工程项目施工成本管理实施细则.docx
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工程项目施工成本管理实施细则
工程项目施工成本管理实施细则
第一章总则
第一条为健全（以下简称“公司”）成本管理体系，推行建立“目标明确、责任清晰、过程规范、奖惩落实”的责任成本管理模式，强化全员、全要素、全过程的成本管控，提高成本精细化管理水平，实现企业的“降本增效，提质升级”，根据国家相关法律法规、《集团暨公司工程项目管理制度》、《建造合同管理办法》、《成本管理办法》等，结合公司实际情况，制定本细则。
第二条本细则属于公司制度体系中的第三层级，其上一级为《成本管理办法》。
第三条本细则适用于公司及所属全资、控股子公司（以下简称“各子公司”）的工程项目（以下简称“项目”）施工成本管理。
第四条项目应在满足安全、质量、工期和环保等合同要求的前提下，结合企业实际情况，采用科学的成本管理方法和现代化管理手段，对项目实施过程中所发生的成本费用支出进行系统管理，并坚持以下基本原则：
（一）目标明确。
项目应编制成本计划，制定明确的项目成本管控目标，梳理项目成本管理过程中的重点和难点，在项目执行过程中，坚持做到“先计划后干活，先计划再开支”。
（二）责任清晰。
建立健全责任主体、责任范围、责任目标及奖惩措施明确的工程项目成本管理责任体系，推行责任成本管理模式，做到责任目标的层层分解落实，细化各成本管理环节及要素的管控，实现管理精细化。
（三）过程规范。
结合企业生产经营特点、组织架构、业务性质等情况，规范成本管理的流程，在项目的执行过程中，及时进行纠偏，提高项目成本管理和运营效率，实现项目成本管理工作的低成本、高效率、高品质。
（四）奖惩落实。
项目成本管理措施，重在执行落地，要严格成本管控奖惩考核，以督促执行落地。
要明确考核内容和考核标准，奖优罚劣，通过考核制度的落实，激励项目成本管理人员的积极性、创造性，提升项目成本管理的内在动力。
第五条本细则主要应对以下风险：
（一）成本管理制度不健全，造成开展项目成本管理工作缺少制度依据；
（二）成本管理责任不落实，导致责任成本目标无法分解落实，全员成本管理意识薄弱；
（三）成本管理过程不规范，导致项目执行过程中成本失控，影响项目收益水平；
（四）成本管理考核不严格，奖惩考核没有严格执行，影响项目人员的积极性。
第六条各子公司可根据本细则，结合企业实际情况，制定本公司工程项目施工成本管理实施细则，并报公司计划财务部备案。
第二章定义
第七条责任成本
应以项目经理部作为成本责任中心，进行标价分离，下达应由项目经理部负担的成本，包括构成工程实体的直接成本、现场管理费用、各种税费、相关的财务费用等与项目相关的成本费用。
责任成本应在符合市场价格水平的基础上，不高于项目中标价或合同价。
第八条计划成本
项目经理部以责任成本为上限进行成本估算，确定项目内部成本挖潜目标，制定项目计划成本，并按月分解至项目经理部各责任部门。
计划成本是项目阶段性控制目标，是内部实施成本控制的依据。
第九条实际成本
项目施工过程中，按会计准则如实归集的项目实际发生的所有成本。
第十条相关成本勾稽关系如下：
（一）合同额—责任成本=公司的预计经营利润
预计经营利润与合同签订质量有关，以此为作为项目投标阶段成本测算考核的依据。
（二）责任成本—计划成本=项目预计施工利润目标
项目经理部通过二次经营、成本挖潜等手段，制定项目预计施工利润目标。
（三）计划成本—实际成本=项目内部成本控制偏差
项目经理部以项目内部成本控偏差为依据，做好项目实施过程的成本控制工作。
（四）责任成本—实际成本=项目实际施工利润
公司以项目实际施工利润为依据，开展对项目经理部的成本分析和考核，项目实际施工利润为项目最终考核兑现的利润基数。
第三章成本管理职责
第十一条职责体系
（一）公司计划财务部是公司项目成本管理的归口管理部门，负责公司成本管理工作的政策制定，完善成本管理的制度建设，明确项目成本管理要求，通过指导、检查、评价、考核等手段推动成本管理工作的深入开展，协调和加强各子公司之间的沟通与交流。
