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第一章企业组织结构设计9
一、生产企业组织结构范本9
二、销售企业组织结构范本10
三、地产企业组织结构范本11
四、科技公司组织结构范本12
五、物业公司组织结构范本13
六、物流公司组织结构范本14
七、广告公司组织结构范本15
八、会展公司组织结构范本16
九、装饰公司组织结构范本17
十、行政部组织结构19
十一、后勤部组织结构19
十二、物业部组织结构20
十三、销售部组织结构20
十四、市场部组织结构21
十五、财务部组织结构21
十六、生产部组织结构22
十七、技术部组织结构22
十八、质管部组织结构23
十九、设备部组织结构23
二十、采购部组织结构24
二十一、运输部组织结构24
二十二、配送部组织结构25
二十三、客户服务部组织结构25
二十四、人力资源部组织结构26
第二章工作分析与评价27
一、访谈法与访谈提纲27
二、观察法与操作样例31
三、问卷调查法与调查表33
四、关键事件法与操作样例39
五、工作日志法与操作样例40
六、职位排列法41
七、职级分类法41
八、要素计点法42
九、要素比较法42
十、海氏工作评价系统43
第三章职位说明书范本44
一、总经理职位说明书44
二、营销总监职位说明书46
三、财务总监职位说明书47
四、采购总监职位说明书49
五、生产总监职位说明书50
六、技术总监职位说明书51
七、质量总监职位说明书53
八、工程总监职位说明书54
九、行政总监职位说明书55
十、人力资源总监职位说明书57
十一、总经理助理职位说明书58
十二、生产经理职位说明书59
十三、车间主任职位说明书61
十四、生产班组长职位说明书62
十五、生产计划专员职位说明书64
十六、生产调度专员职位说明书65
十七、设备管理专员职位说明书66
十八、质检部经理职位说明书67
十九、来料检验专员职位说明书68
二十、制程检验员职位说明书69
二十一、成品检验员职位说明书70
二十二、技术部经理职位说明书71
二十三、工艺工程师职位说明书72
二十四、技术专员职位说明书73
二十五、研发经理职位说明书74
二十六、研发工程师职位说明书76
二十七、研发专员职位说明书77
二十八、销售经理职位说明书78
二十九、销售主管职位说明书79
三十、渠道主管职位说明书80
三十一、促销主管职位说明书81
三十二、销售代表职位说明书82
三十三、市场经理职位说明书84
三十四、企划主管职位说明书85
三十五、公关主管职位说明书86
三十六、市场助理职位说明书87
三十七、品牌专员职位说明书88
三十八、调研专员职位说明书90
三十九、财务经理职位说明书91
四十、财务主管职位说明书92
四十一、财务分析主管职位说明书94
四十二、成本控制主管职位说明书95
四十三、审计主管职位说明书96
四十四、融资主管职位说明书97
四十五、投资主管职位说明书98
四十六、会计职位说明书99
四十七、出纳职位说明书100
四十八、采购经理职位说明书101
四十九、采购主管职位说明书102
五十、采购工程师职位说明书103
五十一、采购专员职位说明书104
五十二、物流经理职位说明书105
五十三、运输主管职位说明书107
五十四、仓储主管职位说明书108
五十五、物业经理职位说明书109
五十六、维修主管职位说明书110
五十七、绿化主管职位说明书111
五十八、工程经理职位说明书112
五十九、土建工程师职位说明书114
六十、水暖工程师职位说明书115
六十一、电气工程师职位说明书116
六十二、预算员职位说明书117
六十三、测量员职位说明书118
六十四、材料员职位说明书119
六十五、安全员职位说明书120
六十六、行政经理职位说明书121
六十七、办公室主任职位说明书123
六十八、行政助理职位说明书124
六十九、行政秘书职位说明书125
七十、后勤主管职位说明书126
七十一、车辆主管职位说明书127
七十二、人力资源经理职位说明书128
七十三、招聘主管职位说明书130
七十四、培训主管职位说明书131
七十五、薪酬主管职位说明书132
七十六、员工关系专员职位说明书133
第四章能力素质模型135
一、销售人员能力素质模型135
二、市场人员能力素质模型135
三、采购人员能力素质模型136
四、生产人员能力素质模型136
五、质检人员能力素质模型136
六、客服人员能力素质模型137
七、财务人员能力素质模型137
八、行政人员能力素质模型138
