建立以企业文化为导向的人力资源管理系统精编WORD版.docx
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建立以企业文化为导向的人力资源管理系统精编WORD版
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建立以企业文化为导向的人力资源管理系统精编WORD版
建立以企业文化为导向的
人力资源管理系统
摘要
随着市场的开放，企业的竞争日益激烈，企业由价格竞争转向核心能力竞争和创新竞争，其关键是企业文化和人才的竞争。
如何发挥人才潜能，是建立企业核心竞争力，促使持续快速发展的重要环节。
这也正是企业文化与人力资源管理所共同关注和需要解决的问题。
企业文化和人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本，人是两者之间的联结点。
企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源管理则通过具体的制度措施、方法作用于人。
人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，会使人力资源管理更加有效率。
人力资源作为企业管理的一部份，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。
建立以本企业文化为指导的人力资源管理体系，为企业的人力资源管理提供了文化基础和共同的价值方向。
本文通过详实的事例和具体的做法，对员工招聘、培训、绩效管理、报酬体系等工作进行了探讨，并提出了总体思路和具体的措施。
关键词：
企业文化、人力资源管理
一、企业文化建设理论3
1、企业文化的概念3
2、企业文化的内容及特征4
3、企业文化的功能5
二、人力资源管理理论及发展方向5
三、企业文化对人力资源管理的影响6
四、建立企业文化导向的人力资源管理系统8
1、员工招聘8
2、员工培训9
3、绩效评估10
4、报酬体系11
五、以制度建设推动文化为导向的人力资源管理建设12
结束语13
伴随经济全球化，中国企业的发展如火如荼。
特别是自中国加入WTO后，中国企业以其强劲的增长势头，在国民经济中有着举足轻重的作用。
但是，随着市场的开放，企业的竞争日益激烈，企业由价格竞争向核心能力竞争和创新竞争过渡。
然而，竞争的关键是人才的竞争。
企业的发展依赖高素质的员工，如何选人、育人、用人、留人，体现人才价值、发挥人才潜能，是关系一个企业能否保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争力，持续快速发展的重要环节。
这也正是企业文化与人力资源管理所共同关注和需要解决的问题。
以企业文化为导向的人力资源体系为人力资源管理管理提供了文化内涵和精神支柱，必然会提高企业人力资源管理的有效性，提高企业的核心竞争力。
一、企业文化的具体内涵
1、企业文化的概念
企业文化作为一种管理理论，在20世纪80年代，诞生于经济高度发达的美国。
近年来，国内也兴起了企业文化建设的高潮。
企业文化是随着现代工业文明的发展，在一定的民族文化传统中，企业组织逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。
它是企业内部成员的共同价值观体系，表现为企业的风格，并以企业宗旨、企业理念和企业价值观的形式得到精炼和概括。
因此企业文化在企业发展观上，表达了企业成员对推动企业前进的共识，使企业成员的价值取向、行为模式趋于一致。
企业文化渗透于企业的一切活动之中：
它是一种文化现象，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以企业文化引导为手段，激发员工的自觉行为。
因此，企业文化是以管理为目的的文化和文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。
2、企业文化的内容及特征
企业文化的根本是人本管理，它可以看做是由物质层、制度层和精神层三个层次的内容构成的同心圆体系。
其中，物质层又称为企业的物质文化，是企业文化的表层部份，它是形成制度层和精神层的必要条件；制度层即企业的制度文化，是企业文化的中间层次，是指对企业及其成员行为产生约束影响的规范性部份，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对企业及其行为的要求；精神层即企业的精神文化，它是企业文化的灵魂，主要是指企业的全体成员共同信守的基本理念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的企业理念，它是企业文化的核心，是形成物质层和制度层的基础和原则，它既是企业个性的追求也是企业个性的体现。
企业文化的内容非常丰富，具体包括企业哲学、企业价值、企业精神、企业民主、企业道德、企业习俗、企业形象、企业制度、企业环境、企业礼仪、企业风尚等等形态及与之相适应的文化结构。
作为一种现代企业的管理需要，企业文化所具有的显着特征是构建企业价值观，营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本化，实施软管理。
企业文化使不同的企业相互区别开来；促使企业成员形成对企业的一种认同感；使企业成员不仅仅注重自我利益，更考虑企业利益；并助于增强企业的稳定性。
文化是一种黏合剂，它通过为企业成员提供言行举止的标准，而把整个企业聚合起来。
3、企业文化的功能
企业文化虽然无形，却可以在一定时间内创造有形的价值。
总的来说，企业文化在企业管理中主要有以下几大功能：
1、导向功能。
企业文化反映了整体的共同追求、共同价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。
2、凝聚功能。
在特定的文化氛围下，全体员工通过自己的切身感受，对本企业的企业目标、准则和观念形成强烈的认同感和归属感，使员工八自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，使企业产生强大的向心力和凝聚力。
3、激励功能。
企业文化通过营造良好的企业氛围，激发全体成员的积极性和创造性，使全体成员团结一致、共同拼搏。
4、约束功能。
通过企业文化的制度、道德规范和共同的价值观，企业成员自觉地规范组织行为和个人行为，以满足企业的文化要求。
5、营销功能。
优秀的企业向社会展示其良好的企业文化，塑造良好的企业形象，赢得社会和消费者的认可，实现社会营销的功能。
二、人力资源管理体系及发展
