万科信息化.docx
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万科信息化
万科信息化
2020年11月12日
王石、万科，四个简单的字，组合成了中国房地产界最不简单的商业传奇。
“万科制造”，也因此而可谓中国房地产市场数一数二的品牌标签。
提起“万科”二字，关于很多购房者来讲，这代表着优越品质的生活方式，代表着完美的生活妄图；“住在万科”也因为追求完美的人文精神，成为实现理想生活的代表。
万科作为中国最专业化的地产商之一，始终领跑行业。
万科的治理层一致以为，随着竞争程度的加重，毛利率会随着行业的成熟而趋于理性回归，可是优秀企业的资本回报水平可不能随之下降。
因此，在增强财务方面的治理方面，万科也一样采取了“产品复制”的方式。
通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算治理和动态本钱操纵等方面的普遍研究，最终形成一条行为标准并在整个集团内部进行推行。
以2005年采购本钱为例，在整个集团异地同时开发40多个项目的情形下，对前5名供给商的全数采购金额仅占％。
而作为支撑整个万科宏伟战略的一部份，以金蝶EAS为核心平台的“IT整合打算”成了有力的助推器。
企业概况
万科企业股分成立于1984年5月，是目前中国最大的房地产开发企业。
2006年公司完成新动工面积万平方米，完工面积万平方米，实现销售收入亿元，结算收入亿元，净利润亿元，纳税亿元。
至2006末，公司总资产亿元，净资产亿元。
万科1988年进入住宅行业，1993年将公共住宅开发确信为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
通过量年尽力，万科慢慢确立了在住宅行业的竞争优势：
“万科”成为房地产行业第一个全国驰誉商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌取得各地消费者的同意和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业效劳通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创建的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科是国内第一家聘请第三方机构，每一年进行全方位客户中意度调查的住宅开发企业。
依照盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户中意度为87％，忠诚度为69％。
至2006年末，平均每一个老客户曾向人推荐过万科楼盘。
凭借公司治理和道德准那么上的表现，公司持续四年入选“中国最受尊重企业”，持续三年取得“中国最正确企业公民”称号。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司（代码0002），2006年末总市值为亿元，排名深交所上市公司第一名。
上市16年来，万科主营业务收入复合增加率为％，净利润复合增加率为％，是上市后持续盈利增加年限最长的中国企业。
公司在进展进程中两次入选福布斯“全世界最正确小企业”；多次取得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最正确公司治理、最正确投资者关系等奖项。
万科现有员工13000余人。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人一辈子”，重视工作与生活的平稳；为员工提供可持续进展的空间和机遇，鼓舞员工和公司一起成长；提倡简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才华的工作气氛。
2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。
由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“超级中意”的比例在盖洛普全世界数据库中位于第87百分位。