（二）各子公司应按照公司的管理要求，积极推行项目责任成本管理模式，结合本单位管理实际，明确项目成本的归口责任管理部门，建立健全本单位成本管理制度、规范成本管理流程、制定具体项目成本目标和考评机制及项目责任成本奖惩机制，以及对项目成本管理工作进行指导、监督和考核。
（三）项目经理部是企业的成本中心，负责项目具体成本的实施和控制，是项目成本的执行部门，项目经理是项目成本管理的第一责任人。
第十二条项目成本管理流程责任划分
在项目实施过程中，按照“项目经理负责制、全员责任制”的原则，将成本管理目标层层分解，严格执行责任成本考核要求，落实到项目成本管理的各流程，明确主责部门、主责岗位。
以下主责及参与部门为各子公司的参考管理部门，各子公司可在本公司现有组织架构、部门职责分工基础上，对成本管理职责分工予以明确。
序号
成本管理阶段
主要成本管理活动
成本管理层级
主责部门
参与部门
1
成本前置管理
发包人资质等级和履约信用调查
公司负责
市场
造价、财务
2
投标成本测算
公司负责
市场、造价
材料、人力、财务、工程
3
项目合同管理
公司负责
市场、造价
财务、造价、法务
4
项目策划
项目经理部主责、公司指导、监管
工程
市场、财务、造价、设备物资、技术
5
设计优化
项目经理部主责、公司指导、监管
技术
造价、工程、质量、安全
6
成本预测与计划
基础管理
公司负责
造价
材料、人力
7
测算责任成本
公司主责、项目经理部参与
造价
材料、人力、财务、工程
8
编制成本计划
项目经理部主责、公司指导、监管
造价
材料、人力、财务、工程
9
毛利率测算
项目经理部主责、公司指导、监管
造价
财务
10
成本控制
分包成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
造价
工程、技术、安全、材料
11
材料成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
材料
工程、造价
12
人工成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
人力
工程、造价
13
机械设备成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
设备
工程、造价
14
其他直接成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
安全、技术、工程
造价
15
间接费用控制
项目经理部主责、公司指导、监管
工程、财务
16
税务成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
财务
17
质量成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
质量
技术、工程
18
工期成本控制
项目经理部主责、公司指导、监管
工程
人力、造价
19
工程结算管理
项目经理部主责、公司指导、监管
造价
工程、设备、材料、安全、质量
20
资金管理
项目经理部主责、公司指导、监管
资金
造价、材料、工程、法务
21
成本
核算
成本核算
项目经理部主责、公司指导、监管
财务
造价、人力、材料等
22
成本
分析
项目内部成本分析
项目经理部主责、公司指导、监管
归口部门
财务、造价、材料、工程
23
成本分析
公司主责、项目经理部配合
归口部门
财务、造价、材料、工程
24
成本
考核
项目内部成本考核
项目经理部主责、公司指导、监管
归口部门
财务、造价、审计
25
成本考核
公司主责、项目经理部配合
归口部门
财务、造价、审计
第四章成本前置管理
成本前置管理是项目成本管理的源头，各单位应做好合同签订前的信息调查、投标成本测算、合同风险控制等工作。
第十三条发包人资质等级和履约信用调查
