IT项目管理规范.docx
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IT项目管理规范
IT项目管理规范
信息技术部
2008-5
精选
背景1
项目管理基本内容1
1项目定义与策划1
1.1工作流程1
1.1.1预研工作流程1
1.1.2立项工作流程4
1.1.3招标工作流程5
1.2确定项目成员与职责5
1.3制定项目规则6
1.3.1发布关键工作6
1.3.2制定沟通计划7
1.3.3明确沟通内容8
1.4项目关键工作报送要求8
1.5计划与实施8
1OPPM填写说明一详细项目计划9
1OPPM填写说明一相关资源的估算10
1OPPM填写说明一项目执行10
1OPPM报送要求11
3项目控制与评估11
1项目调控12
1.2调控内容12
1.2调控层次13
1项目终验管理14
1项目完成情况评估16
4项目合同款项支付管理18
合同支付管理要求19
支付流程19
5项目总结报告错误！
未定义书签。
6项目文档管理19
1所示:
背景
为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司
利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。
本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，
变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。
项目管理基本内容
1项目定义与策划
1.1工作流程
根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图
表1IT项目立项申请单
项目名称项目编号
业务部门：
项目启动负责人签字：
信息技术部负责人签字：
日期：
日期：
项目描述（可另附立项报告）1简述业务需求和实现目标2可行性分析
项目效益估算
IT部分
开发与推行成本：
硬件设备成本：
每年运营成本：
预测寿命：
总运营成本：
业务部分
直接KPI
财务影响
现状
目标
年度营运成本下降：
1人力：
2其他：
提高销售额
减免人员
项目实施
年度营运收入增长：
减少投资
其他
审核意见
项目管理
负责人签字日期：
信息技术部
负责人签字：
日期：
IT执行委员会
IT主任签字：
日期：
备注：
1）项目的每个改进目标需用现有的KPI进行量化；
2）内部开发的IT成本可根据以下原则进行倩计：
内部开发人员数量X标准化量表（资深人员按1.8万人月、一般人员按1.2万人月）；
3）年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相当于开发成本的60%进行预估；
注：
对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。
表2预研报告内容
项目名称项目编号
业务部门：
负责人签字：
日期：
内部调研
1业务需求
明确详尽的需求说明
2预算说明
软件、硬件、系统等预算要求
3人力资源
不论内外部项目均需明确所需人力状况
外部
1供应1商状况
供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情况
2同业应用
同业应用状况，后尢应用先例以及应用效果
3投资收益
具体阐述项目效益及其影响
其他
待说明事宜，包括相关法规、公司特殊需求等资料附件
预研工作流程如图2所示:
1.1.2立项工作流程
按照公司目前要求，完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项
目立项申请单（表1）,经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门
在提出有关建议方案之后
的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处,
进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3:
IT预算额度大于20
1.1.3招标工作流程
立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理办法，对于
万以上的项目必须进行公开招投标。
招评标小组由行政保障中心负责组织，包括财务部、法
律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。
图4商务工作流程
如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。
商务阶段工作涉及各部门协同时,信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。
负责项目重大事件
负责组建项目组。
项
业务部门、信息技术部
确定项目成员与职责
完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组,的决策与支持，是项目最高管理机构。
项目经理由项目领导小组任命，目组由相关人员组成。
质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。
项目组相关人员职责如下：
表3项目角色与职责
角色
责任
项目领导小组
成立项目组，任命项目经理。
对项目经理提交的报告进行审核、决策。
监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。
审批项目经理的各种申请。
具有立项、终验和结项的权力。
参与批准合同的权力。
项目组
项目经理
向项目领导小组汇报工作。
负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管
理过程域，以保证项目目标的实现。
