某咨询公司的项目建议书文档格式.docx
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1、要适应环境和市场的变化，集团化企业需要从以下六个方面建立企业的核心竞争优势
1）企业愿景
Ø
定义清晰的使命和企业发展远景
准确描述集团发展方向和目标
2）公司战略
定义清晰的目标市场选择标准
明确未来的业务发展方向
灵活、有远见的集团模式组合
有清晰的实现步骤和方法
3）监管治理结构
明确母公司和子公司之间的职责和权限的界定
对下属投资企业建立监督系统
AA管理咨询公司
12
明确对下属投资企业的监控维度和指标
4）组织结构
明确集团总部公司的功能定位
明确高层管理人员的职责分工
明确部门和岗位的职责和权力
搭建适合的内部管理体系和组织结构
5）业务流程标准化
建立合理的管理流程
建立规范的业务运作流程
建立流程与绩效管理体系的密切联系
6）业绩评估和激励、培养机制
对总部和下属企业建立规范的绩效管理体系
完善企业的绩效考评制度、薪酬激励制度和用人机制
根据行业、地域和企业发展阶段的不同，对下属投资企业建立不同的激励机制
2、根据AA的相关咨询经验，集团化企业普遍所面临的管理
问题,主要可以分为三个方面
1）做什么－发展战略问题
许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向、明确项目的选择标准和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面，并没有很成熟的考虑和可操作的方案
2）怎么做－管理运营模式问题
缺乏以业务为驱动的管理流程
公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率
母公司与子公司之间的功能定位和管理结构不清晰,造成
管理不顺和资源浪费
部分单位和部门仍然沿用原有的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势
企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警
和决策支持
信息系统不能支持核心管理效率的提高
3）谁来做－人力资源管理问题
公司没有完善的人力资源管理系统,无法完成系统和规范的人力资源开发
对于总部各职能部门和子公司的绩效考核与薪酬激励没有
很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性
对人员的培养缺乏针对性，无法快速解决人才缺乏的问题。
二、项目关键问题
虽然我们取得了阶段性的发展，从原有规模发展到今天，实属
不易。
但现今面临的地产行业发展放缓，行业趋势不明确，行业精耕细作不足，行业价值链条正在形成，集团核心能力不完善等诸多
问题，今后集团的持续发展对山东XX集团的运营与管理提出了更高的要求，通过初步沟通我们认为企业可能面临着如下问题：
1、战略梳理：
企业发展战略和经营理念有待进一步的评估和细化，以保证集团整体资源和能力的有效匹配，集中我们的有效资源做我们应该做的事情。
明晰公司的愿景和使命
明确公司战略发展的方向、目标和途径
明确经营理念和经营模式
明确业务发展策略，实现业务选择从机会型转向机会与资源能力并重，构建集团良好的业务组合
建立系统的集团战略目标体系与目标分解体系
2、母子公司管理体系构建：
在战略清晰的基础上，对母子公司功能定位和职责权限界定，保证集团总部战略、投融资、品牌建设等核心能力的形成，保证集团对下属业务单元的人、财、物、信息的有效控制和监督，避免出现企业“集而不和”的现象。
明确山东临沂集团总部的战略定位、职责分工、权限划分、工作流程和制度体系建设
明确对于不同业务类型企业（房地产、物业）、不同区域企
业、处于不同发展阶段企业（在建项目、初步建成、成长阶段、成熟企业）、不同股权结构类型企业（全资、控股、参股）应当采取哪些不同的方式进行管理
明确母子公司之间的功能定位
明确在财务、人事、信息、权限等方面母子公司的职责权限
明确对子（控股）公司绩效的考核评价方式
明确对子（控股）公司经营层的激励方式
明确对子（控股）公司如何建立监督约束机制
3、组织结构和流程优化：
在母子公司清晰定位的基础上，集团公司的组织结构搭建、流程优化、制度体系完善，保证游戏规则的清晰化。
明确高级管理层的分工
部门的设臵和职责的划分
业务流程和管理流程的优化和再造
制度体系的建立和完善
4、人力资源管理体系构建：
通过对岗位职责、绩效考评、薪酬激励的机制的建立，来选对人、用好人、培养人、留住人。
部门内部岗位设臵，岗位权责界定
完善公司的绩效管理体系
完善薪酬激励制度和用人机制
以上问题是山东XX集团作为一家投资控股型房地产公司，从企业的增长期向成熟期发展过程中必然要面对和解决的问题。
随着企业规模的迅速扩大，行业的增多，业务的复杂性随着而来，企业的战略定位、组织结构、业务流程、母子公司管理模式、绩效考评和薪酬激励模式都必须发生相应的改变和调整，以适应企业未来健