九、人力资源人员能力素质模型138
第五章人力资源规划140
一、经验预测法140
二、德尔菲法141
三、定员定额法142
四、回归分析法143
五、人力资源规划表144
六、人力需求预测表145
七、人力供给预测表146
八、人员编制增减表146
九、人员增补申请表147
第六章人员招聘管理149
一、人员需求申请表149
二、人员招聘申请表150
三、人员招聘计划表151
四、招聘工作计划表151
五、招聘职位申请表153
六、员工应聘登记表154
七、招聘费用估算表155
八、公司人员招聘制度155
九、员工招聘实施细则158
十、内部竞聘管理制度161
十一、外部招聘管理制度163
十二、新进人员任职细则164
第七章笔试与面试166
一、销售人员笔试试题166
二、行政秘书笔试试题168
三、行政人事笔试试题172
四、基层管理人员笔试试题175
五、销售人员面试试题177
六、采购人员面试试题178
七、管理人员面试试题179
八、文秘助理人员面试试题180
九、客户服务人员面试试题181
十、面试评估表183
十一、面试综合考核表185
十二、招聘笔试管理制度186
十三、面试实施管理细则187
第八章合同与试用191
一、员工入职登记表191
二、新员工试用表191
三、试用期鉴定表192
四、新员工转正表194
五、合同签收备案表194
第九章培训运营管理195
一、培训调查意见表195
二、培训需求调查表196
三、员工培训申请表198
四、外派培训申请表198
五、培训需求登记表199
六、员工培训计划表200
七、培训实施计划表200
八、培训预算执行表201
九、培训成绩评定表201
十、培训效果调查表202
十一、培训评估调查表203
十二、员工培训档案表204
十三、新员工入职培训制度204
十四、员工在职培训制度207
十五、外派培训管理制度209
十六、培训讲师管理制度211
第十章培训课程开发214
一、ISD模型214
二、HPT模型215
三、CBET模型216
四、ADDIE模型216
五、DACUM模型217
六、新进销售人员的培训课程体系设计217
七、新进一线生产人员的培训课程体系设计219
八、新任班组长的培训课程体系设计220
九、新进中层管理人员的培训课程体系设计221
十、培训课程设计管理办法223
十一、培训课程实施管理办法224
第十一章绩效管理227
一、目标管理法227
二、KPI考核法227
三、360度考核法228
四、基于BSC的绩效考核229
五、管理人员考核表229
六、绩效考核申诉表231
七、绩效面谈记录表231
八、绩效反馈面谈表232
九、员工绩效改进计划表232
十、财务部KPI指标设计233
十一、生产部KPI指标设计234
十二、物业部KPI指标设计234
十三、物流部KPI指标设计235
十四、市场部KPI指标设计236
十五、客服部KPI指标设计236
十六、行政部KPI指标设计236
十七、后勤部KPI指标设计237
十八、人力资源部KPI指标设计238
十九、绩效管理制度238
二十、采购部绩效考核制度242
二十一、生产车间绩效考核制度244
二十二、中高层人员绩效考核制度251
第十二章薪酬福利设计254
一、企业薪酬调查表254
二、员工岗位工资表257
三、岗位薪点对照表259
四、薪酬比例配置表259
五、企业员工调薪表260
六、员工加班申请表261
七、员工工资核算表261
八、员工奖金核定表262
九、中夜班津贴申请262
十、员工奖金管理制度263
十一、员工福利管理制度265
十二、公司津贴管理制度267
十三、公司薪酬管理制度269
第十三章人员素质测评273
一、营销人员素质测评要素构成273
二、生产人员素质测评要素构成274
三、技术人员素质测评要素构成274
四、财务人员素质测评要素构成275
五、行政人员素质测评要素构成276
六、管理人员素质测评要素构成276
第十四章员工日常事务管理278
一、出勤统计表278
二、员工请假表279
三、出差申请单280
四、奖惩申报表280
五、离职申请表281
六、离职面谈表282
七、离职结算表283
八、离职交接表284
九、优秀员工推荐表284
十、员工调动申请表285
十一、员工提案建议书285
十二、员工提案评定表286
十三、提案管理记录表286
十四、提案改善成果报告表287
十五、员工考勤管理制度287
十六、员工出差管理制度291
十七、员工休假管理制度292
十八、员工提案奖励办法296
十九、员工离职管理制度298
