北大纵横中港二航局绩效考核管理制度提交版.docx

资源描述

北大纵横中港二航局绩效考核管理制度提交版.docx

《北大纵横中港二航局绩效考核管理制度提交版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北大纵横中港二航局绩效考核管理制度提交版.docx（60页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

北大纵横中港二航局绩效考核管理制度提交版.docx

北大纵横中港二航局绩效考核管理制度提交版

中港第二航务工程局

绩效考核管理制度

（讨论稿）

北大纵横管理咨询公司

第一章总则

为了促进中港第二航务工程局（以下简称“二航局”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高二航局整体经营业绩而制定并实施《中港第二航务工程局绩效考核管理制度》（以下简称“本管理制度”）。

第一条适用范围

本管理制度适用于除局领导以外的所有人员，包括各部门正副职及以下的所有人员；二航局分/子公司经营班子考核参见《中港第二航务工程局年薪制考核办法》；项目部管理人员考核参见《中港第二航务工程局项目部考核办法》。

第二条考核目的

（一）基于未来，持续改进。

考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升二航局整体绩效，实现二航局发展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。

第三条考核原则

（一）与二航局战略目标相匹配；

（二）以提高员工绩效为导向；

（三）定性与定量考核相结合；

（四）多角度考核；

（五）公平、公正、公开。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务晋升；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。

第五条考核结果

（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；

（二）季度考核结果直接影响本季度的绩效工资，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。

第二章考核组织管理

第六条组织构成

二航局考核体系的组织构成包括考核与薪酬委员会、人事劳动处、企业策划处、各部门正职。

第七条考核与薪酬委员会及其职责

考核与薪酬委员会是二航局考核的最高决策机构，由二航局高层、人事劳动处部长组成，负责领导二航局的考核管理工作，主要承担以下职责：

（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；

（二）议定二航局局总部的绩效管理体系和薪酬体系；提出二航局局总部高层管理人员的薪酬建议；

（三）决定二航局局总部的总体绩效目标，负责对二航局局总部考核与薪酬制度的执行情况进行监督；

（四）直接受理中层管理人员的考核申诉；

（五）最终处理一般员工的考核申诉；

（六）最终考核结果的审定；

（七）最终综合权衡调节整体考核结果。

（八）局长办公会授权的其他事项。

第八条企业策划处及其考核职责

（一）负责制定二航局与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；

（二）根据二航局年度方针目标制定各部门当年绩效考核目标，负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；

（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；

（四）负责对各部门考核评分；

（五）会同人事劳动处对各部门考核过程进行监督与检查；

（六）履行其他与考核相关的、应由企业策划处履行的职责。

第九条人事劳动处及其考核职责

二航局人事劳动处作为考核与薪酬委员会的日常办公机构，同时也是二航局考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：

（一）拟订二航局的绩效考核管理制度；

（二）收集二航局内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善二航局的绩效考核管理制度；

（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；

（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

（五）汇总统计考核评分结果，并撰写二航局绩效考核报告；

（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报；

（八）建立员工考核档案，作为绩效工资和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；

（一十）履行其他与考核相关的、应由人事劳动处履行的职责。

第一十条各部门正职的考核职责

（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；

（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；

（四）负责所属员工的考核评分；

（五）负责汇总本部门的考核评分；

（六）配合人事劳动处协调、处理本部门员工的考核申诉；

（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

（八）履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。

第一十一条回避制度

企业策划处回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由企业策划处的分管领导或局长负责完成，评价结果交人事劳动处按通常程序流转。

第三章考核方法

第一十二条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。

季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。

第一十三条考核维度

考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、工作态度、工作能力三个方面。

每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。

（一）绩效：

包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。

1.任务绩效：

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI），分为以下几类：

1）财务效益类关键业绩指标：

效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、自由现金流等。

从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全局意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标；二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等；

2）管理营运类关键业绩指标：

营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。

分为三类：

一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等；二是流程管理类指标，主体部门是结合部门、岗位职责以及流程，通过对流程关键输出的过程监督，保证三级混和架构下流程体系的有效运转；三是需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等；

3）风险控制类关键业绩指标：

控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标，主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。

该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。

主要有三项，即：

安全质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生；资金管理控制指标，以加强对全局资源的整合监控能力；投资风险控制指标，以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控；

4）组织成长类关键业绩指标：

这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，是保证局总部作为资源中心的指标：

例如信息化系统的推进和维护指标。

另一方面，是保证局未来向管理密集型企业发展的指标，例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等；此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标。

