永辉超市朴实的成功下载发财.docx
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永辉超市朴实的成功下载发财
永辉超市，朴实的成功
永辉超市，朴实的成功
2017年初，永辉推出最新业态超级物种，将超市与餐饮合二为一
从“农改超”小店到区域性龙头企业、全国连锁十强，永辉超市靠专注生鲜品类，深耕供应链，赚大超市不愿赚的辛苦钱，在电商大潮中为传统零售商赢得了一抹亮色
马雪梅
|文马克
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“2001年公司成立以来，轩松在战略上没错过。
”在永辉福州总部，董事会秘书张经仪对《财经》记者说。
张经仪今年58岁，加入永辉8年，深度参与公司的战略规划。
他所说的这个人，是永辉超市股份有限公司（601933.SH，下称“永辉”）董事长张轩松。
张轩松19岁高中辍学，30岁创立永辉，如今16年过去，永辉已经成为八九百亿市值的内资民营第一连锁超市。
零售行业的利润率偏低，生鲜品类更是由于损耗大、物流成本高等因素一度成为烫手山芋。
永辉却通过对这一品类的深耕，在传统零售不景气的大背景下逆势扩张，表现出难得的内生增长力。
梳理永辉发展历程，可以清晰地感受到其闽商烙印，比如顺势而为、敦本务实。
虽然未来能走多远，还存在诸多不确定因素，但是从一个“农改超”小店成长为区域性龙头企业、全国连锁十强，永辉已具标杆意义。
数据来源：
Wind资讯
锁定生鲜品类
张轩松在潜心经营永辉前，就已经初尝了从商的苦与甜。
辍学后的前五年，他通过做啤酒批发赚到了人生中的第一个100万元。
随后他与人合伙承包榕城啤酒，本想着产销通吃，却由于不敌对手，一下子损失了几百万元。
后来在海外亲戚的帮助下才化解了危机。
张轩松在2004年接受《海峡都市报》采访时曾说，这一段经历让他变得更加沉稳和理智，“每一步都要好好总结，分析得失利弊”。
如今，与张轩松共事过的多位高管，对他都有着一致评价，那就是“商业天赋很高，还很务实”。
一个最能体现其商业眼光、也是永辉日后成功的关键之处是，他将目光锁定在了生鲜品类。
从1999年开始，新华都、麦德龙、好又多、沃尔玛等大卖场超市先后落地福州。
这让此时专心经营超市的张轩松非常苦恼，于是他深入到各大卖场暗中摸索，最终发现了它们的共同短板——生鲜。
比起食品、日用品、服装等品类，生鲜不仅毛利率低，而且由于上游生产极度分散、产品非标准化，所以需要更本地化、更复杂的供应链环节。
在那个时期，生鲜是大超市不愿意赚的辛苦钱。
2000年，福州等城市相继提出“农改超”计划，也就是号召用连锁超市代替传统农贸市场，以解决餐桌污染问题。
这项政策的出台，进一步坚定了张轩松做生鲜的决心。
自此，永辉确立了以生鲜农产品吸引客流，继而带动日用品、服装等其他品类销售的战略定位。
张经仪告诉《财经》记者，受惠于政策影响，早期永辉在拿店、开店方面确实得到过政府扶持，还有“农改超补贴”等相关补助，但后期尤其是进行跨区域扩张后，就完全市场化了。
同样是“农改超”定位，2002年华榕超市因供应商逼款陷入困境，其他更多的超市则在与农贸市场的价格战中日益衰退。
对此，张轩松的竞争逻辑很简单——货好价低，而能做到这点又能赚钱的唯一方式就是自营直采。
张轩松后来回忆说，刚开始做的时候没有太多想法，但是越往后越发现“做生鲜就是做供应链”。
初始阶段，永辉主要是在采购上发力。
当时，永辉人深入到了福建大大小小的农产品生产基地，水产品采购员更是和渔民一起出海打鱼，然后现场挑货，连夜送到超市。