第十五章企业员工手册管理300
一、销售公司员工手册300
二、地产公司员工手册306
第十六章企业劳动关系管理320
一、员工满意度调查问卷320
二、保密协议329
三、竞业限制协议331
四、劳动合同变更协议书332第一章企业组织结构设计
一、生产企业组织结构范本
生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本
（一）某生产企业组织结构范本
（二）
二、销售企业组织结构范本
某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本
三、地产企业组织结构范本地产企业组织结构范本
（一）地产企业组织结构范本
（二）
四、科技公司组织结构范本
某科技公司组织结构范本如下图所示。
某科技公司组织结构范本
五、物业公司组织结构范本
下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本中型物业公司组织结构范本大型物业公司组织结构范本
六、物流公司组织结构范本
某物流公司的组织结构如下图所示。
某物流公司组织结构范本
七、广告公司组织结构范本
某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本八、会展公司组织结构范本
会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本小型会展公司组织结构范本
2．中型会展公司组织结构范本中型会展公司组织结构范本3．大型会展公司组织结构范本大型会展公司组织结构范本
九、装饰公司组织结构范本
1．某中型装饰公司组织结构范本
下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。
某中型装饰公司组织结构范本
2．某大型装饰公司组织结构范本
下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。
某大型装饰集团公司组织结构范本
十、行政部组织结构十一、后勤部组织结构十二、物业部组织结构十三、销售部组织结构十四、市场部组织结构十五、财务部组织结构十六、生产部组织结构十七、技术部组织结构十八、质管部组织结构十九、设备部组织结构二十、采购部组织结构二十一、运输部组织结构二十二、配送部组织结构二十三、客户服务部组织结构二十四、人力资源部组织结构第二章工作分析与评价
一、访谈法与访谈提纲
1．访谈法
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括该职位的任职者对工作较为熟悉的直接主管人员与该职位工作联系比较密切的工作人员任职者的下属。
√”，并在括号里填写相应内容。
工作特征记录表
1．是否经常按时上下班
是否2．所从事的工作是否忙闲不均
是否3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间
（）至（）4．是否经常需要出差
是否5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比重是多少
比重（）6．工作负荷状况
超负荷饱满基本饱满不饱满6．工作中使用的设备和工作环境
员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。
员工使用的工作设备和工作环境记录表
工作活动
使用设备
设备使用的频率
使用设备所需专业技术及其他
工作环境7．工作失误分析
指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。
工作失误分析记录表
容易失误的工作环节工作环境
产生的原因产生的后果为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误8．岗位任职资格
岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。
岗位任职资格记录表
问题
记录内容专业知识和技能教育程度职业资格证书所需的培训工作经验能力要求
管理能力
领导决策能力计划组织能力沟通协调能力激励能力授权能力人际沟通能力
人际关系处理能力书面表达能力语言表达能力公关能力沟通能力谈判能力其他
能
力9．其他
（1）您认为工作中最大的挑战是什么？
（2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的?
