注册会计师考试考前辅导第二章 战略分析附习题及答案解析.docx
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注册会计师考试考前辅导第二章战略分析附习题及答案解析
第二章 战略分析
本章知识点：
第一节 企业外部环境分析
本节主要知识点：
●宏观环境分析
●产业环境分析
●竞争环境分析
●国家竞争优势（钻石模型）分析
【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（★★★，客观题和主观题，注意案例分析）
PEST模型：
政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。
以下细节内容可简单浏览，不用背。
宏观环境要素
主要分析内容
政治法律环境因素
政治因素
■企业所在国家和地区的政局稳定状况
■政府行为对企业的影响
■执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性
■各政治利益集团对企业活动产生的影响。
体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响
法律因素（简单了解）
经济环境因素
■社会经济结构：
是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况，主要包括：
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
■经济发展水平：
是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：
国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度
■经济体制：
国家经济组织的形式，规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系
■宏观经济政策：
是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入政策、价格政策、物资流通政策等。
■当前经济状况和其他经济影响因素（包括：
税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）
■其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应者及竞争对手的价格变化）
社会和文化环境因素
■人口状况：
企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
对人口因素分析的指标：
结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平和生活方式的差异等
■社会流动性：
社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等
■消费心理（例如：
从众、求异、攀比、求实）
■生活方式变化
■文化传统：
一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯
■价值观：
社会公众评价各种行为的观念标准
技术环境因素
■技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
■新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加
■技术进步可创造竞争优势
■技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期
■新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题
【知识点】产业环境分析
产业环境涉及三大知识点：
产品生命周期；产业五种竞争力（五力模型）；成功关键因素分析。
其中，产品生命周期和产业五种竞争力（五力模型）是复习重点。
【考点】产品生命周期（★★★，客观题和主观题，注意案例分析，结合原文掌握）
产业生命周期各阶段（以产业销售额增长率曲线的观点划分）特征如下：
（复习主线：
产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径）
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产品技术特点
产品质量有待提高。
产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。
产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。
各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。
为降低成本，产品质量可能会出现问题。
销量
产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。
产品销量上升，产品的销售群已经扩大。
消费者对质量的要求不高。
新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。
市场巨大，但已经基本饱和。
客户对性价比要求很高。
成本
为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。
广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。
生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。
生产稳定，局部生产能力过剩。
产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
利润
产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。
产品价格最高，单位产品净利润也最高。
产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。
有些竞争者先于产品退出市场。
竞争
企业的规模可能会非常小。
只有很少的竞争对手。
市场扩大，竞争加剧。
竞争者之间出现价格竞争。
产品的价格、毛利都很低。
只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
经营风险
非常高。
仍然维持在较高水平，但有所下降。
进一步降低，达到中等水平。
销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。
经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。
进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
战略目标
扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
首先是防御，获取最后的现金流。
战略路径
投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
提高效率，降低成本。
控制成本，以求能维持正的现金流量。
如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。
【考点】产业五种竞争力（★★★，客观题和主观题，案例分析）
1.五种竞争力分析
2.对付五种竞争力的战略（主观题冷门点）
1.五种竞争力分析。
（1）潜在进入者的进入威胁：
决定进入壁垒高度的主要因素
结构性障碍
波特的观点
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
贝恩的观点
规模经济——成本
现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）
现有企业的市场优势
品牌优势：
主要表现为产品的差异化
政府政策
行为性障碍（或战略性障碍）
限制进入定价（降低价格）
进入对方领域
（2）替代品的替代威胁
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
购买者集中度高，业务量大，议价能力强
供应者集中度高，议价能力强
产品差异化程度与资产专用性程度
供应者的产品存在着差别化，议价能力强
供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱
供应者的产品高度专用化，议价能力强
纵向一体化程度
购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强