为了保证新鲜瓜果不断货，张轩松还专门安排了一笔几百万元的周转资金，为农民预先垫付种子、肥料等费用，丰收的时候直接进行保底收购。
商业模式走通了，永辉开始逐步扩张。
根据招股书，2002年－2004年永辉平均每年新开门店6家，2005年－2007年平均每年新开门店约12家，2008年新开门店19家，2009年新开门店45家。
借力资本与外脑
加入永辉前，张经仪在上海三爱富新材料股份有限公司（600636.SH）担任董事会秘书，他依然记得2009年和张轩松第一次见面时的情景。
“当时轩松跟我说要做‘中国的沃尔玛’，我的第一反应是这个年轻的农民企业家缺乏敬畏心。
后来参观了黎明店（指福州永辉超市黎明店），发现这是一个地道、有特色的超市，我觉得这个老板很有战略眼光，这个事能成。
”张经仪笑着对《财经》记者回忆说。
柴敏刚于2011年－2015年在永辉担任执行副总裁一职，之前他的身份是韬睿惠悦管理咨询公司全球合伙人、中国区人力资本咨询业务总经理。
说起对永辉创始人的印象，他丝毫不吝溢美之词：
“兄弟俩的学习能力都非常强，勤奋再加上悟性高，在企业管理上就很容易触类旁通。
”
柴敏刚所说的兄弟俩，一个是张轩松，另一个是张轩宁，张轩宁是张轩松的哥哥。
张轩松曾在公开场合不止一次表示创业中最感谢的人是哥哥，而张轩宁则多次表示他是给弟弟打工的。
在管理风格上，张轩松更擅长定战略、对资本市场也理解但更深刻，张轩宁则更低调务实，喜欢埋头做事。
《财经》记者发现，兄弟俩都曾根据企业管理所需，到商学院回炉学习。
张轩宁曾在中欧国际工商学院上过领导力模块课程、在长江商学院读过CEO班，现在依然是青腾长江三期学员。
而张轩松则是清华五道口金融学院EMBA2014年春季班学员。
在一个同学合集的视频中，张轩松操着一口闽南口音表示：
“企业发展到一定阶段，一定要学习金融知识。
对于现代企业，金融和实业相辅相成。
”
创始人的成长自然会让永辉大受裨益，但若想真正走远，就一定需要借助资本与外脑。
根据《21世纪经济报道》，永辉上市前的两轮融资均来自汇睿资本［2010年前叫做汇丰直接投资（亚洲）公司］，2007年投资4000万美元，2008年投资3500万美元。
而这两轮融资都和一个人有关，那就是沈敬武。
沈敬武是汇睿资本资深合伙人及大中华区主管（2016年7月离职），先后毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院、斯坦福大学。
沈敬武曾提到过这样一个细节：
“我们跟永辉是2006年就开始谈的，但那时对外资进零售业限制多，因此审批就被耽搁了下来，汇率也从8块多掉到了7块2。
张董是个很讲道义的人，觉得审批带来的损失，不应由我们来承担，所以仍然按2006年的估值，那时永辉才进重庆不久，还没做出太多成绩。
”
这两笔融资对于那时的永辉来说，虽然说不上是救命钱，但绝对意味着高速扩张的基础。
2008年金融危机后，许多超市集团收缩业务，而永辉则趁机拿到了一些好的店面，在重庆、北京、安徽扩张布局，为2010年上市后的发展打下了基础。
除了资本，沈敬武还给永辉带来了标杆管理、品类管理等新理念。
根据招股书，永辉也正是在汇睿资本的推动下引入了贝恩咨询、安永、韬睿惠悦等专业机构，它们让永辉在运营标准、财务系统、绩效考核等方面变得更规范、专业。
此外，永辉也积极引进专业人才。
通过聘请韬睿惠悦做项目，它吸引了柴敏刚的加盟。
在任职的四年中，柴敏刚为永辉优化了分配机制、人才培养机制，以及合伙人机制。
原IBM中国有限公司合伙人李建波也是以同样的方式加入永辉。
