某某药业集团代理招聘项目案例.docx

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某某药业集团代理招聘项目案例

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一、xx药业集团代理聘请项目案例背景概要

随着知识经济时代的到来，企业面临的经营环境却越来越无法推测，充满变数又商机无限，企业难以如过去获得稳固、能够预期的外部环境。

以后的经营环境唯独不变的是〝变化〞。

在企业之间的竞争中，人力资源日益成为制胜的关键，但随着市场经济逐步深入人心，人才的流淌性加大，优秀的人力资源既不易求得更难留住。

而且生活节奏的加快，工作变换的日益频繁，使企业在聘请过程中的信息不对称日益加大，如何保证在聘请活动中对应聘人员各种信息的有效猎取，从而在人力资源工作中占得先机成为每个企业人力资源工作的重要课题。

现代治理科学为此提供了多种手段与工具，其中，关于高级治理职位的聘请采纳外包代理聘请确实是一种被证明行之有效的手段。

xx药业集团股份〔以下简称药业集团〕是具有投资、控股功能的大型医药企业，是一家同时拥有S股和A股，在境内外两地上市的中国企业。

公司目前拥有25家分公司，15家控股、参股子公司，销售网络覆盖全国三十一个省市，辐射世界十几个国家和地区，遍布xx的200多家连锁药店使公司在连锁终端独具优势。

集团总部预备对外聘请集团营销总监、集团策划总监两个高级治理职位，鉴于这两个职位对集团的重要性，药业集团预备采纳托付专业人力资源公司外包代理聘请的方式，此前，公司从未采纳类似聘请手段，也缺乏与专业人力资源公司合作的体会。

通过其他客户的介绍，集团人力资源部经理找到了xx人力资源评判有限责任公司。

xx人力资源评判有限责任公司〔以下简称评判公司〕是开发、经营人力资源产业的现代企业，能够为客户提供从高级人员猎头、代理聘请到人才测评、治理咨询及培训等人力资源业务方面的专业服务。

在xx药业集团人力资源部与之联系后，评判公司迅速明确客户需求，制订出需求建议书，明确评判公司与药业集团双方的责权益，通过与药业集团的及时、充分的沟通达成共识，同时，通过交流使药业集团进一步加强对评判公司的了解及代理聘请业务模式的熟悉，为后面组成项目组实施代理聘请项目打下良好的基础。

随之，测评公司与药业集团组成项目组，通过需求识别、构架方案、项目流程打算、项目实施、项目终止等时期，顺利完成该代理聘请项目。

二、项目实施及分析

聘请的差不多流程为：

明确需求

公布信息

人员甄选

录用决定

图2.1聘请差不多流程

但在代理聘请项目中，由于整个聘请流程是由用人方及专业公司共同合作，采取项目制的方式完成，因此，如何有效明确需求，合理规划、操纵项目进程，以及充分、有效的沟通方式都成为直截了当关系到项目成败的重要因素。

因此，代理聘请的流程通常为：

时刻

投入力量

项目建议书

方案、合同

识别需求

提出解决方案

执行方案

项目目标

终止项目

图2.2代理聘请项目流程

1．需求识别

当双方达成合作意向后，第一步确实是明确代理聘请的需求。

需求识别的关键在于将企业的需求目标转化为可操作的项目目标，在双方对此达成共识后，那么能够进一步编制详细的构架方案。

1.1需求识别要点

在本案中，差不多目标为为企业对外聘请2名企业高级治理人员：

集团营销总监、集团策划总监。

但作为合作双方那么各有侧重，作为托付方，清晰自身的需求，即岗位要求、企业适应性等，但不熟悉如何有效将自身的需求信息有效考察出来，而作为被托付的专业公司，拥有有效的甄选工具与手段，但不熟悉托付企业的治理制度、企业文化等相关信息，也就无法有针对性地选择适合的工具。