在竞争激烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源，因此在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。
所谓人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。
因而，人力资源管理要做的工作是人的工作，要进行的管理是人的管理，“人”处于人力资源管理的核心位置，这是与传统人事管理的根本区别。
企业人力资源管理具体包括人员招聘与选择、培训与职业规划、效绩评估、薪酬体系等多方面。
21世纪，资本、技术、智力的全球流动与扩散，企业逐渐趋向于“无界”。
人力资源管理模式也冲破了原有刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的、柔性化的人力资源管理模式。
人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。
柔性管理本质上是一种“以人为本”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。
在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝）满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和条件。
人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
三、企业文化对人力资源管理的影响
众所周知，人力资源管理的目标就是使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效目标。
但是，该如何达到这样的目标，有很多的问题摆在管理者的面前。
现在的企业状况是，能够招聘到优秀的员工，但如何留住员工、使员工工作达到最大的主观能动性，充分发挥员工的智力资源，现在的管理者却一片茫然，不知从何处着手进行这方面的工作，这种情况在国有企业特别严重。
企业要想留住优秀的员工，并且要用好自己的员工，就要让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化，良好的企业文化是建立在人之上的，是对人力资源管理体系的完善和推动。
企业文化运用于人力资源管理，确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人，管理的主人而非机器附属物。
由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本；基于对人的崭新认识：
人是企业的核心，人是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。
只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。
因此，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系——以人为本，企业文化通过精神状态影响员工，而人力资源管理则通过措施与方法，员工（以人为本）是它们之间的联结点，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础
任何管理都是有其特定的文化背景的。
人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。
其实，管理上的差异更主要地体现在不同的企业文化之中。
从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征，发展历史，领导风格，人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量；同时企业文化又是全体员工认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们基本思维模式和行为模式，或者说习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。
这就意味着，一种管理理念或管理方法（比如人力资源管理）在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。
因而，不适应企业文化要求的人力资源管理体系是必不符合共同价值观下员工的思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。
这一点，企业兼并因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是，最常见的情况是发生在民营企业兼并国有企业的情况。
很多原国有企业的老员工因适应不了民营企业严格、不重视资历重绩效的人力资源管理模式，与管理层发生对抗，最终使得企业购并后难以正常整合，导致并购失败。
因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。
人力资源作为企业管理的一部份，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。
四、建立企业文化导向的人力资源管理体系
1、员工招聘
招聘是企业选择人才的过程，也是企业人力资源管理的重要一步。
因此,在招聘阶段就要开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向,就是要将企业的价值观念与选人标准相结合起来。
企业人力资源管理者要通过招聘过程有目的地开展公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。
接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。
在这时候，谁能被雇用，最终决定就显着受到了对候选人是否适合于企业文化的判断的影响，忽视这一点是不明智的。
例如，朗讯的招聘考察的重点有两个方面：
一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你所具备的技能。
另一项非常重要的考察是朗讯的文化尺度行为：
GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。
GROWS简单地讲就是五个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。
就在五个不同方面，主考会问不同的问题，以进行考察。
最后面试官会将综合技能经验评分与GROWS文化评分，确定你是否符合朗讯的要求。
2、员工培训