在任职的五年中，他为永辉完善了信息体系的建设，包括物流系统、运营系统、后台系统等。
虽然和柴敏刚一样，李建波如今也离开了永辉，但是他对永辉的评价依然很高。
他告诉《财经》记者：
“永辉的基因很好，是一个认真做事的公司，两个老板都非常务实，而且充分授权。
”
深耕供应链
根据招股书，截至2010年6月底，永辉及其控股子公司共有135家连锁门店，其中福建省81家，重庆市47家，北京市5家，安徽省2家。
这些连锁门店主要有三种业态，分别是大卖场20家（占比15％）、卖场64家（占比47％）和社区超市51家（占比38％）。
永辉在上市前主要取得了两点突破：
一个是确立了以生鲜产品为特色的战略定位；另一个是跨区域经营初见成效，具备了可复制的潜力。
对于内资零售连锁企业而言，跨区域发展并不容易。
这主要是因为包装食品、日化快消品等品类的流通格局呈“区域分割”状态，连锁超市企业在一个区域的采购优势并不能同步到新扩张区域；而生鲜品类的供应链则更加复杂，需要结合当地特点来精耕细作。
永辉当时的可复制能力多归功于团队的执行力。
张经仪告诉《财经》记者，2010年上市后，公司前三年的目标就是“开店+卖鱼卖菜”。
开店，是指扩大规模；卖鱼卖菜，则是指战略差异化。
他说：
“虽然这种说法很土，但很形象，每一个永辉人都听得懂。
”
肯干活，是业界对于永辉人的一致评价。
柴敏刚对于这一点也感触很深，他说：
“永辉刚上市时候的管理水平比较弱，赶不上大润发，但是永辉人特别能吃苦、特别能战斗，老板们也都亲力亲为，这是福建人的特点。
”
就这样，通过完成“每年开店50家”的目标，2013年底永辉在全国已经拥有288家门店。
张轩松最近在接受《证券时报》采访时，还特意提及了这一阶段，他说：
“2012年-2013年间，我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省份一下子扩大到16个省份。
幸运的是后面控制住了，企业太超前了会阵亡，落后了也会失败，要把握好这个度。
”
如今，永辉已经在全国拥有540多家门店。
张经仪告诉《财经》记者，目前的最大问题是企业内部整合不到位，“如果做不到所有流程、系统都是标准统一的，就是送你100家店也没用”。
生鲜行业中的最大难点是供应链，而供应链中的最大难点则是标准化。
所谓标准化，一方面是指要根据产品外观、口感等进行品质分级；另一方面是指分拣、包装、仓储、配送等各个环节的标准化操作，比如仓储环节可能就需要8个以上的温区存储标准。
供应链管理公司擎牛创始人崔忱告诉《财经》记者，由于中国是小农经济，在生产上缺乏计划性又非常分散，信息化程度又低，所以进一步提升了标准化的难度。
形成一定规模和品牌效应后，永辉试图通过与外界合作来全面强化供应链。
2014年8月，怡和集团（JardineMatheson）旗下亚洲零售子公司牛奶国际（DairyFarm
International）入股永辉，如今牛奶国际的持股比例为19.99％，为第一大股东。
张轩松在接受《证券时报》采访时说，与香港怡和集团的合作谈了三年，目的是要构建全球供应链。
如果双方以股权为纽带展开深度合作，一方面可以共同开展全球采购，进一步降低采购成本；另一方面可以向上游供应链延伸，合作发展自有品牌。
为了打通华中、华东市场，永辉还先后参股中百集团（000759.SZ，下称“中百”）和联华超市（00980.HK，下称“联华”）。
目前，它已经是中百的第二大股东。
而由于合作分歧，永辉已经于2016年12月转让了所有联华股份。
对此，张轩松表示：