在工程项目确认投标前，应对项目立项合法性及发包人的主体资格进行调查，对投标项目的投资方性质、资金来源、历史合作情况、资信程度等情况进行综合评估，达到内部评估标准的方可进行投标。
调查和评估由公司市场部门主责。
第十四条投标成本测算
公司在投标报价前，依据招标清单、企业内部标准、价格信息库等数据，快速形成投标成本价格并及时递交市场部门，在投标过程中对报价进行预警，控制项目成本风险。
投标成本测算由公司市场、造价部门主责。
第十五条投标决策
公司在投标前，应根据项目特点、规模、付款条件、业主资信等，结合潜在竞争者、投标成本、公司竞争优势等，综合分析，采取适当的投标策略，严控项目风险。
投标决策由公司市场部门主责。
第十六条项目合同管理
项目合同的洽谈、审查、批准应相互独立、相互制约，所有工程项目合同签订前均应按照分级管理权限及职责进行评审。
在合同谈判签订过程中，做好项目的风险控制和权益维护。
在合同评审过程中，应对合同付款条件、进度及最终结算流程、款项支付、发包总包关系、违约责任的约定、工程质保等条款进行重点审核。
合同管理部门应及时登记合同管理台账。
项目合同管理由公司市场、造价部门主责。
第十七条项目策划
应强化工程项目的施工组织设计工作，在项目开工前，结合项目所处地域特点、环境因素及工程特点等现场实际情况，对项目组织架构、人员配备、施工方案、进度管理、工程分包模式、材料采购方式、资金收支、质量方案、安全方案、技术方案等进行具体策划，明确项目成本管理的重点及难点，有针对性的提前做好应对措施。
项目策划由项目工程部门主责。
第十八条设计优化
科学利用施工设计优化，在了解和掌握工程项目的设计规模、设计标准、设计意图和工程特点的基础上，对原设计文件在满足安全、质量、工期和环保的基础上，进行有利于降低成本的优化。
设计优化由项目技术部门主责。
第五章成本预测与计划
成本预测与计划用于指导和控制工程实际成本的支出。
成本计划包含两个层次：
一是公司通过标价分离，测算项目责任成本，签订工程项目责任书；二是项目经理部以责任成本为上限，将责任成本进行分解，编制项目计划成本，用于项目成本的过程控制。
第十九条基础管理
企业内部定额库、价格信息平台库是项目成本预测与计划的基础。
依据以往项目成本的资源消耗数据资料，结合企业当前和今后一定阶段的施工方法、施工技术和管理水平的实际情况，编制能够反映内部项目管理实际成本、体现企业市场竞争能力且适合企业自身需求的内部定额；依据企业以往项目分包、材料等成本要素资源的价格数据统计资料，充分考虑不同区域、不同类型项目、不同发包方式等差异化因素，形成内部价格信息库；定期采集政府部门和权威媒体发布的各类造价指标，形成外部价格信息库。
基础管理工作由公司造价部门主责。
第二十条测算责任成本
项目开工前，按照标价分离的原则，根据合同所采用的定额或工程所适用的专业定额（内部结算定额）、以及工程所在地的市场价格等资料，结合企业项目成本管理水平，测算项目责任成本。
经公司审核确认后，作为项目总体成本考核目标下达给项目经理部执行，并与项目经理签订责任书。
对于工期较长工程，在项目环境、市场成本要素价格发生较大变化的情况，可以在原责任成本基础上，按年进行责任成本修订，使责任成本更具有指导性、可操作性。
责任成本测算工作由公司造价部门牵头。
第二十一条编制计划成本
（一）编制成本总计划
项目成本总计划，是项目内部成本控制的总体目标。
项目经理部在限定时间内，以项目责任成本为上限，结合项目策划书及项目现场实际情况，统筹考虑项目成本挖潜能力，对项目成本总计划进行综合测算分析，编制形成项目成本总计划。
成本总计划的编制由项目造价部门牵头。
编制成本总计划前，依据主合同及项目策划书，项目工程部门细化施工段划分，明确项目开竣工日期与作业层动态定员；项目技术部门测算、量化技术方案及措施成本，根据项目策划书、施工组织设计等资料编制材料使用计划；项目安全部门按照国家及企业相关规定的计提标准计提项目安措费；项目设备部门依据项目策划中的大型设备数量与使用时间，测算项目机械成本；项目材料部门依据材料使用计划合理制定材料采购计划，结合公司市场价格信息库测算项目的材料成本；项目财务部门依据项目间接费用预算标准，测算项目间接费用，分别报送报企业相关归口管理部门审核、优化、确认后，递交项目造价部门。