因此，需求识别时期要紧在于合作双方能够通过有效的沟通手段确认后面方案实施中所需信息，并制订切实可行的项目建议书，以为后面构架并实施方案奠定基础。

对评判公司而言，需要重点了解企业的组织架构、企业文化特点、公司业务优势〔不足〕，聘请岗位在企业中的位置、岗位职责等信息。

对托付企业而言，需要在需求识别时期更深入地了解评判公司的业务运作模式，可能用到的技术手段、方法，在代理聘请过程中需配合完成的工作。

1.2识别需求方法

需求识别的方法专门多，在本案中，要紧采纳了问卷调查法、资料分析法和访谈法。

评判公司——

第一，通过分析企业提供的机构设置、聘请职位说明书、薪资体系构成等资料，初步分析并判定岗位侯选人员应具备的专业知识结构、差不多能力水平及结构、适应性个性心理特点。

然后依照企业提供的各类资料编制问卷及访谈提纲，目的有二：

进一步核实、确认通过资料分析获得的信息；考察、获得仅通过资料分析难以提供的信息。

访谈的对象要紧为企业聘请岗位的主管领导、该部门工作人员以及企业人力资源部经理。

托付企业——

以人力资源部为联系纽带，负责为评判公司预备相关资料，和谐安排与公司领导、有关人员的访谈以及配合评判公司的问卷调查组织工作。

同时，通过该时期与评判公司的接触，熟悉评判公司的业务模式、技术手段，为后面组成项目组实际实施项目奠定基础。

1.3制定项目建议书

在通过需求分析明确了项目需求后，评判公司应迅速撰写并提交〝项目建议书〞，通常包括以下几个方面：

表2.1项目建议书构成

差不多内容

说明

目标

项目的要紧目标，本项目建议书为：

本项目建议书即针对托付方聘请岗位的具体要求，要紧考察应聘者所应具备的各项能力潜质及岗位适应性等个性心理品质，依照测评结果向其提供人员聘用参考性建议，并为甲方在人员使用方面提供以人员甄选及人选举荐为要紧服务内容的全流程代理聘请服务。

