工厂管理工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策2完整篇doc.docx

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工厂管理-工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策4第2页

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4对策四：

动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？

是不是要拿上、拿下如此频繁？

有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动

作、对准的动作、直角转弯的动作等？

若设计得好，有很多动作皆可被省掉！

在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可

以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？

如何改进？

5对策五：

加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或

合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

6对策六：

库存的浪费

精益生产方式认为：

“库存是万恶之源”。

这是丰田对浪费的见解与

传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。

精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？

因

为库存会造成下列的浪费：

当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防

护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

当库存增加时，新入厂的原材料压在原来的原材料上，先入库的要想优先

使用，就必须进行额外的搬运。

而如果为省事，先使用新入厂的原村料，

原来的原材料长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成

资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。

而这些常常是隐含在公

司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当

产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。

如因为原来库存过多而造成

大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。

此外

由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许就可

能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。

想一

想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就

会明白了。

当库存增加时，就需要额外增加放置场所。

另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产

方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。

库存隐藏问题点，造成下列后果：

没有管理的紧张感，阻碍改进：

库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的

不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。

由于有了充足的库存，出

现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被

掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。

人员是否过剩，也无法了解。

由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证

生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？

会

不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？

于是乎为了不使

影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发

现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。

无怪乎精益生产方式称库存

为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。

（注：

零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。

）

7对策七：

制造过多（早）的浪费

上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大

的浪费。

精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要

的数量的必要的东西。

此外都属于浪费。

而所谓必要的东西和必要的时候，就

是指顾客已决定要买的数量与时间。

假设客户只要100个，而每个1元，如果

生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是

变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制

造呢？

最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，

提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？

），显然这是

一种极大的误解。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。

为了看到更多的

效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这

合算吗？

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因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：

而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努

力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要

部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。

在

此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加

以解决。

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沁园

春·雪

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工厂管理-工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策4

工厂管理|工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。

在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量

生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的

混乱。

传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。

整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。

等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。

加工批量太大是造成等待的原因之一。

允许大批量生产和建立起排队供应

的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。

频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具

交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成

本。

这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。

运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。

通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。

存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存

并不被立即使用而仅仅是等待。

传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。

加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。

他们的存在实际上是可

以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。

使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。

在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。

天行健企业管理咨询公司

过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。

必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。

以下对策思路供大家参考

1对策一：

等待的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。

造

成等待的原因通常有：

作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。

另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动

化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：

排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。

所以，虽然是自动设备，但仍需人员在

旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发

生吗？

当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立

即解决而不需要现场人员长时间等待？

如何减少这种等待？

2对策二：

搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？

很多人都有这种想法。

正因为如此，

大多数人默认它的存在，而不设法消除它。

有些人想到用输送带的方式来克

服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。

搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、

整理等动作的浪费。

如：

两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材

料的工时占大多数。

怎么样克服？

日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合

并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从

而减少搬运。

在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减

少搬运的距离。

大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？

如何最大

限度地减少搬运？

3对策三：

不良品的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。

任何修补都是额外的成本支出。

精益的生产方式，能及早发掘不良品，容

易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。

这一条比较好理解，关键是第一

次要做正确，但实施起来却很困难。

大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管

理工作中是否也存在类似的浪费情况？

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个产品合格一个产品，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格品、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。