云数据中心项目实施方案Word下载.docx

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对项目交付用户满意度负责；

协助完成工程技术规划，施工中对工程实施小组进行技术支持；

工程完工时监控完成所有工程文档的归档。

技术负责人：

协助项目经理进行重大工程项目管理工作，负责本项目的技术方案、技术质量和技术支持工作。

包括：

合同技术方案分析、数据采集报告、工程安装数据配置规范、验收/割接方案制作及审核、用户需求答复与技术问题澄清、工程技术重大问题处理、用户维护培训教材制作、工程软件质量检查等，是该工程项目的技术第一责任人，保证工程的顺利实施和项目目标的实现，向项目组提供良好的工程技术服务。

客户经理：

负责整个项目执行过程中日常商务接口

负责与用户进行重大事项的协调；

负责工程项目实施过程和效果的整体监控；

负责听取项目经理对工程实施进度的汇报，并对项目交付用户满意度负责。

供应链：

负责项目运作过程中的备货、货物运输、项目货物验货及实施过程中的货物问题处理

备件中心：

项目中紧急货物问题的受理及跟踪。

（4）工程实施小组：

负责产品到货后的验货确认工作；

负责云平台软件的安装调试及系统联调、系统业务割接工作；

负责定期向项目经理通过工程日报、周报等方式汇报工程进展情况；

负责工程现场的用户培训工作；

负责按照ISO9000和ITIL规范记录和整理施工过程中的技术文档和相关资料；

负责项目整体验收配合工作；

负责项目后续技术支持工作，为用户提供热线电话、传真、E-MAIL、现场服务等多种形势的产品维护、升级、改造、故障处理、突发事件处理、后期培训等技术服务，并根据合同提供一年的技术支持服务。

（5）工程项目组成员组成（详见“项目实施团队情况介绍”章节）

1.1.4.项目工程进度列表

按照项目工程标准将此次项目周期分为如下几个阶段：

项目准备、项目协调、项目策划、实施技术方案制作、生产备货、发货、工程实施及监控、工程验收、文档整理、售后服务支持。

项目策划：

项目组根据工程中设备情况和软件应用，确定工程项目中人员分工及投入的时间段，分析项目技术难点，制订项目对策。

实施技术方案制作：

根据软硬件和应用系统需求，项目组讨论协商并制定满足用户功能的《工程实施技术方案》

生产备货发货：

根据合同，由厂商进行生产备货发货。

工程实施及监控：

此阶段又分为：

开工（开工协调会）、开箱验货、硬件安装（视现有客户现场设备情况而定）、软件调测（本机调测、联机调测、业务调测、软件调测自检）、工程质量检查、初步测试验收、业务割接入网、用户培训、软件平台试运行几个部分；

按照《工程实施流程》进行施工，工程项目经理进行统一监控，建立责任明确的责任制项目组成，配备各种层次的技术人员及管理人员。

工程中出现的重点问题项目经理重点关注，推动项目组资源协调解决，并输出阶段施工文档。

监测项目活动及行为表现，

工程验收及文档整理：

主要任务是对系统进行最终的测试及验收，并提交系统产品及各类技术文档

售后服务支持：

工程项目验收后，标志着该重大工程项目已经完成，正式投入运行，进入维护阶段。

此阶段首要任务是保证系统正常稳定高效运行，实现各项服务承诺。

5天

15天

4天

1天

60天

签订合同

卖方备货

机房准备

运输

开箱验货

硬件安装调试

软件安装调试

联调

业务迁移及测试

试运行

测试验收

注：

上表中单位天指工作日

以上项目实施进度计划共120天，工程进度也可根据用户实际情况进行灵活调整。

阶段一：

项目启动；

主要工作包括，召开项目启动会，成立项目组，梳理和安排项目实施主要工作，确定各方责任分工界面等。

阶段二：

实施方案规划；

主要工作包括，对港铁AFC数据中心现状进行详细梳理，包括各业务的调研，业务关联关系的详细梳理；

梳理后进行详细的实施方案规划及业务迁移规划，并编制实施方案和业务迁移方案，协调项目组各成员进行实施方案和业务迁移方案的审核；

审核通过进入阶段三。

阶段三：

项目施工；

根据实施方案搭建云数据中心基础设施平台，包括设备上架、计算、存储、网络、安全等资源池的安装和联调、云管理软件的安装和联调、云运维平台安装和联调、安全态势感知平台的安装和联调，最后对整体解决方案进行联调；