康快速发展的需要。
事实上，对于今后可持续发展的山东XX集团而言，我们首先需要思考的是此次项目实施的背景，才能知道项目的关键内涵：
1、企业发展速度快，但企业资源和能力不能完全的匹配，从原有的资源获得型企业，要向专业经营型企业过度，需要明确集团对下属企业的战略定位，才能有效地组织资源来发展壮大，避免过度的铺开战线，导致集团发展的后续无力。
2、企业业务持续发展，遭遇“管理黑区”，管理已经制约业务快速发展，实现规范化企业管理的目标对管理变革要求急迫。
3、企业长期积累的主要是业务型管理人才，而且短缺，存在数量、质量、结构调整的需求
4、山东XX集团持续发展扩张，今后会导致业态、区域、所有权等管理关系复杂，必须清晰自身的母子公司管理控制体系，才能保证有效地稳定的发展。
我们通过了解，明确了此次项目对山东XX集团现阶段的管理而言，是需要进行一次深度系统的管理变革，所以我们必须明确变革过程的重要内涵：
1、清晰企业发展的总体目标及实施路径，并且明确企业今后发
展的关键业务和需要具备的资源和能力，保证发展的有的放矢。
2、建立清晰的集团管理控制体系，要保证集团与下属企业之间管理的有序性，避免出现一管就死，一放就乱的现象，即要有引导性，又便于逐步实施。
3、结合战略分解及职责体系，规范整体考核激励机制，保证新老员工能够在企业内用得好，留得住。
由于过去发展的积淀，此次变革面临着诸多难点，需要山东XX集团与AA进行长期有效的合作推动，才能达到预期目标：
1、准确衡量现有业务在集团今后发展中的的不同作用，明确集团今后的发展定位和主要业务组合，避免资源的分散和机会的错失。
2、如何理顺管理结构与法律结构的问题，保证所有权和经营权的有效分离。
3、基础管理较薄弱，距离稳定高效管理模式有较大差距，如何在培养过程中逐步实施管理咨询方案。
4、人力资源结构不匹配，完备配臵需要一个长期过程，如何处理好外部人才和内部选拔之间的关系。
5、变革路径的精心设计。
只有充分考虑到山东XX集团现状特性，以及人员状况，结合山东XX集团战略发展的需要，才能
明确我们实施变革的关键节点和所遇风险，有效地规避盲目变革所带来的负面效应，保证企业稳健发展。
6、2-3年的全面贴身式经营顾问服务。
只有这样的准备，才能保证方案的系统修正，才能培养出一批山东XX集团自己的管理干部人才，管理咨询才能达到实效。
三、项目目标
AA认为本次战略管理咨询工作成果既要符合山东XX集团高层领导的战略意图，又要结合山东XX集团的具体特点，同时符合现代企业制度、有关法律、法规要求，融合中国企业管理技术研究和实践的前沿成果，并具有可操作性。
在AA项目组进驻山东XX集团后，在项目运作过程中应努力实现以下（但不限于）目标：
借助研讨和沟通，使管理咨询方案得到山东XX集团中高层
管理团队的认同，促进高层管理内部的求大同存小异，为高层管理团队齐心协力推进方案实施奠定坚实基础；
通过培训，转变山东XX集团干部、职工的观念，开阔其视
野，使新的管理方案和制度得以顺利推行；
通过对外部环境和内部资源与能力分析评估，为山东XX集团明确战略定位，选择合适的发展模式，并对最近五年的战略规划进行梳理；
根据山东XX集团新的发展战略重新设计山东XX集团的组
织结构，确立内部各部门或单位的使命、功能定位与基本
运营模式等；
明确山东XX集团的母子公司管理体制，明确山东XX集团的定位以及处理好母子公司之间的集权与分权关系，针对不同的子分公司选择不同的管理模式，使山东XX集团各下属企业既灵活经营又协调一致；
基于提高业务效率和加强控制的需要，优化设计业务流程，
规范企业各项管理，逐步为山东XX集团长远发展奠定基石；
建立山东XX集团科学规范的人力资源管理系统，通过有效的人力资源规划、合理的岗位设计、措施得当的激励系统与约束系统达到吸引人才、保留人才和发展人才的目的；
就近期发展而言，山东XX集团需要重点解决企业内部考核与激励问题。
就长期发展而言，企业需要关注人才梯队的培养。
四、咨询要求
AA认为，此次对山东XX集团的战略管理咨询工作应充分体现政策性、针对性、有效性和可操作性。
政策性：
所有咨询方案应符合国家相关政策及法律法规。
针对性：
所有咨询方案应基于山东XX集团的现实基础，着眼于山东XX集团未来可持续发展，针对山东XX集团存在的具体问题量体裁衣，而不是一个放之四海而皆准的通用解决方案。
有效性：
咨询方案必须经过详细的研究论证后慎重做出，必
须对山东XX集团的未来发展体现真正的效果，产生正向的效用与价值。
可操作性：
制定咨询方案时必须既考虑山东XX集团的实际
执行力，又不能过于迁就现有的执行力，咨询方案必须确保山东XX集团能够付诸实施。
五、工作原则
共同工作：
项目一经确立，即由山东XX集团和AA管理咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。
信息互动：
项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和