管控模式与IT战略
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科以为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科取得成功的基石。
公司致力于通过标准、透明的企业文化和稳健、专注的进展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业！
组织架构
目前万科集团由集团总部、深圳区域、上海区域、北京区域、成都公司、武汉公司等区域中心和遍及全国的房地产公司、物业公司组成。
运营和管控模式分析
已成为中国房地产领域第一品牌的万科一直以卓越的治理而著称，在复杂多变的市场环境中，连年来万科一直维持着可持续的获利增加，但要实现2021年销售收入1000亿的宏伟目标，对万科也是一个庞大的挑战：
要解决规模化、专业化、跨区域、资本市场化等重大课题。
在这些课题中，多项目的现金流治理、经营指标的预测与监控、客户关系治理、项目本钱及进度操纵等方面的治理水平都需要提升。
进入二十一世纪以来，万科确立了以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈和其他重点城市为中心的进展策略，通过跨区域的高速进展，目前业务已经扩张到了20多个大中城市。
如此大的治理幅度，使得总公司不能身兼项目操作者和治理者双重角色。
因此，企业也必然从母公司－项目公司/项目部的架构向总部－区域公司的集团模式转型。
在那个模式转变的进程中，并非是什么都不管、什么都不做。
万科而是依照子公司的成熟程度在慢慢下放自己的权利，在权责划分的进程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为知足区域公司灵活开展业务而一味放权。
万科集团随着规模的扩张，集团领导者治理半径与治理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加。
从集团到区域公司、到项目公司、到各部门的逐级监控治理问题，跨区域进展带来的沟通问题，不同区域、不同市场环境的兼顾适应与风险操纵问题，多项目运作带来资金融通与运作风险问题，专业分工细化带来的资源整合及和谐问题，品牌理念与企业文化贯彻的问题，都是企业领导者面临的挑战。
面临上述挑战，万科集团需要在战略、流程、资源三个层面进行专门好的配合。
在战略目标的指导下，成立合理高效的组织架构，完善整个集团的各项治理流程，创建并固化一套标准、科学的治理体系，充分利用土地、人材、资金等内外部资源。
上述治理体系的建设，离不开信息系统，信息化建设是万科实现企业战略目标的重要支撑。
能够说，若是没有一套完善的信息系统，万科集团很难实现1000亿的销售目标。
信息系统对企业治理决策的重要支撑作用已经被万科十连年的信息化建设历史所印证。
在新的治理形式下，集团领导者的治理半径与治理纵深也随之扩大，做出准确决策的难度也相应增加。
高质量的整合内部资源、高效率的推动战略执行、高可控的防范运营风险成为万科最迫切的治理诉求。
因此对企业整体运作流程进行系统化的治理与操纵，专门是为企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息，也成为新形势下万科关于信息系统的更高的诉求。
如上图所示，万科集团的核心价值流包括如下要素：
∙在项目的生命周期中，依照从始至终所经历的业务时期，可将其分为六个部份：
土地获取、项目前期计划工作、设计、工程、销售及售后效劳。
∙与项目开发进程有紧密联系又贯穿始终中的核心业务是：
本钱治理和客户关系治理。
∙对业务流程进行治理和支持的有：
档案治理、人力资源、经营打算、项目治理、采购治理、行政办公、文档资料治理等职能。
∙财务治理贯穿项目生命周期，包括核算、预算、资金、报告等职能。
既然万科是通过上述核心价值流支撑其战略的，那么围绕该核心价值流的治理行为具有哪些特点呢？
这些治理特点是制定万科集团IT计划时必需要考虑的重要因素。