“永辉所有的引资、投资都不是为了‘资本运作’，而是为了最终构建全球供应链。
”他说这两次参股的初衷是希望达成联合采购，实现千亿元级的采购规模，从而增强供应链议价能力。
2017年永辉对达曼国际公司（DaymonWorldwide
Inc.，下称“达曼”）的收购，也同样是基于供应链考虑。
1月18日，永辉发布公告称将与贝恩资本联合收购达曼，持股比例分别为40％、60％。
达曼是全球最大的零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有专业能力和丰富经验，它曾长期与Costco、7-ELEVEN等零售企业合作。
与达曼合作，永辉的一个重要目的是建立1000只核心单品。
一方面品类优化可以提高效率，利于下一步扩张；另一方面源头的品牌化和标准化，将更符合消费者对于全球化、品质化商品的需求。
此外，达曼在货架管理、体验营销方面的优势，也是永辉所看重的。
所有的布局都指向未来，永辉的目标是成为一家食品供应链公司。
张经仪告诉《财经》记者，虽然外界都认为供应链是永辉的核心优势，但是他们自己还并不满意。
永辉希望达到世界级企业2015年的供应链水平，而这样一来，就必须要按照全球供应链标准SCOR（Supply-Chain
Operations
Reference-model）来做，以前的整个流程甚至要推倒重来。
当记者追问目前进展如何时，张经仪叹了口气说：
“快推倒了，太难了。
”
专注核心业务
根据Euromonitor数据，2014年前中国电商在生鲜品类的渗透率还一直低于1％，2016年这一数字也不过是1.9％。
生鲜电商，被认为是电商领域中的最后一个万亿元级蓝海。
虽然2014年永辉也曾推出“永辉微店”APP，但一直未在电商方面有过大的投入。
对此，张经仪回应说：
“当初投资电商的传统超市如今都伤痕累累，永辉没投资肯定是有道理的。
”
这其中的道理就包括“线上与线下是完全相反的商业逻辑”。
持相同观点的人，还包括盒马鲜生创始人侯毅。
侯毅对《财经》记者说，两者的基因不同、理念不同、思考问题的方式不同，线下零售依然在考虑卖更多的货，而盒马鲜生则是“流量经营”理念，初心是成为一个超级APP。
无论怎样，全渠道都是大势所趋。
线上是永辉不能放弃的阵地，而最好的经营方式是强强联手。
张轩松曾多次表示，永辉寻求与优秀科技公司合作。
2015年，京东（NASDAQ:
JD）以43亿元入股永辉，持股比例为10％。
目前，双方之间的合作仅限于永辉入驻京东到家，以及不久前入驻京东全球购平台，并没有深层次业务往来。
对此，张轩松在最近接受《证券时报》采访时表态：
“第二轮引资是为了达成科技上的共识，所以引入了京东。
京东的角色定位是财务投资者。
”
今年2月天风证券消费团队到永辉调研时，张轩松透露了双方合作不力的原因：
“我们还会寻找更优、更具有科技性的公司合作，但坚持一点：
生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。
非控股就不做了，我们有能力自己走出来。
”事实上，生鲜快消正是电商巨头拼命争夺的战场，京东怎么会让永辉主导呢？
永辉还在等待一家科技公司来弥补它的短板。
张轩松的理念是“供应链做不好其他都做不好，解决供应链就不会受束缚”，所以永辉的整体布局都紧密围绕供应链。
2016年1月，盒马鲜生在上海浦东金桥开了全国第一家门店，这种“B2B2C”的电商模式被认为是新零售的标杆。
2017年1月，永辉推出了“超市+餐饮”形式的超级物种店，这是继永辉红标店、绿标店、优选店、会员店之后的第五种业态。