拥有选择项目成员的建议权，监督项目成员的工作以及审批各种申请。
负责项目过程中与各项目干系人的协调工作。
负责项目团队建设。
对项目组成员在项目执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。
发起和组织阶段性验收。
合同执行。
需求负责人
需求的制定者
推广的负责方
业务测试验收的主要参与者
技术负责人
技术需求的制定者
负责项目执行过程中的技术问题
技术验收的主要参与者
项目成员
项目执行成员，服从项目经理、需求负责人、技术负责人的相应管理
对项目执行过程进行建议
质控小组
结项评审小组
由原招标小组成员、业务部门、信息技术部项目管理岗和外部专家组成。
监督合同执行情况，负责阶段性成果评审。
对项目的有形资产和无形资产进行结算，对项目进行综合评估，总结经验教训等。
立项以及招投标工作完成后，必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行发布。
制定项目规则
项目规则是项目成功的基础，制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑
以及制定沟通计划。
椀洀匀甀渀㔀匀椀洀䠀攀发布关键工作
根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支
持，建立项目经理的决策领导权：
表4项目关键工作概览
基本情况概览
项目名称
项目编号
预期目标
1
2
3
交付成果
1
2
3
项目组成员名单
角色
姓名
电话
手机
邮件
职责
部门
1项目经理
2技术实施负责人
3业务需求负责人
4成员
工作计划
里程碑事件
检查日期
交付物
1
2
3
例会频率（请在选项前打，）口_周口_旬口_月□其他：
OPPM报送频率（请在选项前打，）口2_周口4_周（以日历月度为单位报送）
风控报告报送频率（请在选项前打，）口一周口—旬口—月口其他：
项目经理签字：
日期：
椀洀匀甀渀㔀匀椀洀䠀攀制定沟通计划
项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制
度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。
会后要求形成会
议纪要，主要内容如下表所示：
表5会议纪要
项目名称
项目编号
时间：
年月日
记录人：
参会人员：
地点：
会议主题
会议记录
计划任务列表
序号
描述
责任人
起止日期
状态
1
2
椀洀匀甀渀㔀匀椀洀䠀攀明确沟通内容
IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表
所示：
表6沟通内容
项目任务
沟通内容
涉及处室
应用软件
系统分析与设计、编码审核、技术测试
软件开发处
硬件、网络
硬件设备集成、网络架构
网络管理处
系统架构
系统架构与安装、数据库管理
系统维护处
信息安全
信息系统安全技术方案
合规与交流处
过程管理
项目管理
综合支持处
运维管理
系统后期运维
运营维护处
发布管理
软件版本发布
IT服务处
项目关键工作报送要求
项目正式启动后一周内，项目经理必须向部门总经理报送《项目关键工作概览》（以电
子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。
2项目计划与实施
时间？
年/月/□
曲目持续时间至年月口员责人优先侵
信息技术部以OPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPM报告（频率：
二周
和（或）每月、或约定时间），并报送，OPPM工具如上图所示。
OPPM填写说明一详细计划
1）确定项目目标，如下图所示。
标
、目
喧冰孥中期法靶照率曲晶区
逗旨Les^W也程邙S炭怅
图6OPPM-目标
2）任务分解，如下图所示，上部分是项目中主要业务工作的具体分解，在下部分列出
项目过程中的相关管理工作。
同时判断任务与目标的关联性，用符号"”表示，每项具体
任务至少有一个目标与之相关联:
3）进度计划，针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任，设定质量检查点。
主嘉任务
1火冷日珏和施T
，歌忡■件U帕世E访
3也品！
1国步相■而利喷供
4姓胃枭候M折
5需线营计行开里
B但!
t住把星成画渡
>斯箱相遑
B片惯冏户赔琳
a蛔再、底检调送
■io系蟒戋珀
M补充瞄狼开良.训才-二名
15城日彳或埼定件行
如上图所示，一般情况下，每项任务具有唯一的主负责人，原则上外包商不应该担负主
要责任。
此外应注意，如果某项任务在当月发生并且结束，则应该进一步细分时间单元，体现出任务进展的持续时间。
OPPM填写说明一资源估算
根据初始进度表预测整个项目的资源需求，包括场地、物资、配套设施等，对项目成本
进行估算，包括服务费用、设备费用、其它开销估算，如下图所示：
图9OPPM-费用
OPPM填写说明一项目执行
项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施，同时出具项目报告，在
实施过程中的具体管理行为应包括：
1）项目执行情况跟踪：
如图10所示，采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进，已完成的用符号"”表示：
2）风险评估与跟踪：
以预研报告中的风险分析为基础，进行项目风险评估如表7所示。
同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等，以此为依据对风险进行有效的跟踪
与控制，定期形成风险日志，记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。
当重大风险
达到一定的风险等级后，形成项目风险管理报告。
表7项目风险评估与跟踪
项目名称
项目编号
序号
风险因素
风险描述
等级
发生可能性
影响
措施
1