供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强
信息掌握的程度
购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置
如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件
【注意】
劳动力也是供应者的一部分。
他们可能对许多产业施加压力。
经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。
（4）产业内现有企业的竞争。
同业竞争者的竞争强度影响因素
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
2.对付五种竞争力的战略（主观题冷门点）
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。
--集中战略
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。
【考点】成功关键因素分析（★，客观题，阅读原文为主）
确认产业的关键成功因素必须考虑：
（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
·随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
表 产品寿命周期各阶段中的成功关键因素（简单阅读，应对选择题）
阶段
投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传，争取了解，开辟销售渠道
建立商标信誉，开拓新销售渠道
保护现有市场，渗入别人的市场
选择市场区域，改善企业形象
生产经营
提高生产效率，开发产品标准
改进产品质量，增加花色品种
加强和顾客的关系，降低成本
缩减生产能力，保持价格优势
财力
利用金融杠杆
集聚资源以支持生产
控制成本
提高管理控制系统的效率
人事
使员工适应新的生产和市场
发展生产和技术能力
提高生产效率
面向新的增长领域
研究开发
掌握技术秘诀
提高产品的质量和功能
降低成本，开发新品种
面向新的增长领域
成功关键因素
销售，消费者的信任，市场份额
对市场需求的敏感，产品推销，产品质量
生产效率和产品功能，新产品开发利用
回收投资，缩减生产能力
·随产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
表 不同产业中的成功关键因素（简单阅读，应对选择题）
工业部门类别
成功关键因素
铀、石油
原料资源
船舶制造、炼钢
生产设施
航空、高保真音响
设计能力
纯碱、半导体
生产技术
百货商场、零部件
产品范围、花色品种
大规模集成电路、微机
工程设计和技术能力
电梯、汽车
销售能力、售后服务
啤酒、家电、胶卷
销售网络
·即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
【知识点】竞争环境分析（★★，掌握，客观题和主观题）
（一）竞争对手分析（★★，客观题，主观题案例分析冷门点）
此部分内容建议主要掌握竞争对手分析的基本框架，以理解为主，不用过细复习。
竞争对手的未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性
竞争对手的假设
假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。
了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图
竞争对手的现行战略
对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的能力
（1）核心能力
（2）成长能力
（3）快速反应能力：
竞争对手对其他公司的行动迅速做出反应的能力如何？
或立即发动进攻的能力如何？
这将由下述因素决定：
自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
（4）适应变化的能力
（5）持久力：
竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？
这将由如下因素决定：
现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力。
（二）产业内的战略群组
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组分析的意义（重要内容，掌握）
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析（★★，客观题和主观题。
案例分析，阅读教材案例2.8）
钻石模型四种要素
解释说明
生产要素
第一种分类：
·初级生产要素：
天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。
·高级生产要素：
现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
第二种分类：
·一般生产要素
·专业生产要素：
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等
【结论】
1.一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。
2.一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。
不利因素，反而会形成一种刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。
需求条件
国内需求市场是产业发展的动力：
·本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。
·预期性需求。
如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势。
有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。
相关与支持性产业
对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业（上游产业）与优势产业是一种休戚与共的关系。
“产业集群”
企业战略、企业结构和同业竞争
这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题
第二节 企业内部环境分析
本节主要知识点：
●企业资源与能力分析
●价值链分析
●业务组合分析
【知识点】企业资源与能力分析
（一）【考点】企业资源分析
1.企业资源的主要类型（★★，选择题为主，阅读原文为主）
有形资源
是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源
·物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源
·财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
·资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
·具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势
无形资源
·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源
·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等
技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点
·资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源
·无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
人力资源
组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。
（★★★，客观题和主观题，案例分析）
（1）资源的稀缺性
企业掌握而竞争对手不能获取，则企业获得竞争优势
（2）资源的不可模仿性
①物理上独特的资源：
物质本身的特性所决定的。
【教材例子】例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。
②具有路径依赖性的资源：
必须经过长期的积累才能获得的资源。
【教材例子】海尔有一只训练有素的售后服务人员队伍。
③具有因果含糊性的资源：
有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