永辉业态的划分，主要是基于产品分级来定位不同层次的消费者，超级物种则是为了吸引年轻消费群体。
与盒马鲜生“一切为了线上”的理念不同，永辉的超级物种是基于全球供应链理念来做餐饮。
也正因为这样，永辉才会有将超级物种开到曼哈顿、硅谷的计划。
目前，超级物种、社区会员店等创新业务都归属于永辉旗下子公司永辉云创，由张轩宁负责。
福州超级物种万象店的值班经理告诉《财经》记者，张轩宁经常早上跑完步就来店里逛一圈，顺便吃早饭。
对于永辉的未来规划，张轩松有三个“对标”，分别是：
对标美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco，通过整合供应链来将常态商品做到极致；对标北美最大的食品服务销售企业Sysco，主要是指未来想涉足食品B2B业务；以及对标华为，成为分享型企业。
谈起永辉的挑战，张经仪说：
“挑战主要在于自己，一个企业不能太顺利了，得有磕磕碰碰，自我膨胀将导致不可控制的错误。
”
作者为《财经》记者，原载2017年10月30日《财经》杂志
专访｜永辉超市李国：
零售市场肯定要再“洗牌”一次
原创2017-11-06商业观察家商业观察家
永辉超市在重庆市场现有开业门店108家
在经济复苏以后，大家再回到“线上往线下走”的时候，未来更稀缺的，一定是物业资源。
在重庆，永辉已经是“自己打自己”。
如果自己不革自己的命，别人也会来革我们的命。
”
■撰文|颜菊阳
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众所周知，重庆市场是永辉超市的“粮仓”。
从重庆江北机场到南桥寺重庆永辉总部，20多公里路程落地的永辉超市，一年销售额就有30亿元左右。
而这只是永辉超市在8.24万平方公里、3000多万常住人口的山城重庆，布下的“地网”一角。
在有着家乐福、沃尔玛、大润发、永旺、人人乐、卜蜂莲花、新一佳、新世纪、重庆百货等外埠本土零售商云集的重庆，永辉超市在2013年就成为重庆零售市场商超领域份额最大的“老大”。
实现1.5公里－2公里1家门店的密集布点。
永辉超市重庆开拓者李国说，在重庆，永辉超市现在已是“自己打自己”。
有些门店相互间距离就500米左右。
“如果自己不革自己的命，别人也会来革我们的命。
”在前几年实体零售被唱衰的时候，永辉在反其道而行——快速拿店，快速开店。
现在经济复苏以后，大家再回到“线上往线下走”的时候，李国称，未来更稀缺的，一定是物业资源。
在中国连锁经营于重庆主办的“2017中国全零售大会”期间，《商业观察家》独家专访永辉超市第一业务集群负责人、永辉超市副总裁李国。
李国1978年生人，曾是一名军人。
退伍之后，李国所有社会职业经历都在永辉度过。
从永辉福州黎明店的一名防损员开始，在32岁年纪做到了集团副总裁。
永辉第一业务集群覆盖市场区域则是除永辉福建大本营和广东、华北、华东、东北三省以外的中国中西部省份的超市业务。
目前，永辉超市总部、集团董事会在福州，剩下来两个业务总部，一个在上海，一个在重庆（第一业务集群）。
李国2006年即随永辉超市联合创始人郑文宝来到重庆开拓市场，郑文宝任重庆区总经理，李国是总经理助理。
7年后的2013年，永辉超市重庆市场销售额突破100亿元，成为永辉跨出福建大本营的首个破百亿的外埠大区，利润贡献则在永辉超市内部占比超过40%。
按照永辉超市2017年半年报，重庆现有开业门店108家，仅次于永辉总部福建省的126家门店。
重庆永辉超市今年上半年实现营收62.