IT能力
2
计划预见性
3
体
4
运维/外包厂商
5
实施
项目总体风险等级：
项目经理签字：
日期：
OPPM报送要求
各实施项目按照项目发布概要要求，项目经理定期（2周或每月，月度报送以每月25
日报送或另行约定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告，并抄送综合支持处项目管
理岗备案汇总。
3项目控制与评估
项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节，通过监控项目实施过程与预期设定的偏
差，采取有效的调控措施，尽可能减小偏差对项目整体的影响，同时将变动反馈到项目定义
与计划阶段。
3.1项目调控
3.1.1调控内容
1）需求范围管理：
下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程
图11需求变更流程
对业务需求部门提出的关联业务或新想法，项目经理要组织业务需求部门、供应商进行
讨论分析并做出基本判断。
对于变更管理层次，需求变化小于原需求工作量的10%,并且
不涉及合同金额变化的，在项目管理层解决；如涉及较大需求变更需报请项目领导层和（或）
原招标小组同意后方可执行。
涉及变更在报送项目领导层同时，需抄送部门总经理和综合支
持处项目管理岗。
2）计划变更管理：
当项目实施情况与预期计划方案发生偏差时，尤其是项目计划与原计划相比超过15%以上，则须提交计划变更申请表如下所示：
表8变更申请表
项目名称
项目编号
项目经理
［变更申请人
制#日期
所处阶段
口计划口需求口概要设计口构建口集成
口系统测试口验收/交付口维护口其他：
变更分类
口计划口需求口概要设计
口代码口其他：
口详细设计
需求分类
口功能口性能口安全性
容错性口数据完整性口数据过渡
口其他：
口可靠性口处理能力口
口系统权限
变更对象
输入名称，版本，完成日期等信息
变更内容及理由
变更影响
变更申请的审批意见
项目经理
审批意见：
签字：
日期：
部门领导
审批意见：
签字：
日期：
需求部门
审批意见：
签字：
日期：
计划变更具体工作流程如下图所示:
如果涉及合同金额变化或者重大合同变更，如人力、时间等要素超过预期计划量的20%,
必须提交变更评估报告，评估内容包括变更背景，变更原因分析，变更影响分析并出具评估
建议。
3.1.2调控层次
对于项目实施中出现的各类偏差，可以从不同层面采取调控措施，如下表所示:
表9项目调控层次
项目层
项目领导层原招标小组
1）更改需求范围重新估算
2）更改任务分工
3）增加项目人员
4）延长工作时间
5）引进专家
6）更改需求范围（需求父化小于原需求
工作量的10%,不涉及合同金额变化）
7）分阶段交付成果（项目时间/、超过原
项目时间20%以上
*以上各项小涉及台向金额方圆
1）分阶段交付成果（明显延长项目时间超过原项目时间20%以上）
2）工作量转移或增加（明确项目工作量转移或增加，影响预算或涉及其他供应商）
3）减小工作范围（项目工作量减少涉及合同金额，提交成果物）
4）重大需求变更，涉及项目时间、合同金额，或需求父化超过原需求10%以上。
项目验收
根据项目实施具体情况，参照《项目关键工作概览》中设定的里程碑检查点，由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员，在项目过程中各个关键环节组织评审验收,力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内，主要包括项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。
阶段性评审
在项目开发过程中，按照预先设定的质量检查点，由项目经理、质量控制小组以及相关
人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容如下：
表10阶段评审表
项目名称：
项目编号：
项目起止日期：
评审日期：
评审成员：
所处阶段：
口需求分析口系统设计口软件编码口软件测试口其他
评审情况：
（1）说明任务完成情况，阶段性交付物是否达到合同要求；
（2）评审发现的问题及建议；
（3）如果预期阶段成果发生变化，须特别说明。
签字
项目经理签字：
日期：
质量控制小组负责人签字：
日期：
项目初验
项目所有预期工作成果完备之后，由项目经理组织相关人员初验工作，初验验收单如下
表：
表11项目初验验收单
项目名称：
项目编号：
项目起止日期：
提请初验日期：
项目完成情况说明：
（1）项目完成概述，对照合同条款说明完成情况，阶段性交付物是否达到合同要求；
（2）说明工作阶段中发生的重大变更情况及结果；
⑶如果预期提交物发生变化，须特别说明。
项目经理签字：
日期：
文档验收
应交付文档名称
验收状态（，表示完备X表示缺失）
系统验收
测试内容
测试结果
功能测试
性能测试
压力测试
配置测试
安全性测试
恢复性测试
功能验收结论：
1参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部「［要求及实际应用效果
2存在问题
业务需求负责人签字：
日期：
业务部门负责人签字：
日期：
技术验收结论：
⑴参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；
（2）存在问题
技术负责人签字：
日期：
信息技术部负责人签字：
日期：
试运行评估
初验通过后，选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运
行系统，以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求，是项目正式推广的前提。
表12试运行报告
项目名称
项目编号
软件功能满足需求的情况
业务处理的正确性
用户试运行评价
出现问题
解决方法
项目经理签字：
日期：
项目终验
