万科地产新项目前置工作制度作业指引完整版.docx
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万科地产新项目前置工作制度作业指引完整版
编号：
TQC/K608
万科地产新项目前置工作制度作业指引完整版
Inthecollectivemanagement,inordertogivefullplaytotheenthusiasmandinitiative,formacollectiveforceandestablishasystemthatconformstothemarketrules,managementprinciples,andfullyembodiesthemodernmoralconceptsandbehaviornorms.
【适用指导方向/规范行为/增强沟通/促进发展等场景】
编写：
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审核：
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部门：
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万科地产新项目前置工作制度作业指引完整版
下载说明：
本规章制度资料适合用于集体管理中，为使每一位成员的积极性、主动性和创造性都得到了充分发挥，并形成一种集体合力而建立起符合市场规律，符合现代管理原理，并能充分体现现代化的道德观念和行为规范。
可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。
1、目的
为落实集团及区域提高项目运营效率的战略要求,保证前置工作质量,控制投资风险,特制定本制度
2、范围及流程
2.1本制度适用于上海区域内所有新项目前置工作（包括总部决策、区域决策项目）
2.1上海区域新项目前置工作流程请见万科上海区域新项目前置工作流程图
3.解释
3.1前置工作:
指项目通过决策之前,应完成的项目开发流程。
其目的为加快项目运营效率,达到获取土地后进入实质开发操作的效果。
前置工作具体包括:
土地属性分析,客户定位,产品建议书,规划方案设计、成本控制、经济测算等工作。
3.2集团总部:
指万科企业股份有限公司
3.2区域:
上海区域本部
3.4成员公司:
指上海区域内全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
3.5本文所致专业部门包括:
区域企划部、设计工程部、营销管理部、综合管理部、各成员公司项目发展部、市场营销部、设计部、工程管理部、成本管理部、财务管理部等。
4、责任分工
4.1成员公司总经理
在当地项目信息获取后,负责决策是否跟进并展开前置工作。
并确认项目的战略要求,如:
战略意义、项目定位、客户和产品方向,:
:
并负责确定和批准前置工作计划。
负责组织、监督相关人员完成新项目前置工作,偏置项目立项及决策报告,并最终审核签署,对其真实性及可行性负责。
结合公司实际现金运营状况,审核新项目融资方案和现金流预测表,并对新项目经营计划负责。
如果新项目获取后,项目经营计划、规划方案等发生调整变化,则负责审核调整的可行性,并对调整后的经营计划、规划方案负责。
同时负责获取集团,区域相关部门同意。
4.2成员公司项目发展部
负责新项目前置工作的总体管理和协调
负责土地属性收集和分析
负责项目发展相关文件的汇总、编写及报送,包括:
七对眼睛表单、立项及可研报告等
负责发起新项目立项会、前置工作听证会、决策会的申请
负责项目获取工作
4.3成员公司市场营销部
负责完成新项目的市场、客户、产品定位分析工作
负责完成产品建议书
负责审核设计方案是否满足客户需求（产品建议深化）
负责确定项目销售计划及定价策略。
4.4成员公司设计部
负责新项目设计用地分析
负责确定项目系列归属,根据客户需求确定是否采用成熟或标准化产品（如果采用创新产品,则需报集团确认）,并确定单一产品方案。
负责完成用地强排,概念设计直至详细规划方案的前置设计工作。
4.5成员公司财务管理部
负责完成新项目的经济测算
负责完成新项目的运营计划排定
4.6成员公司工程管理部
负责确定项目开发计划,并对其实现负责;
4.7成员公司成本管理部
负责单一产品成本测算
负责确定新项目目标成本,并负责在前置工作中对各环节进行成本控制和管理,对最终项目目标成本实现和成本控制负责。
4.8该项目总经理
负责在项目获取后,正式规划报建前10天内组织项目产品决策会,确定规划方案并对目标成本及经营计划进行检讨,形成产品决策会（如果项目经营计划发生变化,在公司总经理决策后需报区域或集团同意）
备注
当进行区域新城市项目发展工作时,由区域管理层负责决策是否跟进并展开前置工作。
当进行区域新城市项目发展工作时,上述成员公司专业部门职能由区域本部相对应的专业部门承担。
5、新项目前置工作流程和要求
5.1前置工作流程
5.1.1前置工作标准周期及形式
新项目前作工作周期:
决策会前周期为68天,决策会后工作周期为30天。
具体各分项工作时间要求详见万科上海区域新项目前置工作流程图
新项目前置工作总负责人为所在成员公司总经理。
总牵头和责任部门为成员公司项目发展部。
各项目发展部必须承担其管理、协调相关专业部门提高质量完成前置工作的职责,并对前置工作的计划管理负责。
相关专业部门对各专业内的前置工作成果负责,并配合项目发展部的前置计划管理工作。
5.2新项目前期研究阶段
5.2.1在项目发展部召集前期启动务虚会后,公司总经理负责召集管理层决策是否开展前置工作、并确认项目目标,包括:
战略类型。
初步盈利目标,定位研究方向,前置工作计划等。
5.2.2成员公司项目发展部