47亿元，营业利润3.2523亿元，净利润2.8277亿元，占永辉超市净利润比重为27.79%。
永辉超市副总裁李国
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3000-8000平米店型
商业观察家：
重庆市场为何能做成永辉第一个营收超百亿的大区？
李国：
原因可能是三个“节点”的踩点都踩得很好。
第一、“农改超”。
永辉超市刚好是抓住“农改超”那个年代进入的重庆。
重庆当时还处于老百姓普遍感觉物价较高的时候，永辉在重庆推广“农改超”很受欢迎。
在店型上，重庆是座山城，消费者出行更费体力，居住更集中，太大面积的物业也没有太多供给。
因此，永辉的卖场没做得像家乐福、沃尔玛那么大，基本上定在3000-8000平米之间，门店比较紧凑，不像其他大卖场营业收入很多是靠外租、招商驱动，我们的卖场面积刚好能够辐射1.5公里－2公里，店型不大不小刚好就能满足不断开店的客观条件。
第二、西部相比沿海地区，受互联网影响相对来说稍微要慢一些。
我们先是踏踏实实地把活干好了，在互联网电商来的时候，我们一是已建立起口碑，二是也在不断的迭代中创新、试错。
永辉超市整体完成转型以后，在西区相对来说就有了相当大的优势，不管是从销售还是利润来看。
第三、永辉的理念是“融合共享”，建立一个平台，让更多的人到永辉来——他不是来打工的，是来创业的。
商业观察家：
重庆还有扩展空间吗？
李国：
重庆是永辉跨出福建大本营最夯实的外埠区域。
除了超市，永辉生活也进了重庆，单单永辉生活，我们希望在重庆开到300家店以上。
再一个板块是超级物种。
超级物种这个月底就要在成都开业了。
Bravo永辉＋超级物种形式，龙湖1个店，万达1个店。
超级物种明年进入重庆。
第四个板块是彩食鲜。
我们要做B2B的生意，主要是做重庆企事业单位和餐饮等的供货生意。
目前，单是超市，永辉在重庆市场的税前销量就近140个亿。
如果未来几个业态合在一起，整个容量做300个亿没有问题。
再加上“到家”的服务跟得上，每个大店、小店都是“到家”服务的前置仓。
这个就很厉害。
在重庆，同店销售，我们同比去年基本差不多。
但是单店利润有两位数成长。
商业观察家：
当下出现的新零售业态对于永辉重庆市场会否产生影响？
李国：
今天的新零售业态也不可能开到地级市或是下沉到县城。
在长三角城市可以，但是到其他区域市场，可能只能下沉到省会城市。
现在来看，中国城市化建设其实变慢了，未来，物业也会是个很大的问题。
拿重庆来说，从目前情况来说，一些新零售业态要进重庆，如果不跟别人去合作，单单是靠自己去找新物业，肯定是很难的。
因为所有的地点我们都要了。
（注：
永辉超市今年上半年财报显示，重庆已经签约未开业的门店23家，面积17.6956万平方米）。
在重庆，我们有些店相距只有五六百米，体量在七八千平米。
现在，我们在重庆开店已经是“自己打自己”。
比如，一家永辉超市的隔壁可能还会开永辉生活，但各个业态店的商品结构会有差异化。
永辉敢于这样做的原因是，你不进，别人也会进。
不开永辉生活，百果园也会开、鲜丰水果也会开，罗森、7-11也会开。
这些有线上业务考虑，当下市场很难靠一个业态店打市场。
所以，我们先要把“地网”——线下的网点建起来。
在重庆，每隔1.5公里，只要有能“出店”的购物中心，我们就“收”。
比如，如果从重庆机场一路过来，到南桥寺永辉重庆总部，这一路过来的永辉超市销售额差不多可以做到30个亿。
商业观察家：
永辉既有超市卖场与永辉生活等创新业态有何协同？
李国：
永辉生活到重庆来是由另外团队负责。
但是，我们在供应链体系可以协同，运营体系是分开的。
永辉每个业务模块的商业模式是不一样的。
不能混在一起，混在一起就做不精、做不专。
我们是一个小团队、小团队去做，不断去试错、
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