（二）按月分解成本计划
项目成本月度分解是项目经理部各部门月度项目成本执行及控制的依据。
项目经理部要按月编制次月单位工程成本计划。
月度成本计划按成本要素分解，并将成本的执行与控制责任落实至项目各业务部门及具体人员。
月度成本计划的编制由项目造价部门牵头，编制月度成本计划前，项目工程部门、项目机械设备部门应分别编制次月施工计划和预计完成工程量、次月机械设备使用计划，经项目经理审核确认后，递交项目造价部门用以编制月度计划成本。
（三）成本计划调整
根据工程实际进展，根据材料价格变动、机械台班价格变动、工程量增加等情况，每季度调整项目计划成本总额，并与项目计划成本总额对比分析，如有偏差及时反馈给项目经理，项目经理组织评审，根据评审结果调整后续月度成本计划，确保月度成本计划总体可控。
成本计划调整由项目造价部门主责。
（四）成本计划编制要求
成本计划应结合项目自身特点、施工组织方式、成本分析方式等进行编制，便于对比控制、对比分析、分步考核。
第二十二条毛利率测算
（一）初始毛利率测算
根据合同签订额确定合同预计总收入，依据项目责任成本等合理因素确定合同预计总成本，以此测算初始毛利率，在项目开工后及时递交项目财务部门用于项目收入确认。
初始毛利率测算由项目造价部门主责。
（二）毛利率调整
为确保项目收入、毛利率符合会计核算的原则要求，每季度末对项目预计毛利率进行调整。
根据合同签订额、收入调整额确定合同预计总收入，根据项目过程调整的计划总成本等合理因素确定合同预计总成本，测算调整后的毛利率报公司造价部门审批，于季度末约定日期前递交项目财务。
如预计总收入或预计总成本发生重大差异，须即期调整完成。
毛利率调整由项目造价部门主责。
第六章成本控制
成本控制是在成本发生和形成的过程中，对成本要素及流程进行的归集、检查、分析和改进。
项目成本控制作为一个动态过程，一要建立以成本管理为核心的工程项目管理控制体系，确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为，符合要求的程序和方法；二要按计划成本确定的目标进行项目成本指标控制。
第二十三条分包成本控制
应通过对分包商准入及选择、合同签订、现场签证、领料控制、付款控制、竣工结算等环节的管理，实现分包成本可控。
（一）分包成本基础管理
公司工程部门通过对分包队伍资质、资信、信誉、资金实力等情况进行考察考核，建立合格分包单位审核标准和审核程序，形成企业合格分包队伍名录。
企业招标部门（招标委员会或招标小组）按照不相容岗位分离及授权管理原则组织招标，明确招标的监督、审批管理流程，杜绝分包资质挂靠，合理确定分包价格，严禁出现“高进高出、低进高出”的情况发生。
项目分包招议标文件发布之前，项目经理部应编制分包招议标控制价，并对分包招议标控制价与项目责任成本进行全费用、同口径对比分析。
项目分包招议标控制价整体水平应控制在公司内部成本价格体系内，原则上不得高于该项目责任目标成本。
招标部门应在招标结束后，在约定日期内将招标公告与中标通知书递交本公司造价部门。
项目造价部门依据分包招标确定的中标单位与中标价格，与分包方就其他细节进行谈判，组织项目工程、技术、安全、质量、财务等部门进行合同评审，上报本单位造价部门审核，签订分包合同。
（二）分包成本过程管理
依据月度成本计划，项目造价部门控制分包进度核量，项目材料部门控制分包材料领用，项目工程部门要根据施工方案，运用先进的施工技术，通过科学的管理方法合理安排各工序的施工，减少非生产用工，提高分包施工的效率；优化分包队伍管理，严防“以包代管”的现象。
（三）现场签证管理