服务预案

实施项目的业务流程及所需条件

服务时期

项目实施的差不多服务时期。

本项目建议书分为下面四个时期：

时期一、岗位需求诊断

通过资料分析、调查、访谈等手段对其岗位需求做出评估。

时期二、人选猎取

通过各种渠道获得聘请职位候选人。

时期三、人员甄选

通过简历分析、心理素养测试、专业考察、评判中心等手段对侯选人员的背景、差不多素养、岗位适应性等做出判定。

时期四、人选举荐

依照岗位需求及测评结果向托付客户提出人选举荐意见。

技术手段

不同服务时期所采纳的技术手段。

本项目建议书第三时期人员甄选时期采纳的技术手段如下：

〔一〕简历分析

对甲方提供的候选人简历进行分析，对其背景、差不多素养、岗位适应性做初步判定。

〔二〕素养测试

素养测试时期要紧考察应聘者的一样能力、与岗位相关的个性心理品质、专业知识及能力等，包括一样能力素养测试、专业测试、心理素养测评三方面测试。

〔三〕高级人才评判技术

依照此次测评目标拟采纳高级人才评判技术中的结构化面试技术对应聘者进行考察。

所需资料、条件

不同服务时期需托付方提供的资料及配合的工作。

如本项目建议书时期一岗位需求诊断对托付方提出的是：

〔1〕安排要紧领导及其它相关人员的座谈、访谈工作。

〔2〕提供相关资料：

甲方机构设置及职能、受测人员个人资料及工作资料、受测人员所在岗位说明书〔保密资料除外〕、其它相关资料。

〔3〕指定专人作为甲方〔托付方〕在测评工作中与乙方〔服务方〕协商有关事宜的联络人。

〔4〕安排有关领导批阅服务方案、和谐及安排服务方案讨论会。

项目成果

项目最终的成果形式。

本项目建议书为：

测试报告

单项测验报告

职位综合分析团体评判报告

结构化面试测评结果

咨询

纸笔量表测试结果分析咨询

人选举荐咨询

进度安排

项目的差不多进度安排，在方案中会有更加详尽的说明。

本项目建议书为：

时期一、岗位需求诊断

一周。

时期二、人选猎取

一周。

时期三、人员甄选

二—三周。

时期四、人选举荐

一周。

优势

项目实施的优势：

在代理聘请方面有着丰富的实践体会〔客户列表〕，并获得客户的首肯。

拥有心理学学士、硕士、MBA等专业人员组成的，具有现代人力资源理念及丰富操作体会的专家型高级测评顾问和一批具备丰富体会的各行业的外围专家。

具有完成此项工作所需技术手段与工具。

有丰富的人才储备及多种渠道获得各类侯选人员信息。

最要紧的是我们具备强烈的责任心和敬业精神。

……

成本预算

项目差不多预算，在方案中需对各项支出做详细说明，在项目建议书中只做差不多估算。

项目建议书提交后，托付方可能会对项目建议书提出自己的方法，评判公司应在与托付方的交流中沟通彼此方法，修改、完善项目建议书。

1.4签订正式合同

在托付方确认项目建议书后，双方签订正式合同，建立合作关系。

2．构架方案

确认了双方的合作关系后，评判公司应制定并提交正式的服务方案。

方案不仅需与托付方人力资源部协商确认，而且必须通过托付方的主管领导或要紧负责人的认可，这对项目能否顺利实施乃至项目的成败关系极大。

代理聘请的服务方案结构部分承袭«项目建议书»的结构，但在内容上有深化或更详尽的说明，专门是在服务流程上，应有详尽的操作性表述，同时，对进度安排也需详尽的安排。

方案的其差不多结构为：

2.1目标

同«项目建议书»。

2.2服务内容

对代理聘请过程中所采纳的工具、技术的内容、形式做详细的说明。

三、心理素养测评

1．测试对象

中高层治理职位应聘人员，包括〝集团营销总监〞、〝集团策划总监〞两个职位。

一样应聘人员，〝所属企业产品经理〞职位应聘人员。

2．测试项目

〔1〕能力测试

能力测试拟采纳«企业治理能力倾向测验»。

时刻：

100分钟。

测试目标：

要紧考察企业治理人员需具备的差不多职业潜能和结构特点。

包括〝言语明白得〞、〝判定推理〞、〝资料分析〞等方面。

〔2〕心理动力测试

动机测试拟采纳«社会愿望量表»。

时刻：

约25分钟。

测试目标：

要紧考察被测者的角色意识、处理各种事务的内心态度，以检测激发工作行为的心理内驱力状况。

包括〝权力动机〞、〝成就动机〞等方面。

……

如对心理素养测试，在方案中的表述如下：

对每项服务的成果也要向托付方明确，比如对心理素养测试的成果：

测试结果

〔1〕单项测验报告

«企业治理能力倾向测验»、«社会愿望量表»、«行为风格测验»、«职业爱好倾向测验»施测后的四项单项测验报告。

〝画树投射测验〞作为参照测试手段，不提供报告，亦不收取任何费用。

〔2〕职位综合分析团体评判报告

依照不同职位的能力素养需求及个性心理特点匹配分析，提供受测者以后工作的潜力及行为推测，据此提出建议名单，并做出有关进展性建议。

……

2.3业务流程

项目实施的差不多流程、各流程中托付方与评判公司的责任与权力以及详细的进度安排表。

2.3.1差不多流程

测评实施

结果分析及报告撰写

后期咨询服务

人事决策与建议

〔依照分析做出决策或对决策的建议〕

预备时期

实测时期

咨询时期

选择测评方法、工具

确定测量目的

〔依照岗位职务的认知要求确定〕

制定方案

职位分析

确定测评要素

制定施测方案

跟踪服务时期

跟踪检验并反馈

能够以图表等生动直观的形式表达，如在本项目中：

图2.3项目实施流程图样例

2.3.2各时期工作内容及双方责任及义务

各流程中的工作内容以及为完成工作托付方与评判公司各自的责任与义务，如本项目中对〝实测时期〞中〝心理量表测试〞部分的表述：

心理量表测试

1．工作内容

依照测评方案组织测评实施。

测评结果的评判、计分及测评报告撰写。

2．双方责任及义务

甲方：

〔1〕安排心理测评场地，要求安静、光线明亮，没有任何干扰。

〔2〕负责人员的组织。

乙方：

〔1〕主试心理测评的施测。

〔2〕测评结果的评判、计分及测评报告撰写。

〔3〕测评结果的咨询。

……

2.3.3进度安排表

每一时期各项工作内容的时刻进度安排，最好用PROJECT之类的项目治理软件编制，以网络图〔或甘特图〕描画活动，如此有利于项目进行中对项目进程的把握。

因此，假如项目比较小的化，也能够用WORD或EXCEL直截了当编写。

本代理聘请项目中关于心理测试部分的项目进度安排如下：

序号

工作任务

…

第三周

第四周

…

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

……

6.

心理量表测评

…

…

6.1*

心理量表测试实施

6.2

测评结果处理

6.3*

测评报告格式确认

6.4

测评报告撰写

6.5*

测评报告提交

……

图2.4项目进度安排样例

2.4详细报价

按照服务内容提供托付方详细的服务报价，如本项目中心理测试报价项目：

心理测试费用

测评方案设计费、单项测验及报告费、职位综合分析团体评判报告、咨询费。

〔1〕测评方案设计

600元。

〔2〕单项测验及报告

测验项目

收费

«企业治理能力倾向测验»

120元/每人

«行为风格测验»

100元/每人

«社会愿望量表»

100元/每人

«职业爱好倾向测验»

100元/每人

«画树投射测验»

——

合计

420元/每人

〝集团营销总监〞、〝集团策划总监〞两个职位应聘候选人同意以上全部测试，以10人〔按〝集团营销总监〞、〝集团策划总监〞两个职位各自1:

5比例运算的聘用人员侯选人数〕计为：

10×420=4200元。

〔3〕职位综合分析团体评判报告

1500元/每职位，共2个职位：

1500×2=3000元。

〔4〕咨询费

200元/小时，以3小时计为：

200×3=600元。

以上合计：

8400元。

2.5其他

对保密等事项的有关说明。

3．组成项目小组

在项目具体实施之前，需要组成项目小组，负责项目的具体实施，以及项目整体的组织、和谐。

本项目中代理聘请项目组成员组成如下：

表2.2代理聘请项目组组成

项目组

数量

成员

构成

差不多职责

托付方

1人

和谐员

HR负责人

与评判公司联络、方案实施

1人

事务员

HR工作人员

事务性工作、方案具体实施

受托付方

1人

和谐员

评判公司工作人员

与托付方联络、方案实施

1人

项目组长

评判公司负责人员

项目策划、整体运作、咨询、质量操纵等

1人

事务员

评判公司工作人员

事务性工作、方案具体实施

从表2.2能够看出，代理聘请项目组成员通常由托付方和评判公司两方人员共同组成。

组成项目组能够使整个项目的实施有一个强有力的核心，并做到各类信息的及时、充分、有效的交流与沟通。

4．项目实施

按照方案以项目小组为核心实施项目。

代理聘请项目实施过程中需要注意以下三点：

v双方和谐员应随时沟通，保持〝热线〞联系，除项目具体实施进程等信息外，专门应关注项目实施过程中显现的各类问题、障碍甚至双方因信息不对称产生的误解等，及时解决或反馈给各自负责人，将问题消灭于萌芽之中。

v在项目实施中应随时追踪项目进度，即时调整方案。

v追踪反馈作为代理聘请项目的一个时期极容易被忽视，因为项目费用是在现在期前就全部付请的，但一个好的代理聘请项目必须有对参加试用人选的追踪反馈。

5．关于项目操纵

项目的成功与否受专门多因素制约，在代理聘请项目中至少以下几点是必须给予关注的。

5.1项目预备

代理聘请项目需要双方合作，因此，在开始项目运作之前，必须花足够的时刻，认真进行项目预备，包括前期的需求分析、项目建议书撰写，专门是制订一个内容详实、操作性强的方案和进度表。

专门多类似项目的失败就在于没有扎扎实实地进行前期的项目预备工作。

5.2进度操纵

严格按照进度进行项目，由于代理聘请项目不仅涉及托付方及评判公司，还涉及应聘候选人，因此，必须努力操纵进度，防止显现连锁反应，形成恶性循环。

这也需要在安排进度时留出冗余度，以幸免项目实施过程中显现问题时没有回旋余地。

在代理聘请项目中，进度操纵通常由以下几点构成：

v心理预备

通过前期项目预备期间的沟通使托付方了解和熟悉评判公司的业务运作模式，并在思想上对此提起高度重视，这对项目实施过程中托付方与评判公司双方的紧密、有效协作是专门重要的。

v良好的沟通

项目小组中双方的和谐员在项目进行期间加强沟通是项目顺利实施的重要保证。

v高层治理者

托付方高层治理者对此的支持会在专门大程度上阻碍项目的进程。

5.3其他因素

其他还有一些对项目进程产生较大阻碍的因素，包括：

v清晰地界定目标及项目任务

v充足的资源与有效利用

v对客户的积极响应

v正确的技术

6．项目终止

项目终止包括下面一些工作：

6.1组织和存档项目文件

对在项目中产生的有关文件分类归档，如个人简历、评判结果、提交的报告、双方往来邮件、记录等。

以备项目评估及项目追踪反馈。

6.2确保应对帐款都已收到

6.3项目评估

对项目的得失成败进行内部评估，能够由项目负责人提出书面项目评估报告〔评判公司内部使用〕，要紧包括：

v项目成效

v项目实施与操纵

v项目组沟通

v问题与解决问题

v成功之处

v不足

v对以后项目的建议

6.4托付方反馈

托付方对项目的反馈不仅是该项目成功与否的重要标志，同时对今后的项目精益求精、更上层楼更是大有裨益。

评判公司能够通过对托付方高层领导、被录用的应聘候选人的访谈，问卷调查等形式来下面是一个典型的〝客户评估调查表〞所考察的内容：

◆对项目的整体评判

◆工作质量评判

◆进度绩效评判

◆预算绩效评判

◆交流评判

◆托付方的实际收成或预期该项目的收益

◆意见和建议

6.5追踪反馈

对已录用的应聘候选人的追踪反馈应为项目实施的一部分，但工作差不多是在项目已结款、项目组解散之后进行的，因此容易流于形式或干脆不进行，这会阻碍项目的整体完成质量。