负责在获取项目信息后向区域管理层、所在公司管理层、区域企划部、区域及所在公司前置工作小组进行通报,提交意向信息通报表,具体报送办法详见上海区域新项目发展制度实施细则。
负责安排区域决策委员会现场看地:
成员公司项目发展部提前5天向区域企划部提交看地安排并负责组织工作,具体
看地时间由区域本部企划部协调确认;
负责在意向信息通报表发送后5日内,完成项目土地属性分析,包括但不限于土地的区位、四至、规划指标、配套情况、:
:
宗地现状及拆迁交地计划等内容,供前置启动务虚会,并监督确认项目目标
负责在前置启动务虚会结束后一个工作日内,根据会议决议确定新项目的前置工作计划,并报送区域本部企划部备案。
区域本部企划部将根据该计划安排立项会,前置听证、决策会等项目决策流程,并根据该计划对各项目前置工作进行评估和监督。
原则上区域所有项目前置工作计划都应按照工作流程图中确定的标准流程和工期执行。
如有不一致之处,应在报企划部的同时进行说明。
经区域确认后可执行。
5.2.3成员公司市场营销部
在收到项目意向信息通报表后,于5日内完成项目初步市场分析,供前置启动务虚会使用
在项目发展部提交土地属性分析后,负责完成项目市场、客户、产品定位分析,研究内容包括:
片区市场研究与分析,竞争项目研究、项目客户定位,单一产品价格定位、产品组合方案及对应销售计划等,具体内容要求详见万科上海区域项目前置营销工作指引。
负责在设计部提供单一产品方案、成本部提供单一产品成分测算结果之后,牵头财务管理部进行多产品方案收益测算,并完成项目产品建议书。
确定:
目标客户、产品类型及组合、定价策略、产品建议及要求等内容。
项目产品建议书须经所在公司总经理确认后提交设计部,设计部按此进行产品强排方案设计。
5.2.4成员公司设计部
在项目发展中部完成项目土地属性分析后,负责完成设计用地分析,包括:
规划条件、市政条件、交通组织、功能排布,用地价值分析、首期范围、流线安排,具体内容要求详见万科上海区域项目前置设计工作指引。
在市场营销部完成项目产品初步定位后,负责确定单一产品方案,须明确是否采用成熟产品。
完成产品强排方案,具体内容及要求详见设计工作指引
5.2.5成员公司成本管理部
在设计部确定单一产品方案后,负责完成单一产品成本测算,为收益测算和产品建议书确定提供支持。
负责根据产品建议及定位拟定项目成本控制目标,指导产品强排设计工作。
5.2.6成员公司财务部
在成本部完成单一产品测算后,完成单一产品和多种产品组合方案收益测算,为营销系统确定产品建议书提供支持。
5.3新项目立项及决策审批阶段
5.3.1成员公司项目发展部
在产品建议书和用地强排方案完成后,负责完成立项报告编制,并申请召开立项会,具体编制方法详见立项会编制指引,会议发起办法详见上海区域新项目发展制度实施细则。
负责汇总完成七对眼睛表单
在项目规划方案初稿、销售计划初稿、开发计划初稿、经济测算初稿完成之后,负责完成前置工作听证会审议内容填写,并申请召开前置工作听证会。
具体填写办法详见区域前置听证会审议内容。
负责根据确定的产品方案,销售计划,定价策略,开发计划、测算结果等完成可研决策报告编制,编制方法详见项目可性性研究报告编制指引,并申请召开决策会。
5.3.2成员公司市场营销部
负责审核项目规划方案是否满足目标客户需求（产品建议深化）
负责确定项目销售计划及销售策略
负责根据前置工作听证会结果修改和确定项目销售计划及销售策略
5.3.3成员公司设计部
负责完成设计任务书,并将目标衬布落实到设计任务书中,保证控制效果。
具体内容及要求详见万科上海区域项目前置设计工作指引。
负责完成概念设计方案,具体标准及内容要求详见科上海区域项目前置设计工作指引
5.3.4成员公司成本管理部
负责制定项目目标成本,并作为设计条件落实到规划方案设计任务书中
负责审核项目规划方案是否满足成本控制要求
负责根据前置工作听证会结果修订目标成本
5.3.5成员公司工程管理部
负责根据销售计划、交地计划等制定项目开发计划初稿
负责根据前置工作听证会结果修订项目开发计划
5.3.6成员公司财务管理部
负责完成经济测算初稿,供前置听证会审核核用,具体测算内容详见,可行性测算表
负责根据前置听证会确定的产品方案,销售计划,定价策略,开发计划等完成项目经济测算,包括,可行性测算表、经营计划表,区域已对上述两表格的格式和内容做了优化和统一,并制定了相应的填写指引,具体请详见可行性测算表,经营计划表
5.4新项目决策后阶段
5.4.1成员公司项目发展部
如项目通过决策,决定参与获取。
则负责进行相关工作跟进,并根据集团授权额度进行项目获取工作。
5.4.2成员公司设计部
如项目通过决策,决定参与获取,则负责立即展开详细规划方案设计,并要求30
天之内完成,以满足当地政府报批要求为准。
5.4.3该项目总经理
负责在项目规划报建前10天内,负责组织项目产品决策会确认规划方案并对目标衬布及经营计划进行检讨,形成产品决策。
（如项目经营计划发生变化,在公司总经理决策后需报集团或区域同意）
5.4.4项目前置工作小组
为落实集团及区域提高项目运营效率的战略要求,保证前置工作质量、强化项目前置工作专业能力,区域本部及各成员公司均成立了涵盖相关专业人员的前置工作小组。
考虑专业性、保密性等因素,各成员公司的项目前置工作应由前置工作小组负责,或其指导下进行。
前置工作小组对所在公司的新项目前置工作质量负责。
根据集团项目运营前置加速的要求,各一线成员公司新发展项目要在城市地图、细分客户的基础上、运用七对眼睛,实现项目的客户定位和产品解决方案前置,不同项目在决策会前的具体前置要求为:
成熟产品项目要完成前置客户定位、规划方案及单体方案选型;标准华产品项目要完成前期客户定位、规划方案及单体实施方案选型,创新产品项目无前置要求。
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