内部控制与风险管体系建设咨询项目建议书PPT课件下载推荐.ppt

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副总裁江斐：

021-51699369；

13122769778；

jfchina-市场总监杨波：

13817805704；

致中国铁建房地产集团的各位领导：

承蒙中国铁建房地产集团有限公司（以下简称中国铁建地产）的邀请，华彩咨询十分荣幸为中国提交本项目建议书，并透过此机会向各位领导介绍华彩咨询咨询服务的丰富经验和独到之处。

作为综合实力最强的本土咨询公司之一，华彩咨询聚焦于为中国集团型企业提供高品质咨询服务，已经成为中国首席集团战略、集团管控和风险内控专家，成为中国最成功的为集团企业服务的管理咨询公司。

所服务的客户行业涉及政府及服务金融、投资综合、化工医药、建筑房产、重工机械、煤炭能源、通信电子、消费品流通、交通运输、农业食品、传媒教育等多个领域；

主要提供包括集团战略、集团管控、集团风险和内控、集团组织和人力资源的管理咨询服务；

客户涵盖大型国有企业集团、民营企业集团和各级政府等。

近年来，华彩分别为中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等企业提供集团战略规划、集团管控、风险内控咨询服务，深信最有能力成为中国铁建地产的合作伙伴，并顺利完成项目。

华彩正发力于知识管理与变革管理优势，跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。

希望以本项目为起点，在圆满完成本项目的基础上，成为中国铁建地产的长期合作伙伴，为中国铁建地产的发展略尽绵薄之力。

敬颂商祺！

华彩咨询集团2010年6月,项目团队,华彩咨询服务步骤,第一月,第二月,咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）,整合管理咨询项目全貌图,第三月,中国铁建地产希望完善已有的内控和风险管理体系，建立健全的内部控制和风险管理的体系，满足董事会和中国铁建的相关要求。

中国铁建地产也希望通过健全的内控和风险管理体系支撑公司业绩的高速增长和跨地区扩展，实现既定的战略目标和使得股东价值最大化。

项目启动、风险内控体系现状调研诊断；

公司风险识别、评估和排序；

流程风险识别、评估；

风险分析与应对策略设计；

风险管理与内控体系建设与优化；

基于内控的视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计；

辅导与培训,中国铁建地产高管层中国铁建地产职能工作组华彩咨询项目组,中国铁建地产项目需求,华彩项目整体思路：

结合企业内部控制基本规范与中央企业全面风险管理指引和华彩集团管控模型、风险内控模型，对接中国铁建地产整体战略思路和相关要求，深入调研诊断内控和风险管理现状，梳理公司和流程两个层面的风险并提出应对策略，编制管理和业务流程改进缺陷建议报告、管理建议书及内控和全面风险管理手册指导企业有效提升风险管控水平，提升中国铁建地产的经营平台，实现风险经营。

目录,项目背景思考与解读项目核心思路设计项目解决方案与操作步骤项目操作及报价华彩咨询的历史、经营思想和案例,中国铁建地产经过短短3年多的发展已经成为央企房地产公司的重要代表企业,中国铁建房地产集团有限公司隶属于世界500强企业-中国铁建股份有限公司，由国资委管理。

2007年初，中国铁建股份有限公司根据“积极推进结构调整，整合资源，优化重组，构建创优版块”的发展战略，在整合全系统有效资源的基础上，组建成立了中国铁建房地产集团有限公司，专门从事房地产投资与开发业务，并隆重推出了中国铁建地产品牌。

中国铁建房地产集团有限公司注册资金20亿元,主要经营房地产开发建设、商品房销售、物业管理，兼营房地产项目策划、信息咨询,技术开发以及销售建筑材料、金属材料、装饰材料、五金交电、化工产品、机械电器设备、通讯设备等业务。

公司汇集了房地产开发建设与经营方面的一批高级工程技术专家、金融投资专家、营销咨询专家等专业人才，并具有丰富的房地产开发经验，具有房地产开发建设一级资质，以开发建设住宅小区和商务办公楼为主，积累了良好的开发业绩，公司目前已在北京、长沙、西安、重庆、成都、保定、贵阳、杭州、长春等地开发建设了多个项目，总开发面积超过1100万平方米。

中国铁建房地产集团有限公司不断积累相关经验，研究掌握房地产开发建设的规律，加强内部管理，在项目策划、过程控制、质量保证,客户服务等方面形成了自己鲜明的企业特色，树立了良好的“中国铁建地产”品牌形象。