项目造价部门根据分包签证、分包合同约定或项目经理部认可的结算方式确定的分包签证价格，在分包签证发生时编制分包签证预算，组织项目相关部门进行会签，经项目经理审批后报公司造价管理部门审批备案。
项目造价部门需对各项分包签证进行分析，确定是否可以通过对应的业主签证进行消化还是内部自行消化，是否应在其他分包单位结算中进行扣除。
现场签证做到“当月发生、当月审核确认、当月核算、及时备案、过期失效”，项目造价部门要做好现场签证台账管理工作，依据实际签证发生情况动态掌握现场签证的数量与金额。
（四）分包结算管理
1.进度结算
项目造价部门根据工程实际进度核实分包工程量（含合同工程量、现场签证量），组织工程（负责确认施工手续是否齐全、现场签证审核完成情况等）、材料（负责确认是否按要求办理领料、是否存在超额领料等）、安全（负责确认是否存在安全事故、安全措施费审批是否完成等）、质量（负责确认是否存在质量问题等）、技术（负责确认技术资料是否齐全等）、财务（负责确认过程水电费及其他扣款情况）等部门进行会签，按月办理分包结算，经项目经理批准报公司造价部门复审后，每月在约定时间期限内提交项目财务及成本分析部门，用于确认当月实际分包成本，作为项目成本分析依据。
2.最终结算
项目完工3个月内，项目造价部门根据分包上报的结算申请单，组织工程（负责确认分包完成工作范围及内容、工程实体交付、现场人员撤离情况、文明施工是否符合要求等）、技术（负责确认分包工程质量、过程及交工资料情况是否符合要求等）、安全（负责确认分包施工过程安全施工情况）、材料（负责确认分包物资领用情况）、机械设备（负责确认分包机械领用、使用情况）、财务（负责确认过程水电费及其他扣款情况）部门进行会签，经项目经理批准后报公司造价管理部门复审，对重大分包合同应在主责部门确认的基础上，根据内部管理需要，确定是否提交审计部门对其真实性、合法性和效益性进行审计与评价。
项目取得竣工结算报告3个月内，组织项目结算完毕。
第二十四条材料成本控制
应按照量、价分离的原则，加强材料物资的购、管、用等环节的管控。
（一）材料需求计划
项目工程和技术部门根据项目实施计划和施工组织设计等要求，按材料用途、材料类别、规格型号及时、准确、完整地编制物资需求计划（外部租赁周转材料应明确规格、数量和使用起止日期），项目造价部门对照成本计划审核材料需求计划是否控制在成本计划范围内，符合要求的，经项目经理批准确认后递交材料部门实施。
材料需求计划应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，在保证材料及时供应的前提下，避免材料积压与浪费，降低材料储存成本。
材料需求计划应至少提前一周递交项目材料部门。
（二）材料采购
项目材料部门应对材料需求计划进行分析，确认是否属于集中采购范围，需要集中采购的，按照相关规定进行采购管理，各单位应结合企业管理水平、项目实际条件等情况逐步加大集中采购的材料范围和覆盖面。
各级材料部门在采购过程中，凡具备条件的批量物资须进行招标采购，不具备招标条件的应执行询价比价采购，落实“不相容岗位分离、核心权力分置”，即将计划与采购、采购（招标）与执行分开；将供应商选择权、价格确定权与货款支付权分开；按“性价比”最优的原则集体决策采购供方和价格。
（三）材料过程控制
1.材料入库管理：
所有物资必须由项目材料部门进行入库验收；验收的过程、记录和标识等应符合规定，未经验收的物资不得用于工程施工。
2.材料仓储管理：
物资入库后，项目材料部门按规定及时进行标识，并做好堆放、储存等工作,根据现场条件采用不同的储存方式和预防措施，减少搬运次数，降低材料堆放成本和仓储损耗。
3.材料出库管理：
项目材料部门须在项目开工前，要求分包及时指定其领料有权签字确认人，并由其法人就有关委托事项出具法人委托书并留存备案；材料库管员须根据成本计划范围内确认的领料单发放材料物资，如领用超计划范围的，须按要求经审核后方可办理领料手续。
4.材料盘点：
项目材料部门至少每月进行一次全面实物盘点，在年末或项目结束后须进行年度或项目即时盘点，盘点内容应包含对分包领用材料的盘点。