第一，万科集团是资金密集型运作的企业，资金的筹集、打算、利用监控、内部调配的水平决定了万科的进展速度。
第二，万科具有项目型运作的特点。
企业围绕着一个个项目进行运作治理，这包括土地获取、计划设计、施工、销售、物业治理等“供产销一条龙”的流程。
再者，万科集团组织架构按集团?
?
区域公司?
?
城市?
?
项目等多级进行设置，各级治理职能、权限均不相同。
万科集团采纳公司制的治理体系，以区域公司为运作主体，区域公司有齐全的职能部门。
针对某一个项目，公司各职能部门抽调人员组成项目部，采纳矩阵式治理模式。
集团总部的职能是集团整体战略计划，经营目标制定与监控，标准治理体系的成立、推行、执行情形监控，统一对外形象宣传，统一筹、融资，对外投资，集团内部资金调配，土地采购决策等等。
最后，万科集团客户数量多，以个人为主，每一个客户的成交额大，客户关系治理重要。
万科企业股分的管控模式是典型的运营操纵型，其治理的重点如下：
金蝶EAS实施前的应用分析
万科集团的信息化建设已经有十年的历史，但目前利用的各类软件绝大多数是业务操作软件，单独利用，只能知足企业某一部门或某一个业务环节的需要，提升各项工作的效率，如售楼软件、财务软件、物业收费软件等，无法对企业整个运作流程进行系统化的治理与操纵，专门是无法对企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息。
央数据库中的海量数据没有取得有效利用，万科无法利用这些信息给决策者以有效的决策支持。
万科的决策者们，希望构建一个能随时提供企业关键经营数据，协助决策的系统，该系统要让决策者随时了解企业资金现状，各项目的销售、建设本钱、进度、客户投诉、物业治理方面的实时信息，并支持各业务部门的高效运作；该系统要能预测企业现金流、预测企业经营指标，并提供经营打算调整的模拟测算工具，降低现金储蓄、实现既定的经营指标；该系统要能帮忙企业在项目立项时进行资金可行性测算，从而让企业降低资金运作风险；该系统还需要覆盖集团跨区域、多项目的应用。
最突出的问题是，由于没有进行集团整体信息化的计划，各系统独立选型、实施，因此形成了一系列的信息孤岛。
即即是同一厂家的多个产品之间也没有整合，比如总账、资金中心、本钱三套系统之间的财务数据没有整合，售楼、客户会、物业治理之间的客户和房间数据没有整合，售楼、物业等业务模块与总账系统没有整合等。
这些问题，已经严峻制约了信息系统作用的发挥。
信息化目标
基于金蝶EAS平台进行统一计划，实现万科集团核心业务一体化运做，搭建以“消息为中心，以流程为驱动，以应用为核心”的一个业务综合与应用平台。
通过全面实施金蝶EAS集团财务、集团资金治理、房地产业务治理、协同平台等应用系统模块，实现统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度、资金集中治理、全项目动态本钱治理，发挥集团式协同治理的整体效益。
财务治理方面
∙成立集团统一、标准的业务政策治理平台。
∙集团总部实时进行数据查询和分析，清楚准确把握下属各公司的经营状况，完善企业内部操纵。
∙成立集团统一标准的财务报告体系，保证集团财务报表的及时性、真实性和准确性。
∙成立畅通的财务决策信息平台，成立财务分析评判指标体系和鼓励机制，财务分析体系与鼓励机制、评判体系统一。
本钱治理方面
∙成立房地产行业历史本钱数据库，为新项目投资、项目结算、材料采购提供历史参考数据。
∙提供合同治理功能，对合同的执行需要统一治理监督，解决施工中大量设计变更的问题。
∙提供基于项目的资金打算治理、付款治理。
∙需要成立有效的本钱治理体系，成立起对本钱的事前、事中治理操纵，而事后的核算关于本钱治理将于事无补，若是项目耗用过量资金将无法挽回。
资金治理方面
∙实现对资金治理标准和业务流程的统一操纵。
∙幸免收付款信息、资金打算多口重复录入，造成资源浪费。
∙实现资金治理系统与财务系统的集成治理，实现财务业务一体化的处置。
∙强化监控力度，成立事前、事中的严格资金监督体系。
∙成立必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，有效地进行资金的分析、预测和辅助决策，以提供更灵活、壮大的资金治理与分析平台。