公司秉承“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观；

坚持与时俱进，锐意改革，勇于创新。

倡导“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神；

必定能创造出中国铁建房地产集团有限公司更加辉煌，更加灿烂的明天。

万里关山从头越，乘风破浪正当时。

中国铁建房地产集团有限公司愿与社会各界朋友共同合作，携手共创中国房地产事业的新辉煌。

按照公司的六年规划，2010年至2015年集团公司需实现利润分别为3.5亿元、8亿元、15亿元、20亿元、25亿元、30亿元。

近三年规划：

到2010年实现营业收入35亿元，实现利润3.5亿元；

到2011年实现营业收入60亿元，实现利润8亿元；

到2012年，集团公司要实现合理的全国战略布局，年新开工面积超过500万平方米。

营业收入100亿元，实现利润15亿元的目标。

争取利用3年左右时间，培养100名房地产领军人才，500名房地产骨干人才，1000名房地产专业管理人才的人力资源目标。

从公司的六年规划来看，公司将实现超常规的发展。

超常规的发展伴随着高度的异地扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避的思考。

201020122013201420152016,中国铁建地产拟定了宏伟的中长期发展规划，未来五年将进入高速发展阶段,随着中国铁建地产的高速扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也越来越大首先，企业外部环境要求进一步完善风险和内控体系建设,1,企业发展面临宏观环境风险：

次贷危机引发金融危机对全球实体经济的冲击，需求骤减，房产市场波动，园区招商竞争加剧等；

3,国务院国资委中央企业全面风险管理指引核心思想解读：

抓发展必须先控风险,财政部等五部委企业内部控制基本规范核心思想解读：

深度发挥母公司，监管机构的价值必须先构筑内控体系；

2,4,证监机构及交易所的风险及内控要求：

美国颁布萨班斯法案后中国证监会及上海和深圳交易所也纷纷颁布类似法律；

其次，很多集团型企业纠缠于“抓死放乱”的管控悖论，薄弱的风险管理可能成为国企的“重灾区”,大体量带来的海量信息和海量资源的整合难度高速度带来的风险与收益之间的取舍难题跨地域带来的信息分散与业务分散带来的集中难题大体量开发带来的资金、人才梯队、标准模式和内控的巨大风险强攻小概率事件的赌博发展模式与其成功带来的悖论缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营下被放大的难题多层次、高代理成本下的母子公司博弈带来的集中管理无力纯控股心态带来的远离子公司业务的甩手掌柜综合症产融结合带来的发展契机与处理难题对法务理解的缺失导致控制无力上市公司缺乏市值管理导致持续融资能力遇到瓶颈集团管控混乱导致的组织与绩效无力支撑风险内控,在风险管理上，集团公司还面临着许多单体公司不存在问题,目前由综合管理部牵头负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持续监控，体系的优化完善任重而道远,分子公司、参股企业,打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造功能的必然要求,强势集团总部的打造将有利于集团大战略的有效贯彻，通过母公司有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一。

此外，母公司在子公司（或下属机构）组织重构、风险承受能力、资源配置等诸多方面，具有子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷，在母公司看来却是与生俱来的利好。

所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势：

跨层次风险管理与内部控制是中国铁建地产在母子公司风险管理与内部控制管控最大的难题,示意,区域,集团平台,子集团平台,SBU平台,综上所述，中国铁建地产亟待加强风险管理与内部控制,组织结构、业务分布日趋复杂,集团化运作对风险内控提出高要求,中国铁建地产房地产规模日趋扩大、结构日趋复杂；

不同区域公司企业管理成熟度和内部风控管理水平和意识参差不齐；

集团总部应该对各下属公司的业务范围、财务风险、经营风险进行监控。

需要对将具有协同效应的各个子公司发挥效应，对内控与风险管控提出高要求；

需要理顺与各个子公司的管控关系基础上，有效强化内控能力。

华彩建议可从四个主要方面来认识风险内控的必要性。

宏观形势要求加强风险内控,总部风险内控职能有待加强,宏观经济环境，特别对行业的宏观调控政策对企业可能的风险；

国资委将风险管控列入国有企业管理要求范畴；

上级母公司的相关要求。

总部对下属公司在财务、业务以及流程层面，应该形成合理、有力的控制；

突出制度治企，流程高效的同时强化风险意识；

风险内控体系尚未成型，风险评估也未成为管理常态，相关制度建设有待进一步修正与完善。

华彩咨询理解的中国铁建地产此次风险及内控咨询基本动因,动因四,动因二,按照母公司中国铁建的关于风险内控的相关原则和整体要求,有效支撑中国铁建地产未来战略发展思路的需要，满足中国铁建地产高速度、多区域发展的需要；

满足企业内部控制基本规范和国资委的相关要求，实现合规性；

能有效提升中国铁建地产的风险经营能力；

确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；

中国铁建地产风险管理与内部控制咨询项目核心原则,本次咨询项目核心原则,中国铁建地产内控和全面风险管理体系必须能够支撑中国铁建地产房地产业务大体量、高速度、多地同时开发；

