的公司所处的位置。

要调查研究的方面包括：

Ø客户的兴趣、消费群体的特色、收入水平等；

Ø品牌、地理位置和公司在消费者中的形象；

Ø公司地理位置的不同对你的客户的影响；

Ø产品的实实在在的效果和销售人员的满意度；

完成SWOT分析后，应马上确定以下几个问题：

Ø应该马上做的事情；

Ø应该马上摆平的问题和矛盾；

Ø应该进一步调查研究的问题；

Ø应该为将来计划的问题。

既然已经确立了应该先后解决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详细计划和完成时间，并且把这些任务分解到具体办事的每一个人。

另外，有必要对SWOT每隔一段时间就进行一次重新评估，随时作必要的修改。

只有这样，SWOT才能是最实用的。

不论是使用基本的SWOT分析还是高级的SWOT分析，都应该确保要分析和克比成分的准确、和新颖性。

对享用的数据和资料进行充分的分析是SWOT取得实效的关键所在。

另外，进行重大决策时，光一个SWOT初级或高级分析也是不够的，还要考虑到其他方法的综合运用，尤其要对变化的市场和竞争环境有比较清醒地认识。

四、SWOT分析算法

泽布尼茨公司是一家德国塑钢门窗企业，其战略决策主要由以下四个方面：

（1）S－O分析：

利用内部优势，抓住外部机遇；

（2）S－T分析：

利用内部优势，避免外部威胁；

（3）W－O分析：

避免内部劣势，利用外部机遇；

（4）W－T分析：

避免内部劣势，避免外部威胁。

（一）S分析

1．理念技术先进，经理来自德国

2．集中人才优势

3．质量标准高

4．绿色产品

5．品牌突出

（二）W分析

1．没有形成规模优势

2．市场开发不行

3．市场营销能力不行，认知度不高

4．部门的协商沟通差

5．价格高

6．市场混乱

（三）O分析

1．我国增加基础建设投入

2．市场潜力很大

3．政府提供优惠政策

4．竞争企业不多

5．奥运成功的推动

6．加入WTO建筑业成为支柱产业

（四）T分析

1．德国厂商分布不均，相互竞争

2．南方塑钢市场成熟，对北方是威胁

3．全球一体化，对企业的核心竞争力是一种威胁

4．入世后，市场竞争更加激烈

（五）S-O分析

1．利用先进技术模式，生产高档优质产品

2．把握机会，扩大市场空间

3．建立稳定的客户资源

（六）S-T分析

1．加强协调，提升品牌，创造利润

2．加强售后服务体系，树立情感品牌

3．建立销售网络，调动中间商的积极性

（七）W-O分析

1．加强培训，树立团队精神

2．建立多种渠道网络，争取政府支持，与国外厂商竞争

3．发展创新能力，占据市场空间

（八）W-T分析

1．低成本进入中档市场，扩大市场知名度

2．提高性价比，提升竞争力，迎接挑战

3．利用关系营销，开展标志性工程，树立品牌形象

表5外部机遇导向的SWOT分析

关键因素

权重

积极进攻型策略

弱势弥补型策略

OS1

OS2

OS3

OW1

OW2

OW3

外部机会（O）

TAS

0.06

0.18

0.12

0.18

0.12

0.07

0.11

0.28

0.21

0.14

0.28

0.22

0.19

0.38

0.57

0.38

0.17

0.68

0.34

0.51

0.68

0.51

0.08

0.24

0.32

0.16

0.24

0.10

0.20

0.40

0.20

0.30

外部威胁（T）

0.19

0.05

0.15

0.10

内部优势（S）

0.19

0.76

0.57

0.38

0.02

0.06

0.04

0.06

0.10

0.40

0.20

0.10

0.26

0.20

0.04

0.12

0.08

内部劣势（W）

0.19

0.51

0.76

0.57

0.08

0.16

0.24

0.32

0.07

0.14

0.21

0.09

0.36

0.18

0.14

0.28

0.10

0.20

0.40

总计

3.43

2.93

2.68

3.41

4.12

3.72

注：

AS——吸引力分数。

相对比较交叉频数，最高为4，最低为1，其中，4——最有吸引力；3——一般吸引力；2——有吸引力；1——没有吸引力。

TAS=吸引力×权重=AS×Wi。

总分析结果按得分顺序排列。

表6外部威胁导向的SWOT分析

关键因素

权重

威胁防御型策略

规避劣势型策略

TS1

TS2

TS3

TW1

TW2

TW3

外部机会（O）

TAS

0.06

0.07

0.19

0.17

0.08

0.10

外部威胁（T）

0.19

0.57

0.38

0.57

0.38

0.05

0.10

0.20

0.15

0.10

0.20

0.15

0.30

0.45

0.30

0.10

0.40

0.20

0.30

0.40

0.30

内部优势（S）

0.19

0.76

0.57

0.38

0.02

0.06

0.04

0.06

0.10

0.40

0.20

0.10

0.26

0.20

0.04

0.12

0.08

内部劣势（W）

0.19

0.51

0.76

0.57

0.08

0.16

0.24

0.32

0.07

0.14

0.21

0.09

0.36

0.18

0.14

0.28

0.10

0.20

0.40

总计

3.02

2.17

2.10

2.88

3.49

3.09

注：

AS——吸引力分数。

相对比较交叉频数，最高为4，最低为1，其中，4——最有吸引力；3——一般吸引力；2——有吸引力；1——没有吸引力。

TAS=吸引力×权重=AS×Wi。

总分析结果按得分顺序排列。

表7内部优势导向的SWOT分析

关键因素

权重

扬长避短型策略

优势延伸型策略

ST1

ST2

ST3

SO1

SO2

SO3

内部优势（S）

TAS

0.19

0.76

0.57

0.38

0.57

0.02

0.06

0.04

0.06

0.10

0.20

0.10

0.40

0.20

0.45

0.60

0.30

0.10

0.26

0.20

0.30

0.40

0.30

0.04

0.12

0.08

0.16

0.12

内部劣势（W）

0.06

0.07

0.19

0.17

0.08

0.10

外部机会（O）

0.19

0.51

0.76

0.57

0.08

0.16

0.24

0.32

0.07

0.14

0.21

0.09

0.36

0.18

0.14

0.28

0.10

0.20

0.40

外部威胁（T）

0.19

0.57

0.76

0.05

0.15

0.20

0.15

0.45

0.30

0.45

0.10

0.40

0.20

总计

3.17

2.36

2.48

3.23

3.76

3.45

注：

AS——吸引力分数。

相对比较交叉频数，最高为4，最低为1，其中，4——最有吸引力；3——一般吸引力；2——有吸引力；1——没有吸引力。

TAS=吸引力×权重=AS×Wi。

总分析结果按得分顺序排列。

表8内部劣势导向的SWOT分析

关键因素

权重

衰落撇脂型策略

机遇崛起型策略

WT1

WT2

WT3

WO1

WO2

WO3

内部优势（S）

TAS

0.19

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