【教材例子】美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称
④具有经济制约性的资源：
企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
【教材例子】企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。
这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。
（3）资源的不可替代性
【教材例子】一些旅游景点的独特优势很难被其他景点的资源所代替。
（4）资源的持久性
【教材例子】一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。
【考点】企业能力分析（★）
研发能力；生产管理能力；营销能力；财务能力；组织管理能力
【考点】企业的核心能力
1.核心能力的辨别（★，客观题，阅读原文为主）
根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
（1）它对顾客是否有价值？
（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？
（3）它是否很难被模仿或复制？
辨识方法（掌握名称即可）
（1）功能分析。
（2）资源分析。
（3）过程系统分析。
2.核心能力的评价（★，客观题，阅读原文为主）
（1）评价的基础与方法。
①企业的自我评价。
②产业内部比较。
③基准分析。
④成本驱动力和作业成本法。
⑤收集竞争对手的信息。
（2）基准分析概论与实践。
基准对象：
（1）占用较多资金的活动；
（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。
基准类型：
（★★，掌握，客观题，案例分析）
·内部基准：
企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。
·竞争性基准：
直接以竞争对手为基准进行比较。
·过程或活动基准：
以具有类似核心经营内容的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
·一般基准：
以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。
·顾客基准：
以顾客的预期为基准进行比较。
【知识点】价值链分析
（一）价值链的两类活动（★★★，掌握，客观题和主观题，案例分析，结合原文）
价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
五种基本活动的内容：
名称
解释
具体活动形式
（1）内部后勤（进货物流）
与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动
原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
（2）生产经营
将投入转化为最终产品的活动
机加工、装配、包装、设备维修、检测等
（3）外部后勤（出货物流）
与产品的库存、分送给购买者有关的活动
最终产品的入库、接受订单、送货等
（4）市场销售
与促进和引导购买者购买企业产品的活动
广告、定价、销售渠道等
（5）服务
与保持和提高产品价值有关的活动
培训、修理、零部件的供应和产品的调试等
四种支持活动的内容：
名称
解释
具体活动形式
（1）采购（采购管理）
采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身（2016年解释）
采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买和管理。
【教材例子】例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购。
（2）技术开发
可以改进企业产品和工序的一系列技术活动
广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。
有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。
（3）人力资源管理
是指企业对职工的管理
企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动
（4）基础设施
企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动
企业高层管理人员
（二）价值链确定（了解）
价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。
活动被分离的基本原则是：
（1）具有不同的经济性；
（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
价值活动应分别列入能最好反映它们对企业竞争优势贡献的类别中
（三）企业资源能力的价值链分析（理解）
（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
--单个活动
（2）明确价值链内各种活动之间的联系。
--企业内部联系
（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
--企业外部联系
【知识点】业务组合分析（★★★，客观题和主观题，案例分析，结合原文掌握）
【考点】波士顿矩阵
基本原理。
表波士顿矩阵的具体内容
业务类型
指标特征
现金流量
对策
组织要求
明星
【市场占有率】高
【市场增长率】高
是企业资源的主要消费者，需要大量的投资
在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位
管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
问题
【市场占有率】低
【市场增长率】高
通常处于最差的现金流量状态
采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策。
对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中
最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责
现金牛
【市场占有率】高
【市场增长率】低
本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展
采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在最短时间内获取更多利润。
对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度
适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
瘦狗
【市场占有率】低
【市场增长率】低
可获利润很低，不能成为企业资金的来源
采用撤退战略：
首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其他产品转移。
最后是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。
最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理
波士顿矩阵的运用（细小知识点）
对策
含义
适用情况
（1）发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益
“问题”类业务成为“明星”类业务
（2）保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率
较大的“现金牛”
（3）收割
主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入
处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务
（4）放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务
无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务
【考点】通用矩阵
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务所占有的市场占有率。
处于左上方三个方格
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