满足财政部等五部委联合下发的企业内部控制基本规范对集团内部控制体系的基本要求；

中国铁建地产内控和全面风险管理体系应与集团管控体系紧密结合，把内控的各项要求融入企业管理和业务流程中，特别加强对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制工作；

本次项目过程中要对中国铁建地产相关制度（风险及内控制度）进行全面梳理与建设，并试点实施优化；

与中国铁建地产实际情况相结合，能够对集团公司存在的风险进行有效辨识、评估企业的风险及其企业风险偏好、并制定出符合企业实际的风险管理和内控策略；

目录,项目背景思考与解读项目核心思路设计华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例,中国铁建地产的决策者居安思危，前瞻性的洞察到集团公司在风险管理与内部控制方面需要进一步完善！

总结中国铁建地产所关注的问题，我们将中国铁建地产在风险管理与控制所面临的主要瓶颈以及华彩所给出的相应思考方向梳理如下：

出资人/集团层面,子公司层面,职能与流程层面,风险及内控体系建立,内控体系的实施,基于管控的风险防范,华彩整体思路：

中国铁建地产风险管理和内部控制体系要基于集团管控，并通过细化的流程、制度落地,华彩风险内控方法论的独到之处,以集团价值最大化为导向，强化母公司的母合优势拉动成员企业的竞争优势，兼顾决策高效和风险可控,风险管理和内部控制成熟度模型,以母子管控方法论为基础，满足合规性内控要求的基础上展现股东意图，保障出资人利益，而不是单纯的合规性内控门槛要求,以职能和业务模块的管控广度和深度展开设计，重点关注跨部门、跨层次的薄弱环节，而不是单纯的局限于财务内控的狭隘视野,风险内控制度流程设计立足现状、把握重点、突破软肋、刚柔并济，因需而设，而不是单纯的固化模式选择，生搬硬套,体系设计和优化从整体到局部，宏中微按轻重缓急统筹深入展开，而不是单纯的立足于单体公司业务循环，拘泥于细节的完善,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一：

内控体系构筑逻辑,第一层次,基于管控体系，构筑母公司层面内控体系（主要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及母公司出资人职能履行三个部分）,子公司内控体系（母公司对子公司的治理、以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系）,第二层次,第三层次,母公司对子公司内控体系的管理、监督与优化,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二：

一般内控五大要素,内控目标：

财务报告的可靠性经营的效果和效率现行法规的遵循,内部环境,风险评估,控制措施,信息与沟通,监督检查,内部环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：

诚实和道德观念；

对能力的要求；

董事会或审计委员会的参与；

管理哲学和经营风格；

组织结构；

权责的授予；

人事政策和实务。

风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：

经营环境的变化；

新的人员；

新的或修改后的信息系统；

快速增长；

新技术；

新生产线、新产品、或新的业务；

公司改组；

国外经营；

会计公告,控制措施是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：

业绩评价信息加工实物控制职责分离,信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。

监控是一个评价内部控制运行组织的过程。

华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三：

华彩内控体系的逻辑特征,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四：

华彩内控体系构筑特点,华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点，从全面，系统的高度来把握集团的总体问题，然后分层建立内控体系华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养华彩把子公司高层做为内控体系建立和运行第一责任人华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门母公司对派出董事，监事，以及总经理，财务总监的支持和考核主要来自于内控体系母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化，尤其是内控体系优化,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之五：

华彩内控体系的其他特点,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六：

从内控到风险是必由之道,我国现有内部控制体系缺陷：

COSO委员会很早以前就已经对企业的内部控制问题进行了系统的研究，并于1992年颁布了内部控制整体框架，在这个报告中，他们认为企业的内部控制体系具有以下三个不能克服的缺陷：

没有明确企业战略与企业内部控制之间的关系，仍将其视为管理工具而非管理本身；

企业应当在综合考虑成本效益的基础之上建立内部控制；

它只能为企业经营提供合理的保证。

除了上述几个固有缺陷外，我国公司由于习惯渐进地积累管理经验来建立内部控制制度，内部控制制度没有从动态的角度来适应公司管理，尤其是风险管理的需要，甚至可以说在某种程度上由于其滞后性还给公司的管理造成了一定障碍。

其弊端主要表现在：

内部控制的认识偏差；

内部控制和风险管理的机构设置存在弊病；

对内部控制的执行缺乏有效的监督。

综上所述，从新的COSO框架对内部控制的完善来看，公司内部控制逐渐呈现与风险管理靠拢和一体化的趋势，并且以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控制，从内部控制走向风险管理。