上述

具体指标可参见《中港集团第二航务工程局岗位任务绩效考核指标库》。

2.管理绩效：

体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件一：

管理绩效考核指标评定表；

3.周边绩效：

体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：

周边绩效考核指标评定表。

周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：

部门周边绩效考核交叉表。

（二）工作态度：

指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：

员工态度考核指标评定表；

（三）工作能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。

能力考核内容详见附件五：

员工能力考核指标评定表。

第一十四条关键业绩指标（KPI）

（一）KPI制定的要求

1.制定KPI指标应兼顾二航局长期目标和短期利益的结合；

2.KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与二航局战略目标导向相一致的关系；

3.在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。

对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人；

4.KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（二）各级KPI制订过程

目前二航局的KPI主要分为二航局级、部门级和岗位级三个层级。

各层级的KPI制订过程如下：

1.二航局级KPI：

由二航局高层管理人员根据二航局的总体发展战略予以制订；

2.部门级KPI：

部门级KPI来源于二航局级KPI，是二航局级KPI指标在部门的具体体现和实施，每个部门都有量化的考核指标；

3.岗位KPI：

各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，基本做到每个岗位都有KPI。

（三）KPI评价标准

1.KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度；

2.KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定；

3.量化KPI指标项的评分方法。

量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。

重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。

量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。

量化KPI指标项的评分方法有2种：

1）一般的量化KPI指标计算采用采用公式计算型；

2）对于难以用上述两种方法计算的量化KPI指标，采用分级评分的方法。

4.对于难以量化的非量化KPI评分方法：

1）非量化KPI考核的内容主要是反映一些过程性、难以量化的岗位基本表现的情况。

采用的评分方法是工作目标完成效果评价；（评分标准详见表3－1）

表3－1：

质化考核指标评分标准

评价等级

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

分值区间

100—120

80—99

60—79

0—59

2）工作目标完成效果评价是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；

3）工作目标完成效果评价的设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现；

4）工作目标完成效果评价的设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。

在不同阶段，以及在二航局进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。

第一十五条任务绩效指标的建立

（一）部门任务绩效指标的建立

1.每年会计年度结束前，企业策划处按照二航局下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库，经二航局局长办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标；

2.每季结束前，各部门正职根据KPI指标库建立本部门下季度的KPI指标，经分管局领导或局长审核同意后交企业策划处汇总平衡，并报局长批准；

3.部门任务绩效指标经局长审批同意后，在局长办公会上予以发布。

（二）岗位任务绩效指标的建立

1.考核启动前，部门直接上级根据二航局经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划；

2.将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；

3.工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

（三）选择KPI的注意事项与原则

1.确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；

2.在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3－6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；

3.选择KPI的原则：

一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

第一十六条任务绩效指标设立的要求

（一）可控性：

指标必须是考核对象能影响或改变的；

（二）重要性：

指标项不宜过多，注重于对二航局业绩有直接影响的关键指标；

（三）业绩的直接体现：

指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；

（四）衡量性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；

（五）一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

第一十七条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。

第一十八条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。

第一十九条考核评分

（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定；

（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。

第二十条考核系数与绩效工资、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《中港第二航务工程局薪酬管理制度》。

第二十一条制定员工绩效改进计划

季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》（见附件六），提出下级的绩效改进意见。

第二十二条考核流程参见附件八：

绩效考核流程：

第四章目标管理

第二十三条目标管理是对既定目标管理活动的规范，是确保既定目标能够有序落实的工具。

第二十四条目标管理的原则：

二航局经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工；二航局实行全方位的目标计划管理体系；目标计划管理与部门、岗位职责相联系；管理办法定量与定性相结合。

第二十五条目标管理程序

（一）初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：

1.部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系；

2.依照二航局发展规划分解到的年度计划目标；

3.下年度对企业外部、内部、部门前景的预测；

4.上一期目标计划执行情况。

（二）二航局就各部门目标计划进行协商，可专门召开二航局会议讨论，达成一致同意意见，由局长批准下达。

特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由局长或考核和薪酬委员会下达；

（三）部门负责人作为部门代表与企业策划处确定本部门目标管理考核指标；

（四）部门依此分别同员工确定岗位、人员的目标管理考核指标；

（五）计划实施及检查。

二航局依据季度、半年度、年度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改；

（六）计划考核和奖惩。

在季度、年度终结后，对季度、年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

第二十六条业绩指标的目标管理

（一）业绩指标的分为财务效益类业绩指标，管理营运类关键业绩指标，风险控制类关键业绩指标，组织成长类关键业绩指标四类。

效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，反映经营业绩和预算控制能力；营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标；控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标；组织成长类关键业绩指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标。

（二）业绩指标的目标管理是将二航局局年度方针目标和局行政、局党委部署的工作任务首先分解为以上四类目标，其次按照职能分工确定各个部门工作目标，再次将部门工作目标分解到部门内各个岗位，最后针对各个部门、部门内各个岗位的工作职责选择与工作目标相配比的财务效益类、管理运营类、风险控制类、组织成长类业绩指标指标以便对按工作目标完成的工作成果进行考核。

实现局年度方针目标和局行政、局党委部署的工作任务层层分解，同时层层有相应的业绩指标考核衡量。

第五章季度考核

第二十七条季度考核范围

季度考核适用于局总部中层管理人员和一般员工。

第二十八条二航局各部门季度考核维度、主体和权重

表5－1:

职能部门季度考核关系表

考核对象

考核维度

考核主体及考核权重

分管局领导

局长

党委书记

其它局领导

部门正职

部门副职