HRBP课程分享.pptx

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客户关系维护与管理,CenterofExpertiseDesign设计政策和流程关注：

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提高效率,处理常规问题,转变,1,阿里巴巴的政委体系,起源时间：

2004-2005年间灵感来源：

历史的天空、亮剑价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养,预知了解更多阿里政委，请戳：

http:

/,在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：

阿里政委不能简单等同于HRBP：

上得厅堂：

能进行组织诊断，发现真正问题具备HR专业能力，提出并实施解决方案下得厨房：

做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。

纵向线小政委：

分布在具体的城市区域，与区域经理搭档大政委：

直接与事业部总经理/高级业务经理搭档横向线FunctionHR：

负责事务性、基础性的HR工作HRG：

负责更多策略性、前瞻性的HR工作,团队更具“战斗力”最大限度的避免决策盲区政委就是一个巨大的“司令”储备库打造最具独特的企业文化,想到一块儿：

企业文化、价值观、团建/士气营造,长到一块儿：

人员招聘和人力增值,做到一块儿：

绩效管理、薪酬福利,即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。

业务隶属型,即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。

派驻代表型,某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。

通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划；通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。

2,华为推行的HRBP模式,1、战略伙伴（StrategicPartner）2、HR解决方案集成者（HRSolutionintegrator）3、HR流程运作者（HRProcessOperator）4、关系管理者（RelationshipManager）5、变革推动者（ChangeAgent）6、核心价值观传承的驱动者（CoreValue）,直接主管：

把握方向的，给支持，及时反馈。

教练：

角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。

导师：

针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。

3,腾讯三支柱模式应用,腾讯视员工为企业的第一财富。

对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。

业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整；而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。

随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题；公司的解决之道主要是靠文化专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐,事项阶段,HR面临的挑战,HR工作的重点,HR角色变化,标志事件,第一阶段1999-2003,建立初步的人力资源管理职能和体系,招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作,职能专家行政专家,人力资源部从财务中独立出来,第二阶段2003-2009,企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈,职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革,战略执行者员工激励者人才培养师职能专家,文化管理委员会、腾讯学院成立,第三阶段2009-2015,管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化,对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作,战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家,HRBP团队成立，人力资源平台部成立,战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养,招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理,制度落地需求落地业务支撑员工沟通,HR产品化产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置,HR精品化任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是HR自己去完成,创新性瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此,传播性所有HR产品都要学会包装和传播；一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，另一方面，HR产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。

Step1,融入业务,Step2,制定战略优化流程,Step3,创新服务,Step4,灵活变革,