项目完成后，由项目经理提请终验申请，经项目领导小组同意后进行终验工作。
验收工
作分为业务验收和技术验收，一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收，并由业务部
门负责人最后签字验收。
技术验收先由项目技术负责人签字验收，最后由信息部门负责人签
字验收。
凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项。
项目经理将验收单复印件给综合支持
处项目管理岗备案，验收清单如表13:
表13项目终验验收单
项目名称：
项目编号：
项目起止日期：
提请终验日期：
项目完成情况说明：
（1）项目完成概述，对照合同条款说明完成情况，预期交付物是否达到合同要求，如果预期交付物发生变化，须特别说明；
（2）说明项目过程中重大变更情况及结果；
⑶针对初验报告中出现的问题，说明具体解决情况。
项目经理签字：
日期：
业务验收情况说明：
⑴参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果；
（2）验收相关需求文档以及用户手册。
业务需求负责人签字：
日期：
业务部门负责人签字：
技术验收情况说明：
⑴参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；
（2）说明业务峰值情况卜系统的性能指标状况；
⑶验收相关设计开发文档，运维手册以及源代码与脚本文件。
技术负责人签字：
日期：
信息技术部负责人签字：
日期：
项目评估
项目完成情况评估
（1）项目基本实施情况评估：
项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项目审核，并由质量评估人填写项目实施情况评估报告，如下表所示：
表14项目实施情况评估
项目名称
项目编号
1职能审核
原来的要求
其他功能
模块名称
已完成预定功能比例（％）
模块名称
工作月份
变更申请批准
（V）
2时间及资源
3文档（1=缺失5=高质量完成）
启动日期：
设计：
最初成本估算：
预期结束日期：
编程：
实际成本：
实际结束日期：
不足/超出预算的百分比：
测试：
不足/超出日程安排：
4总体项目评分
附项目评分计算公式
奴重因素的端
/—5DX项目实现功能的总体加技平均百分项目应实现所有实现设定拘
比唠能
Z-20X功能超出原定兔国的百分比藏去1咻项目^理及业务部门绎理应
与叶目比的较大戊防止项目范围扩大
评分*=■：
+）25X计划预算，实际预算［若阴目转束时与计划预算和
\［进度完全相符，则该部分可
\j得满分
\25X计划进度/实除爱度
—-2DX［5-平均文植得令）加聚缺乏必要的文档，顼目
应被罚分5
说明：
约在1~100分间，但在极端情况下，项目可以超过100分或低于1分
5签字
业务部门负责人：
日期
项目经理：
日期
信息技术部：
日期
项目质量评估人：
日期
（2）业务影响评估报告：
项目结束三个月内提交业务影响评估报告，按照业务实例重要性列出关键业务指标的改善情况，以及项目成果应用带来的财务影响：
表15项目业务影响评估
项目名称
项目编号
1关键业绩指标
预期关键业务指标
初值
目标值
实际值
1）
实现预期目标的总百分比：
其他因素对关键业绩指标的影响：
2总体财务影响
—―目标值
——
实际值
1）成本节省
2）收入增加
实现财务目标的总百分比：
3签字
业务部门：
日期：
项目经理：
日期：
质鱼评估：
日期：
财务部：
日期：
3.3.2项目完成情况总结
（1）项目实施情况总结报告：
根据项目实施情况评估报告，由综合支持处项目管理岗以
半年为周期形成项目实施情况总结报告（表13）,提交IT管理委员会及公司领导。
表16项目实施情况总结报告
项目名称
项目经理
总分
完成的要求
新功能
不足/超出预算百分比
提前/拖期百分比
（2）根据项目业务影响评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响
总结报告（表14）,提交IT管理委员会及公司领导。
表17项目业务影响总结报告
项目基本情况
业绩目标
财务目标
项目名称
业务部门负责人
项目经理
关键业绩指标
初始值
目标值
实现百分比
类别
目标值
实际值
实现百分比
项目
***
成本降低
收入增加
项目
***
成本降低
收入增加
4项目合同款项支付管理
4.1合同支付管理要求
1）项目费用付费时，需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表，报销人应严格按照表格详细填写内容，经高级IT总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单
据一起到财务登记付费，付费单据随支付登记表一起留存财务。
2）每一笔项目费用到财务支付时需填写支付登记表，并且需要预算专管员的签字，否则高级IT总经理不予签字、财务不予报销。
3）经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出（硬件费用、软件费用、顾问咨询费）还是责任费用支出（推广费用、维护费用、顾问咨询费）：
财务及综合支持处会按照登记表中写明的列支科目进行登记
4）到财务付费时，如果登记表中填写的任何内容有所更改，应及时告知综合支持处，以免在综合支持处登记的台帐与财务不符。
5）如果超过合同约定的交付时间20%财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的
要求。
特别注意：
IT专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销。
4.2支付流程
根据财务要求，在项目立项时应在签报中体现该项目涉及的所有费用，如会议、培训、差旅、硬件、软件等。
第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有：
立项签
报
升级会员 