（3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？
（4）您是否经常与领导沟通？
（5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？
（6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？
若是，请举例说明。
（7）您在工作中有哪些权限？
二、观察法与操作样例
观察法就是分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将信息归纳整理问卷调查法是根据分析的目的、内容等事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找有代表性的答信息描述。
姓名岗位名称职位编号所属部门直接上级从事本工作时间二、工作职责1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标）2．工作具体事项每日必做的工作
负责程度（负全责/部分/协助）
完成工作所占工作时间的比重
（1）
（2）每周/每季度必做的工作
负责程度（负全责/部分/协助）完成工作所占工作时间的比重
（1）
（2）突发、临时性的工作
负责程度（负全责/部分/协助）
完成工作所占工作时间的比重
（1）
（2）三、工作权限为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限四、工作联系评分标准：
1―几乎没有2―偶尔3―经常4―频率较高组织内部部门（人员）
分值组织外部机构（人员）
分值五、指导监督1．您直接领导的下属人数2．被监督的对象六、工作失误之处及带来的影响1．工作中容易出现失误的地方及其原因2．工作失误带来的影响只对自己的工作有影响对整个部门的工作有影响对整个组织的工作有影响请举1~2个例子说明3．工作失误的影响程度很严重严重比较严重没太大的影响七、工作压力（单选）1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（）A10%～20%B21%～40%C41%～80%D81%～100%
2．工作中是否经常需要迅速作出决定（）A几乎没有B偶尔C较多D经常3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（）A几乎没有B偶尔C较多D经常4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（）A几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作B大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题
C经常需要用创意完成工作D需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理5．工作任务量（）A较轻B适度C较重D不均衡，有时较闲，有时特别忙八、工作时间1．每天工作时间共计（）小时，自（）开始，至（）结束2．加班情况说明九、培训与发展1．企业组织的培训企业组织的培训项目（内容）
培训课程（内容）
培训时间
（1）
（2）（3）2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训培训项目（内容）
培训课程（内容）
培训时间
（1）
（2）（3）十、关键业绩考核指标
（1）
（2）（3）建议十一、工作环境请简要描述一下您的工作环境，有何建议？
十二、岗位任职资格知识技能要求
（1）最低学历要求
高中及以下大专本科硕士及以上
（2）工作经验
一年以下1~2年3~4年5年以上（3）计算机水平要求一般熟练精通（4）外语水平
一般良好的听说读写能力能力要求
评分标准：
1―较低2―一般3―较高4―高评估要素
要素得分
（1）领导能力
（2）计划组织能力（3）分析判断能力（4）决策能力（5）沟通协调能力（6）语言表达能力（7）灵活应变能力其他备注问卷调查样表二
职位名称职位编号填表人部门名称本岗位工作时间审核人直接上级直接下级填表日期职责概述工作内容（按重要程度依次列出）
工作职责
工作时间所占比例（%）任职资格
任职资格项目
本岗位所需的最低标准学历和职称专业知识和技术相关业务知识计算机水平外语要求工作经验所需接受的培训个性特征工作能力
类别
需求程度（单选，在合适的选项中打“√”）不需要
较低
一般
较高
高领导决策能力组织协调能力授权监控能力计划能力语言表达能力书面表达能力灵活应变能力学习能力谈判能力人际沟通能力团队合作能力创新能力工作主动性工作权限工作关系
1．内部关系2．外部关系工作
特征
工作环境出差情况工作时间需使用的办公设备工作流程考核标准
1．2．3．4．5．本岗
位应
遵守
的工
作规
程或
规范
1．2．3．4．工作失误的影响工作
压力
1．工作中是否经常需要迅速作出决定
2．手头的工作是否经常被打断
3．工作是否经常需要注意细节
4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关
5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少
6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能
7．工作是否需要创造性可升级或转换的职位职业发展建议四、关键事件法与操作样例
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述绩效好坏的关键事件，即对岗位工作任务显著影响的事件工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得岗位工作信息资料的方法。
____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________
工作活动名称
工作活动内容
工作活动结果
时间消耗
备注文件复印
复印合同、协议
2份
5分钟布置工作
本部门工作安排六、职位排列法
职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。
它分为定限排列法和成对排列法两种。
（一）定限排列法
将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。
然后在此限度内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。
（二）成对排列法
将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，分数最高者即等级最高者。
下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比较。
成对排列比较表
工作甲乙丙丁分数甲/1113乙0/101丙00/00丁011/2甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格栏里记0，其余的同理可得。
排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易行，但评价标准过于宽泛，主观性强。
七、职级分类法
职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下图所示。
职位分类法操作要点八、要素计点法
要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结构，其操作要点如下。
（1）进行工作分析，选择岗位的评价要素
（2）界定评价要素并划分要素等级
（3）确定评价要素的权重
（4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值
（5）实施工作评价
九、要素比较法
要素比较法是一种量化的工作评价方法。
在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。
其中专业理论知识得分和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。
海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。
海氏工作评价系统中的付酬因素
付酬因素因素解释子因素技能工作所需的知识和技能专业知识技能管理技能人际交往技巧解决问题能力发现并解决工作中
出现的问题的能力环境难度责任任职者的行为给工作带来的结果行动的自由度职务对结果的影响职务责任第三章职位说明书范本
一、总经理职位说明书
基本信息职位名称总经理职位编号所属部门直接上级董事会职位概述全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展任职资格学历大学本科以上专业以经济管理专业为主工作经验5年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务3年以上能力素质具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识业务了解
范围了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营
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