有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。
法人意志：
本项目旨在为山东XX集团解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于山东XX集团的整体利益，而不是局部利益。
理论与实际相结合：
通过调查、访谈等手段掌握项目有关的
详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决山东XX集团面临的具体问题，提出实效性的解决方案。
六、项目组织
（一）组织模式
本次咨询项目成功一定是山东XX集团与AA管理咨询公司相互协作、沟通的结果。
本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。
项目领导委员会
山东XX集团领导
AA领导
AA项目总监
山东XX集团项目总监
AA项目小组（常驻）
AA项目经理（1人）
AA项目顾问（2人）
山东XX集团项目小组
山东XX集团相关中高层管理人员
项目组织各部分主要职责：
1、项目领导委员会：
批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员，对项目进行指导；
2、山东XX集团项目总监：
向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；
3、AA项目总监：
负责对AA项目小组进行技术指导，总体上保证项目质量，为纵横项目小组提供必要的支持，根据需要定期不定期参与对客户的沟通；
4、山东XX集团项目小组：
提供所需信息并与AA项目小组协同
合作、协同AA项目小组制定工作计划、督促山东XX集团有关人员参与项目。
5、AA项目小组：
制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给山东XX集团项目小组、保证咨询服务的质量。
6、AA项目小组由一名总监、一名项目经理、两名咨询顾问组成。
阶段
阶段名称
工作成果
时 间
七、项目实施计划
第一阶
段
内外部信息
收集和管理
1.原始二手资料
2.访谈记录信息
3×
15天
诊断
《山东XX集团管理诊断报告》
《员工问卷调查报告》
第二阶
母子公司管
理体系设计
《山东XX集团母子公司管理体
系设计报告》
20天
《山东XX集团组织结构设计报
告》
第三阶
人力资源管
《山东XX集团人力资源管理体
40天
理体系方案
系设计报告》包括：
设计
《山东XX集团岗位说明书汇编》
《山东XX集团岗位价值评估报
《山东XX集团绩效管理体系设
计》
《山东XX集团绩效考评指标库》
《山东XX集团薪酬体系设计》
《山东XX集团下属公司经营层激励与考核方案设计》
《山东XX集团外派人员及外派项目公司董、监事人员管理办
法》
第四阶 辅导实施
5天
咨询费用
本次咨询费用标准报价共为人民币850，000元（大写：
捌拾伍万元整），其中不含项目组差旅、食宿等其他费用。
甲方分四次支付项目费用：
15
八、参与本次项目的团队
AA咨询团队包括合伙人、顾问团队等。
合伙人是项目团队的核心和关键，尽管合伙人不全程驻场，但客户高层沟通、方案思路、方向确定、核心设计等都是由合伙人担纲完成的。
合伙人的咨询经验、沟通能力、推动能力和个人特质
（如沟通技巧、韧性和耐心等）都是本次项目最需要的。
AA的合伙人负责项目的前期洽谈、中期项目运作和后期实施，并负责对客户的长期售后服务，是项目的第一责任人。
负责本客户的合伙人是AA集团高级副总裁、执行董事陈江；
AA高级合伙人史俊。
AA有800余名咨询经验丰富的项目经理和咨询顾问，我们会根据项目需要、客户特点选择在能力和经验等方面最匹配的项目团队，同时还要考虑到档期的匹配性。
史俊简历：
AA管理咨询公司高级合伙人、连锁经营研究院院长，清华大学工商管理硕士，对外经贸大学客座教授，十年咨询经验。
曾在某大型汽车集团担任分公司营销副总职务。
在发展战略、市场营销、连锁经营与企业文化方面有着丰富的实践经验。
曾主持或参与的咨询项目主要有：
中海地产整体管理体系建设项目、天津滨海新区房地产业务发展体系设计、全聚德集团餐饮连锁经营体系设计，首联商业集团企业战略与连锁经营体系建设、某机场集团餐饮发展公司发展战略及连锁经营体系设
计、蓝星集团某餐饮品牌连锁管理体系设计、黑龙江通信公司企业文化设计、中国通讯建设公司战略发展、企业文化、母子公司管理及营销方案的设计，某能源集团战略发展设计，某航空集团机械制造公司组织结构设计、业务流程重组、企业文化建设方案，某手机集团公司营销渠道设计等。
在十多家杂志上发表企业文化、营销、连锁经营等系列管理文章，并为多家媒体聘为特约评论员，对数十家企业进行了企业文化、连锁经营、营销、品牌建设等相关培训。
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