业务集成方面
∙实现财务与资金治理的业务集成治理。
∙实现房地产本钱与财务、资金的集成治理。
∙实现售楼系统与资金、财务的集成治理。
∙实现物业治理系统与财务的集成治理。
∙实现人力资源系统与财务的集成治理。
万科的IT战略计划
万科已经在多个领域实现了IT系统的应用，而且高质量的IT治理团队和IT运营已经为集团治理制造着价值，万科信息化的应用现状中，一些要紧系统的应用还处在部门级的应用，大体上是一些简单的功能操作，比如财务系统，要紧解决了财务的基础核算，而就集团关切的集团财务治理、集团管控方面的应用还能够进一步做得更好，比如集团预算治理、集团归并报表治理、同时还能够更进一步深化资金的运用，强化资金系统与其他系统的集成，通过资金系统对资金利用的操纵等。
IT整合是万科采取的一种信息化建设方式，要紧内容包括成立、替换或集成跟信息化有关的平台、应用、中间件、治理等内容，以降低整体拥有本钱、简化治理和操作流程、提高业务效劳水平，并制造最大的灵活性来适应以后的业务转变。
它不仅低本钱、简化治理，同时可有针对性的改善效劳水平、增强业务灵活性。
如此能够帮忙万科构造了一个和业务流程相关联、能适应业务需求转变而转变的IT基础架构，而且通过简易化、标准化、模块化和集成化等适应性系统的原那么，以更低本钱、更高的灵活性来取得更高性能和IT投资回报，增加企业的灵活性。
具体而言，万科IT整合的要紧工作思路是：
第一，选择一个真正意义上的软件平台，即金蝶EAS，它具有极好的扩充性和良好的异构系统兼容性，能最大限度的知足万科多种信息系统集成的需要；
第二，采纳EAS的核心的应用系统，主若是集团财务治理、集团资金治理、房地产动态本钱治理、协同平台，它使万科的核心治理业务实现高效运作；
最后，依照万科的需要，不同应用系统能够通过软件平台进行低本钱集成，如实现财务、资金、本钱的一体化集成，实现人力资源系统与财务的集成、售楼与物业治理系统与财务和资金的集成等。
万科信息化建设的整体蓝图如下：
信息化策略与应用方案
万科原先利用散布式账套应用系统，集团内各个公司或项目均利用独立的数据中心，致使基础资料无法统一，各分子公司的基础资料编码和名称均存在较大不同。
财务系统的核算科目也没有统一，使得各公司的账务无法快速汇总，内部交易大量的手工对账和往来核销。
金蝶EAS集团业务政策治理基于集团多组织架构治理，提供统一的基础资料、统一的财务政策、统一的配置治理；提供共享和隔离并存的基础资料治理模式，为整个万科集团运行金蝶EAS系统提供了统一的基础保障，如此就能够保证房地产集团企业在多法人、多项目、跨区域时业务政策治理的标准性和灵活性结合。
利用金蝶EAS后，万科通过EAS的基础治理平台可实现有效的集团业务政策业务治理，集团层面不仅能够方便的制定集团的业务和财务的政策，并能通过系统将政策在整个集团内部自动的进行贯彻、落实和执行。
那个地址针对房地产企业，具有房产和本钱代码的一些行业特点设置，譬如房产是房地产公司特有的产品，而且也是整个房地产信息化治理的核心主线。
包括了房产项目设置、期间设置、小区/区域设置、大楼/片区设置、房产生成、房产资料、户型资料、房产分类、楼盘表等的全面治理。
本钱代码：
依照企业本钱治理模式不同，本钱代码有所不同。
集团财务集中管控
依照万科IT整体计划，依托金蝶EAS系统，成立了一套在整个万科（包括集团及所属的400多家一线公司）范围内运作的统一、集成、灵活、高效、可分析的集团财务信息治理系统平台，能够知足房地产企业集团跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的特性，实现各分公司财务集中核算，并成为万科重要的经营决策和治理工具。
集团资金集中治理
随着万科集团事业的迅猛进展和快速扩张，集团对资金需求加倍迫切，对资金集中治理的需求异样突出。
由于房地产的行业特性，一样情形下都是一个楼盘注册一个独立核算的项目公司，随着楼盘的增多，地产公司下属的项目公司的数量就愈来愈多，目前整体财务独立核算的公司接近400家。