人力资源工作中的重要一环就是通过员工培训，使员工成为适合企业发展需要的职业专家、能手的过程。
以企业文化为导向的员工培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的改变，是员工对本企业文化的认知和养成的过程。
企业成员在参加某一企业之前都有各自的经历，都带了形形色色的价值观进入企业。
在同一个客观条件下，对于同一个事物，如果人们的价值观不同就会产生不同的行为。
比如，对同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其错误的人就会拒不执行。
而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全不同的作用。
因此，员工培训，不仅要向员工直接导入企业文化体系的相关内容，而且要将企业文化的要求贯穿于企业的各种培训之中，以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。
这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。
3、绩效评估
效绩评估是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工和企业共同受益。
成功的企业的绩效评估系统都会体现出特定的企业文化，或者说，有什么样的企业文化，也就有什么样的绩效评估系统。
绩效评估是人力资源管理工作中最能体现企业文化精神的一个环节。
绩效评估的具体内容和评估的过程都向员工明确了企业的价值观和目标。
它清楚地告诉员工“我们的价值什么”“我们推崇什么样的行为与方式”。
一旦员工的绩效评估与企业文化不符，甚至相矛盾，必然会使员工无所适从、迷惑、甚至造成员工对企业文化的误解和对企业的不信任感，这必然会对人力资源管理带来负面影响。
因此，不同的企业文化对绩效评估的标准和重点应是不同的。
例如，对于注重“团队精神”的企业文化，绩效评估应突出对“合作”、“奉献”及“对团队的影响”等体现团队精神和团队业绩的相关要求的考核。
而对于强调创新与竞争的企业文化，在绩效评估体系中就要突出对个人业绩与个人能力的评价。
对于其它类型的企业，在绩效考评系统中都应有与各自企业文化相适应的不同重点和方法。
例如安利（中国）绩效考评就是建立在突出员工间的伙伴的企业文化和明晰的才能要素上的。
安利员工除了其要有适应去岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的７项才能要素：
即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。
绩效评估特别强调“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性，在经理级员工的绩效考评表里，这两点就总共设计了五大方面16个问题。
也就是说，安利的业绩考评不鼓励“个人竞争”，而是强调了员工的学习能力与团队的共同进步。
4、报酬体系
报酬是指组织对那些为实现企业目标付出劳动的员工的物质回报。
它主要由工资、奖励和福利三部分组成。
众所周知，企业的报酬体系必须是符合公平原则。
而不同的企业由于文化的不同，企业成员的价值观念与道德准则是不同的，其对公平的理解也会有所不同。
例如，日本企业文化强调员工对企业的忠诚，讲究论资排辈，薪资分配必然倾向于资深员工。
而美国企业的文化更强调员工的表现与价值，因此，薪资分配则更看重员工的业绩与能力。
这样一来，对日本企业公平的原则，对美国企业就变成了不公平。
可见，报酬体系应是在企业文化的引导下，并能充分体现企业的价值取向与发展目标。
采用怎样的报酬体系，并无一定的形式，重点在于是否与企业文化相适应。
对于不同的企业文化，报酬系统的设计应有所不同。
对与推崇“个人英雄主义”的企业，强调组织内的竞争与个人成就，企业会以个人绩效支付报酬，报酬的差距会很大；而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬，报酬相对平均；而风险型的企业应采用高工资、低福利的方式；而稳重型的企业则应采用低工资、高福利的方式。
总之，在企业要在人力资源管理的各方面，以本企业的文化为指导，建立和谐向上、富有成效的管理体系，并不断培养企业员工的企业精神，推进企业文化建设的进步。
五、以制度建设推动文化为导向的人力资源管理系统建设
目前国内一些企业的企业文化的宣传培训活动丰富，各级经理也把本企业的文化内容常挂嘴边，但是与文化一致的制度很少。
特别是企业文化对人力资源的影响仅是处与理论指导的地位，缺少具体的措施和制度保证。
任何优秀的企业文化都是依靠管理实施的，没有与之相对应的企业制度，如考核制度、激励机制、员工生涯规划、企业目标计划等，怎么可能让员工感受和认同的企业文化呢？
以文化为导向的人力资源管理体系的实施的操作者是企业的各级管理者，在具体的执行过程中必然会出现差异，这种差异会削弱企业文化的导向作用，有时甚至是有害的。
而企业的程序、规章、条例、标准、纪律、指标等企业文化的有效载体可以有效的降低这些差异，确保人力资源管理保持在正确的文化方向上。
以文化为导向的人力资源管理体系必须通过具体的制度和措施来保证企业文化的导向作用。
许多成功的企业对此都有许多好的做法。
如：
韩国企业的“修订福利制度”“员工持股制度”“终身员工”等制度；朗讯的“GROWS测评”；安利（中国）在绩效评估中设置16类48个企业文化方面的问题。
这些制度和措施有效地推进了文化为导向的人力资源管理体系的建设，并体现了良好的效果。
结束语
企业文化与人力资源管理是相辅相成的。
一方面，根据企业文化制定的人力资源管理措施，更容易获得员工的认可、支持和执行，使人力资源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因为企业文化要求贯穿于人力资源管理的行为之中，这就对企业文化的培养和完善施加了长期稳定的保证，强化了企业文化的影响。
企业文化与人力资源管理的关系是相互影响，相互促进的，二者的有机结合就能更有效地管理人，使人的潜能最大化，从而也就达到了企业在竞争过程中人力资源的优势。
因此，在竞争日益激烈的今天，中国企业只有把握自身的文化优势，推进人力资源体系的不断进步，才能真正构筑中国企业的核心竞争力。
参考文献
1、刘光明编着．企业文化（第三版）．北京．经济管理出版社，2002
2、侯贵松编着．企业文化怎样落地．北京．中国纺织出版社，2005
3、胡君辰、郑绍濂．人力资源开发与管理（第二版）．上海．复旦大学出版社，1999
4、人力资源管理．上海．上海第二医科大学．
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