华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七：

华彩风险管理体系的逻辑,1、为了适应全球化，信息化，全球金融管制开放带来的风险，2、抓住新事务，新商业模式的机遇3、减小进入陌生经营领域或地域的盲目性，4、平抑不确定性的波动5、强化战略执行的可控性，6、使得企业的发展更有序,华彩风险管理体系特征,1、过去风险由各个部门分散，零碎，本位的进行着管理，既不专业，角色又自相冲突，还成为扯皮的借口.所以必须建立一个专门的部门来领导，统筹风险管理制度，平台的建设，为各个部门来提供咨询支持，专业化的来建设企业对风险的认识，评价，处理能力，甚至上升到建立一个大的体系2、风险与机遇是共生的，风险在我们做规划时就已存在，我们必须在做战略时就考虑到风险，在进行风险管理时，照顾和统筹战略的实施.3、风险随着企业多元化，国际化等新经营空间的拓展，有了很多新的课题，新的表现，我们必须在拓展的同时，不断提升我们对风险的认识和理解，控制.4、风险在遇到集团管控问题后立即变得更加复杂，因多层次，多法人问题，风险也成为一个跨层次，多对象的体系,对风险进行系统化管理,竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场,灾难性损失政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀,流程风险,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之八：

对中国铁建地产而言，集团规模越大、风险越大，内部控制管理损耗越大,目录,项目背景思考与解读项目核心思路设计华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（1/10）：

如何有效管理集团出资人不到位风险？

中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（2/10）：

满足不同监管机构治理规范要求，集团运行中的治理风险管理与内部控制的协同,集团战略体系由集团层面战略，总部层面战略，子单元层面业务战略三大部分构成,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（3/10）：

集团战略能否得到风险内控体系的有力支撑？

中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（4/10）：

是否形成有效的风险管理与内部控制策略体系？

同时，定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。

其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

外部环境,自身条件,风险管理工具的总体策略,各项资源配置原则,风险偏好风险承受度风险管理有效性标准,人力资源财力资源等,确定,企业发展战略,选择,根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。

中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（5/10）：

风险管理与内部控制策略中如何应用风险补偿来发展？

依据企业能够承受的风险系数（风险损失与承受能力的比值）确定风险对策风险对策的四种基本模式规避转嫁承担化解分散,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（6/10）：

风险管理组织如何搭建？

总部,子集团,运营单元,子集团,运营单元,运营单元,运营单元,如何建设自身风险管理体系如何领导子集团及其下属公司建设风险管理体系如何管住风险管理体系优化和风险管理能力建设如何形成一套可复制的风险管理模式,如何建设自身风险管理体系如何管住战略性风险如何对下面的子公司进行风险管控如何与母公司风险管理体系协同,如何管住运作过程风险如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性,直接负责,汇报责任,总经理,本级，分公司业务,子公司,人力资源部,投资银行部,市场部,法务部,董事会,审计执委会,市场管理委员会,技术委员会,项目管理委员会,风险管理执委会,审计部门,质量风险,市场风险,经营风险,薪酬管理执委会,风险管理总监,办公室,汇报与监督,资产管理,投资管理,项目管理部,人员管理,知识管理,法务管理,业务组合,多项目管理,行政管理,23,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（7/10）：

如何明确管理风险与内部控制的责任关系？

示例,在风险管理组织结构确定的基础上，细分各层级决策主体在制度框架内行使决策权限，实施跨层级风险管理与内部控制,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（8/10）：

如何实现跨层级风险管理与内部控制？

中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（9/10）：

集团风险管理与内部控制体系的架构设计,公司价值增加,影响,整体风险管理水平风险管理组织和人才,风险管理系统,风险管理策略,建立整体内控与风险意识,进行集团内控与风险评估,组织各子公司展开内控与风险管理,进行内控与风险管理体系优化,整体内控与风险能力建设,治理体系,战略管理,组织管控,财务管控,人力资源管控,管控机制,管理报告体系,信息管控,绩效管理,偏差分析,子公司全面风险管理体系的搭建,设计与影响,建立风险意识,进行风险评估,付诸实际行动,进行衡量和报告,风险再评估,母公司不仅要运作自身的风险管理和内部控制体系，更要管控下属单元的风险管理和内部控制体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制,集团层面内控与风险管理体系,子集团与下属分子公司层面内控与风险管理体系,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（10/10）：

风险管理与内部控制体系如何持续优化？

风险管理与内部控制体系运作评价,风险管理与内部控制体系的持续优化,风险管理与内部控制体系运作监管,风险管理与内部控制体系运作调整与改善,目录,项目背景思考与解读项目核心思路设计华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（09年7月1日在上市公司实行）企业内部控制基本规范企业内部控制评价指引（征求意见稿）企业内部控制应用指引（征求意见稿）（共22项，分别是资金、采购、存货、销售、