这些房产项目分散占用大量资金，地产集团下属公司资金的挑唆超级频繁。
为了让资金在更多的公司中有打算地流动，增加资金的利用效率，集团总部成立了资金治理中心，通过金蝶EAS系统集中治理各地公司的账户，各一线公司第一贯集团资金中心申请付款，集团严格依照资金预算进行审批，所有支付由集团资金中心通过银企直联统一支付，达到了集团统一监管、集团整体掌控资金流量、流向、余额，掌控以后资金需求量，加速资金周转、提高了集团资金利用效率，解决了集团跨地域的资金治理问题，而这一切活动均基于金蝶EAS资金治理系统来完成。
万科的资金治理中心，现已进展成为集存款、贷款、资金调配和内部结算为一体的集团资金治理中心，并与各商业银行维持良好的合作关系，是集团内部资金交汇中心。
万科集团资金治理整体应用架构如以下图所示：
万科资金治理的要紧功能包括：
收付款治理、资金打算、资金结算、银企直联、单据治理、投资治理、融资治理、或有欠债、资金监控。
（注：
资金打算已经并入预算系统，因此，资金治理的整体蓝图再也不包括资金打算子系统）
∙资金结算：
结算中心的设置、内部账号设置、内部账号初始化、结算单受理、日结、资金报表、活期利息计算、跨中心的资金结算；同时提供：
资金结算与出纳系统联用、资金结算与银企直联联用的功能，知足集团企业单个结算中心的结算业务，和多个结算中心之间的结算业务；
∙银企直联：
结算单、付款单提交网银即时付款；查询交易明细；从网银下载银行收款资料；从网银下载银行对账单；收支二条线下，资金划拨；知足单体、集团企业对外收、付款单的需求；万科的银企直联已经实现了与中行、工行、农行、建行、招行、交行的接口；
∙单据治理：
分为支票、进账单、应收单据、应付单据、信誉证、其他银行单据等；
∙投资治理：
分为银行按期存款治理、企业贷款治理和存贷款的会计处置；
∙融资治理：
分为银行贷款额度治理、银行贷款治理、企业按期存款治理等；
∙或有欠债：
包括保函和担保治理；
∙资金监控：
包括EAS出纳系统的数据集成和存款报表查询、整个资金治理系统的存款分析、融资分析、或有欠债分析、综合分析和预警分析等。
集团房地产业务治理
房地产是个产业链纵深、流程复杂的行业，如房地产的本钱治理，它牵涉到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一样需两三年的时刻，投资地域的扩大和开发面积的剧增令本钱的组成加倍多样化。
万科希望通过IT技术和治理手腕对本钱进行周密的操纵。
金蝶EAS房地产本钱治理系统，是针对各类房地产开发企业项目治理信息化的需要而开发的软件系统及相关解决方案，适合房地产行业的集团应用，包括：
项目进度治理、招投标治理、合同治理、本钱治理（目标本钱、动态本钱、本钱库、项目测算）等业务治理。
万科集团通过金蝶EAS房地产本钱系统的实施，实现集团财务系统与本钱系统的集成治理和有效监控，强化本钱治理力度，健全房地产本钱治理制度。
通过金蝶EAS房地产业务系统的应用，就犹如把本钱放在显微镜下把握它的动向一样，万科散布在各个城市的分公司天天都能够异地实时了解集团的本钱和资金动向，信息远程的快捷传输使工作变得简易，每平米实际本钱与目标本钱的误差从上百元缩减到30元之内。
金蝶EAS房地产业务系统的核心围绕对合同进行动态治理展开：
第一划分已开发本钱和待开发本钱，一个项目刚开发时的较小的已开发本钱到完全完工后待开发本钱较小的状态，二者彼此消长的进程表现了开发进度的加深；已发生本钱中分为合同性本钱和非合同性本钱，而前者又可进而分为未结算本钱和已结算本钱，未结算本钱指合同正在执行当中，没有定案。
显然这是个包括本钱、预算、合同、变更签证、结算治理等全项目的明晰治理系统。
本钱治理实现了三个“自动”：
自动拆分、自动分摊涉及到全项目明晰的要求，而自动对账功能那么是联结财务系统和本钱系统之间的双向接口，依托彼此引入的数据将本钱和财务账进行比较，马上识别出异样情形出来，并生成历史数据库，以备参考。
纵向集成后的本钱信息和财务信息一样，成立在EAS统一的数据平台之上，使不同地址、不同部门的治理资料形成信息共享。