并确认云数据中心云基础设施软硬件符合业务系统运行环境要求。

阶段四：

业务迁移；

确认云数据中心符合业务运行环境需要后，根据业务迁移方案进行迁移测试，测试通过后，对业务实施迁移。

阶段五：

项目验收；

项目验收阶段，需要对已完成的部署方案进行试运行至少30日，确认系统运行无问题，并对港铁AFCIT人员进行了方案交付培训，达到基本运维需求，同时交付相应的验收文档后，对项目进行验收。

阶段六：

项目总结；

此阶段主要工作包括，总结报告编写和召开项目总结会议。

1.1.5.项目风险控制措施

保障措施：

对本次招标项目成立公司级重大工程项目组，有资深项目经理担任工程项目经理，项目组成员包括客户经理、供应链成员、工程师等，与合作资源一起共同对项目交付负责。

项目经理统一协调资源，定期跟踪备货进展、确保备货进度符合项目要求。

为了加快备货进度，合同签订前，配置清单基本确定后，在协商商务条款和谈判合同细节时，售前工程师把产品的配置清单提前传递到项目组的供应链成员，开始提前备货。

合同正式下单后，供应链成员再核对配置清单是否有更改，按清单提前将需要厂验的产品调配到厂验区。

合同签订前，同步进行技术实施方案和厂验方案的准备。

合同签订后可以在较短的时间内进行厂验。

厂验时，按客户的实际环境，配置实际的数据进行测试，发货是张贴相关的标签并发运到相应的节点，大大减少现场配置和调试。

1.2.项目实施各环节实施方案

本节主要阐述本项目现场施工安排原则包括开工、施工、现场预验收、试运行和现场验收等不同阶段的时间安排和工程施工内容。

工程实施是与厂商以及用户在紧密配合共同完成产品的到货、产品验收、安装调试、系统集成、培训、验收等工作的过程。

工程项目的每个阶段是紧密结合的，我们将工程实施分作如下的详细阶段，将完全按照ISO9001规范要求进行工程项目实施。

1.2.1.项目规划

为项目提供最全面的产品技术资料和对项目进行需求分析；

准备并编写提交相关产品全面技术方案；

积极响应投标过程中的项目技术规范要求；

根据项目招标要求提供最佳的系统技术与支持服务方案。

1.2.2.项目实施流程

1.2.3.现场安装、调试阶段

因为该阶段的重要性，所以又将该阶段分为两大阶段：

工程实施准备阶段和工程实施阶段。

项目管理与实施阶段的主要内容包括：

指定专门的项目经理，制定详细的项目实施计划和管理的规程；

监督项目实施进度和变化管理；

现场验货、安装、上电、节点调试和系统联调；

现场人员将与用户及厂商人员充分合作，对现场安装、接线和上电进行全面指导，并在设备到现场后进行与出厂验收类似的测试，检查系统硬件和软件的运行情况，检查系统各部分的功能是否满足要求。

现场安装调试阶段的工作包括本次设备的安装调试和本次提供设备与现有系统的互连等。

并提供详细的设备安装配置文档。

1.2.4.现场预验收（SAT1）

现场预验收阶段在签约后进行。

现场预验收阶段：

1、现场预验收（SAT1）应在现场设备已安装、调试完毕；

合同范围内的设备及相关连接全部投入，现场设备安装、调试完毕，实时信息已接入系统且系统运行正常为现场预验收（SAT1）开始的条件。

2、与用户双方签署的验收细则作为现场预验收（SAT1）的依据。

3、现场预验收（SAT1）进行软件介质及其有关技术资料图纸的清点交接。

1.2.5.系统试运行阶段

经过双方对系统的测试，系统预验收以后合格之后系统开始试运行。

在试运行阶段，整个系统工程将一起接收时间和环境的考验，不但要考察功能特性，更要考察系统运行的性能是否符合预期目标。

若发生与本技术规范书不符或与初验记录不一致的情况时，供需双方要进行协商，商洽试运行期间的问题如何解决。

系统试运行阶段结束后，双方共同提交系统试运行测试报告。

1.2.6.竣工验收阶段（SAT2）

竣工验收（现场验收SAT2）阶段在系统稳定运行后。

竣工验收阶段：

1、现场验收（SAT2）的目标是检验在现场信息接入后系统稳定性、系统功能和系统实时响应性。

测试的标准均不低于FAT和SAT1。

2、与用户双方签署的验收细则作为现场预验收（SAT2）的依据。

3、现场验收（SAT2）通过，并经买卖双方签字生效后，作为工程结束和质量保证期开始的依据。

1.2.7.系统维护与技术支持

提供系统主动优先性服务；

系统故障排除及问题解决；

电话支持与现场服务支持；

1.3.项目管理

1.3.1.概述

项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方而，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。

1.3.2.项目管理生命周期

根据我公司多年的实践经验，我们把项目管理生命周期划分为项目定义、项目计划、项目实施与控制、项目收尾四个阶段，如下图所示。

图:

项目管理生命周期四个阶段

1.3.3.项目管理阶段与实施进度计划

项目管理阶段与项目实施进度计划阶段的对应关系如下图所示。

图项目管理阶段与项目实施进度计划阶段对应关系

在项目管理生命周期的过程中，有一系列的工作需要事先规划，具体实施这些工作还要用到众多的工具、技术及管理方法：

项目管理阶段

工作内容

技术与工具

交付成果

项目定义

明确项目目标与范围

调查表

项目章程

明确项目制约因素

组织行为原理

组织结构图

明确项目假设前提

团队成员联系列表

制定实施策略

建立项目和团队

项目计划

制定进度计划

工作分解结构（WBS）

进度计划

制定资源计划

责任分配矩阵

资源计划

制定预算计划

甘特图、云计算计划技术

预算计划

制定沟通计划

关键路径法

沟通计划

制定风险控制计划

ISO9000

质量管理计划

制定进度控制流程

戴明环质量管理（PDCA）

风险控制计划

制定质量控制流程

进度控制流程

制定变更控制流程

变更控制流程

制定问题解决流程

问题解决流程

制定商务状况

项目实施与控制

项目会议

激励理论

项目周报

信息沟通

S曲线、挣值法

会议纪要

团队管理

里程碑控制

问题提交表及日志

冲突管理

赶工期法、费用预算法

变更申请表及日志

项目跟踪与度量

质量保证与控制程序

阶段评审报告

质量控制

项目状态报告

进度控制

文档管理

变更控制

问题控制

费用控制

项目收尾

产品验收

项目总结

项目实施总结

技术交接

项目验收报告

项目验收

项目管理流程改进建议书

流程改进

虽然项目管理的要素很多，但由于项目的不定性及特殊性决定了有些要素需要重点关注。

下面是我们认为在本项目中需要重点管理的几点要素：

变更管理、文档管理、进度管理、问题管理等。

1.3.4.项目协调及沟通管理

项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用。

对于信息的发布，一定要保证版本的有效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈接收与否的信息。

1.1.1.1.

1.3.4.1.沟通计划

在本项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保证实现：

类型

沟通内容

参与人员

组织责任人

时间

项目组首次会议

培训项目管理方法、实施计划

项目组全体成员

项目启动阶段

项目动员大会

明确目标、落实责任、激发激情

全体成员

项目发起人

项目管理例会

分析项目状态

公司项目领导小组

每月

阶段评估会议

评估项目阶段的完成情况

阶段末

项目验收会议

评审项目验收标准的完成

项目收尾时

项目组工作例会

汇报各项工作的进度及问题

实施组长

每周一

项目变更会议

决议变更需求

变更产生时

项目通讯

对外宣传项目状况

项目管理办公室

项目信息共享

了解项目状态、计划、问题等

项目全体成员

随时

操作状况

了解用户操作状况

项目成员

最终用户

上线后每日

1.3.4.2.沟通内容

在项目实施阶段，项目利益相关者之间的信息沟通与交流集中在如下方面：

与计划相比，项目工作量完成情况如何；

已完成的工作质量怎么样；

与计划相比，进度情况如何；

与计划相比，实际成本支出如何；

项目执行到现在，出现了哪些问题，这些问题有哪些解决方案，建议采用哪种方案，为什么等等。

1.3.4.3.报告形式

报告应尽量使用数据、表格、图形等方式，避免纯文字上的长篇大论。

例如在作进度情况报告时常用甘特图、架构图、时间线以及里程碑表等。

报告费用情况时，常用直方图、S曲线以及开支表等。

报告人员使用情况时，常用直方图、工作负荷分配表等。

1.3.4.4.相关工具

《会议纪要》

《项目周报》

《项目月度状态报告》

《项目阶段评价报告》

《项目总结报告》

1.3.5.项目变更管理

项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置。

项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素。

变更产生的原因：

造成项目变更的原因很多，如下图所示。

图:

项目变更原因

变更控制流程如下：

1、首先由需求人提出变更需求，提交给实施组长及项目经理。

项目经理接收到变更需求后，查看是否合理、信息是否全面；

2、项目经理委托有经验的实施组长或专家对变更需求进行分析，主要从变更对项目的质量、进度、费用、流程等各方面进行影响分析；

3、项目经理根据分析报告决定变更需求是否能实施，如果不能实施，提出解决建议并召开由项目小组、公司项目领导小组参加的变更会议；

4、通过变更会议，对变更进行裁决是否可行；

5、项目经理应及时跟踪变更的执行，并分析对项目实施的实际影响。

项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。