根据盘点的结果编制材料盘点表，递交财务部门与账面材料进行核对，做到账实相符。
甲供料手续须齐全，按月与业主对帐，确保数据清晰无误。
在进行物资盘点时如发现残、次、冷、备存货，项目财务、材料部门按管理制度要求，根据存货质量坏损或价值贬损的程度，及时对物资存货价值进行审核，在项目授权范围内的，由项目组织进行存货价值重估和处置审批，超出项目授权的，及时上报企业财务、材料部门进行处理。
5.周转材料：
对于租用的周转材料，由项目材料部门合理组织周转材料进出场，减少租用或占用时间，降低周转材料使用成本。
对于自有周转材料，做好使用过程中的使用、养护、维修及改造等工作，推进周转材料的集中规模管理，减少周转材料闲置，提高使用效率，降低使用成本。
（四）废旧物资处置管理
废旧物资处理按照“先报审后处置”、“公开招标处置”和“处置收入入账”的原则，由项目材料部门对拟处置废旧物资的数量、价值等进行现场确认，经项目经理签字确认后，按规定报企业相关部门审批，根据审批意见实施招标处置或内部调拨等。
第二十五条人工成本控制
依据项目施工方案、成本计划，做好项目人力作业资源的策划、供给管理，优化劳动力资源配置，精简富余人员，形成精干、高效、层次合理的人员结构，减少不必要的人工支出；对于劳务用工，应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍，建立优胜劣汰的用工机制。
开展岗前基础培训、在职提高培训、短期业务培训、高级技工培训、特种作业取证培训等工作，逐步提高作业层员工技能；合理设置工作岗位，以岗定责，以岗定员，以岗定酬，以绩定酬，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本。
项目人工成本控制由项目人力部门主责。
第二十六条机械设备成本控制
（一）自有机械设备管理
根据施工组织设计和施工方案中要求配备的机械设备数量，结合工程结构特点和工期要求，综合分析后，合理选择机械的型号规格，充分发挥机械的效能。
严格执行机械维修保养制度，提高机械利用率，减少机械成本。
在同等条件下，应优先使用企业自有机械设备，提高自有设备的使用效率。
（二）租赁机械设备管理
严格按照设备租赁投标流程确定租赁方，控制租赁价格，及时掌握市场信息，利用社会闲置机械资源，结合现场情况，做到设备的合理布局、充分利用，对设备电费等问题要在合同条款中加以明确。
（三）机械设备进（退）场管理
根据现场实际需要，有计划组织设备进（退）场，必要时要编制进（退）场、安（拆）装专项技术方案，经项目经理批准后实施。
设备进（退）场时，对设备的完好状态、安全及环保进行验收，验收时做好验收工作并形成记录台账。
（四）机械费的指标控制
在施工过程中，每天做好详细台班记录，定期将实际使用台班与成本计划中的控制台班数进行对比，分析差异的原因。
机械设备成本控制由项目机械设备部门主责。
第二十七条其他直接成本
其他直接成本是指工程项目中非工程实体部分发生的成本费用，也叫措施费，主要包括安全生产费、临时设施费、文明施工费、施工现场水电费、检测费、二次搬运等费用。
（一）安全生产费
安全生产费用是指项目按照国家规定的标准提取、在成本费用中列支、专门用于完善和改进安全生产条件的资金。
安全生产费应按照“及时计提、确保需要、规范使用”的原则进行管理与控制。
项目安全部门应会同财务部门在确认建造合同收入的会计期间，定期按规定比例计提安措费。
公司安全部门要制定安全措施费可支出范围，对不在支出范围内的不准纳入安全生产费的支出。
项目安全部门按月整理项目安全生产费支出的合同、验收单、发票等资料，对周转材料与设备租赁费，会同项目材料、设备部门共同确定，编制费用分割单，经项目经理审批确认后，由项目财务统一进行核销。
分包合同如含安全生产费，由各单位统一采购安全设施，与分
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