金蝶EAS系统里保留每一个分公司的、每一个楼盘的数据，天天从几十个城市实时存储到总部数据中心，公司治理层可实时进行查询，处置异样情形，比如，将深圳和武汉相同项目比较一下，去掉各地定额不同，就能够够调查进一步的缘故；同时，关于实际发生的动态本钱和目标本钱的不同比较，系统提供了进一步追踪出问题科目的支持。
财务、资金、本钱一体化治理
万科集团整体信息系统的整体计划的构架下，对财务系统、本钱系统、资金系统和各业务系统实现了完整的集成应用：
万科财务、资金、本钱的一体化集成要紧体此刻以下几个方面：
∙金蝶EAS资金治理系统与财务的集成：
资金治理系统本身与财务的集成要紧体此刻资金治理系统的收付款单生成会计凭证、收付款单生成结算单、结算单生成会计凭证、利息单生成会计凭证、手续费生成会计凭证等，这些集成点在金蝶EAS系统都能够通过动态会计规那么的配置来实现。
∙资金治理与房地产本钱系统中合同治理的集成：
依照房地产本钱系统中的合同关联生成付款申请单，再依照付款申请单生成付款单，付款单提交结算中心及生成会计凭证。
∙同治理的资金打算与资金治理资金打算的集成：
在房地产业务中，与项目有关的资金打算是在房地产本钱的合同治理中实现的，而与项目无关的资金打算需要在资金治理系统中（或预算治理）实现，并统一形成公司整体的资金打算。
∙本钱与财务的集成：
在房地产企业，所谓“本钱”是存在两个不同意义的本钱的，一个是财务部门提供的面对税务和会计师事务所审计的财务本钱，另外一个提供领导层治理用的动态本钱，由于统计的口径和方式上的不同，在项目开发进程中数据会有所不同，这是正常的，可是毕竟这两个本钱的核算对象都是开发项目，怎么让它们能够实现和谐的统一呢？
这确实是“财务本钱一体化”的核心所在。
在万科，通过EAS房地产本钱治理系统，财务部门提出财务本钱核算的要求，本钱部门对本钱的核算做出相应调整，在核算动态本钱的同时，自动形成财务本钱数据，使本钱核算既知足本钱分析操纵的要求，又知足财务核算的要求。
如此不仅幸免两个部门做重复劳动，同时财务本钱数据能够直接联查到本钱系统，追根溯源到业务单据，从而在面对税务和会计师事务所审计的时候，所有财务数据都有据可查，得两个本钱数据能够彼此对照。
∙协同平台等其他系统处置的与项目有关的付款与资金的集成：
在协同平台等其他系统，若是有与项目有关的付款，如借款单等，可依照BOTP（金蝶EAS系统中的业务对象转换平台）的配置，自动生成付款单，并提交结算中心进行处置，相关单据生成凭证与财务的集成与资金治理与财务的集成处置是一样的。
∙售楼系统的收款信息可自动导入EAS生成EAS系统的收款单，实现与资金与财务的集成治理。
通过EAS财务、资金、本钱的一体化治理，万科集团实现了如下目标：
∙各一线公司和资金中心能顺利处置自己的资金业务，并通过EAS的资金分析报表提升集团资金治理水平；
∙通过房地产系统和出纳系统的无缝集成，达到项目公司与一线公司间资金流的顺畅；
∙通过出纳系统和资金结算系统的无缝集成，达到一线公司与资金中心间的资金流顺畅；
∙通过银企直联系统和银行系统的无缝集成，达到资金中心和银行资金的资金流顺畅；
∙与项目有关的资金打算自动生成，并与项目无关的资金打算一起形成整个集团完整的资金打算；
∙财务系统的本钱数据均依照房地产本钱系统的相关单据自动生成，真正实现财务本钱的一体化治理；
∙资金治理系统、合同治理的相关资金单据均自动生成会计凭证，实现与财务的无缝集成。
总之，通过EAS财务、资金、本钱的一体化治理，万科以前在本钱、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作此刻均通过EAS系统自动实现集成治理。
技术架构与部署
万科目前的硬件及网络环境：
效劳器：
IBM570两台（每台8个CPU，32G内存）。
网络基础环境：
集团有50M光纤总出口，每一个区域公司均5M专线，每一个项目部2M专线或ADSL；各区域公司与总部通过VPN连成一个大网。
软件平台及数据库：
利用AIX系统，ORACLE数据库。
应用成效与价值分析
金蝶EAS的应用模块:
费用报销 银企互联 预算治理 总
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