人力资源管理概论7第七章.docx
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人力资源管理概论7第七章
《人力资源管理概论》教案
第7章职业生涯规划与管理
授课教师：
黄佳宁
课时：
4个课时
一、本章主要目的
◆掌握职业生涯规划与职业生涯管理概述
◆掌握职业生涯规划与管理的基本理论
◆掌握职业生涯规划
◆掌握职业生涯管理
二、知识点回顾
◆掌握员工招聘概述
◆掌握招募的渠道与方法
◆掌握员工甄选
三、本章重难点
◆ 沙因的职业锚理论
◆ 霍兰德的人格-职业匹配理论
◆ 职业生涯发展阶梯结构
四、授课流程：
（一）课程知识点讲解
基本知识点1、职业生涯规划与职业生涯管理概述（25分钟）
一、职业生涯含义
本书中，将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历程。
（1）每个人只有一个职业生涯历程。
一个人在其生命中所从事的不同类型的岗位或是在不同组织中的工作都构成了他职业生涯历程的一个部分。
（2）职业生涯是一个连续性的过程。
职业生涯历程从接受教育为职业做准备开始，直到完全退出工作领域，通常会持续一个人的大半生。
（3）职业生涯是一个不断变化的过程。
一个人可以在其职业生涯历程中，经历不同的工作类型，在不同的组织中供职，也有可能在同一家组织中经历由低到高的职位变化，这些都构成了职业生涯的变化。
（4）职业生涯并没有专业的限制。
任何与工作相关的历程都可以被称为职业生涯，自由职业者，甚至中断工作重新进入学校充电，这些经历都是职业生涯的一部分。
（5）职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权利的下降，并非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。
职业生涯的特点：
（1）差异性
（2）发展性
（3）阶段性
（4）可规划性
（5）不可逆转性
二、职业生涯规划与管理的含义
（一）职业生涯规划的含义
职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。
首先，职业生涯规划是个体人生规划的一部分，是个体对于自己职业生涯发展的一个预期和蓝图。
第二，职业生涯规划基于个体的一系列主观和客观因素而形成，主观因素包括内在价值观、兴趣、知识、动机等；客观因素包括社会、企业和家庭等所能提供的机会或限制因素。
第三，职业生涯规划包括一系列的过程：
自我评估和职业定位；职业生涯机会评估；职业目标的设定；职业选择；职业生涯策略的制定；职业生涯策略的调整等。
职业生涯规划不仅包括个体选择组织、选择工作，还包括员工对自己在组织内所要达到的高度进行规划和设计，确定开发需求。
第四，职业生涯规划是一个持续调整的过程，会根据外界环境、家庭因素等各方面的因素不断做出变更。
（二）职业生涯管理的含义
职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。
首先，对于组织而言，职业生涯管理是组织的一项管理职能，会使用计划、组织、领导、控制等各项管理手段。
第二，职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工实现职业理想，而实现组织利益。
第三，职业生涯管理是组织对员工在本企业中的职业发展历程所进行的管理，包括为员工设定职业发展路径，提供职业发展机会和平台，提供培训开发机会帮助员工实现职业目标。
三、职业生涯规划与管理的意义
1.对员工的意义：
（1）有助于员工实现自己的职业目标和职业理想。
（2）帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效。
（3）帮助员工更好控制职业生活，实现工作家庭的平衡。
2.对企业的意义
（1）可以稳定员工队伍，减少人员流失。
（2）进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效。
（3）重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进。
四、职业生涯发展的趋势
1.无边界职业生涯
无边界职业生涯的概念由国外学者Arthur于1994年首先提出，Defillppi和Arthur将其定义为“超越单个就业环境边界的一系列就业机会”。
与传统职业生涯不停，无边界职业生涯讲求以职业技能的提升代替长期雇用保证。
无边界职业生涯的特点包括：
便携式的知识和技能、跨越多个公司的才干、个人对有意义工作的认同感、多重网络以及平等学习关系的发展，个体对职业生涯管理负责等。
标志着员工的职业生涯发展不再局限于一个组织或一个部门，而可以实现跨部门、跨组织、跨行业的流动，个人的职业发展具有更多的灵活性。
2.易变性职业生涯
传统的职业生涯发展是在一种比较稳定、竞争不十分激烈的环境中存在的，而在如今多变的、动荡的、激烈竞争的商业环境中，任何企业都无法保证长期雇佣关系的存在。
易变性职业生涯是说由于种种原因，可以是员工个人的也可能是企业或环境方面的原因，员工经常性地改变自己的职业。
传统的职业生涯概念认为组织对员工的职业生涯发展负有主要的责任，而易变性职业生涯概念则认为员工应该承担起自己职业生涯发展的主要责任。
3.职业生涯理念的新发展
组织与员工心理契约的重构。
新时期的心理契约打破了过去的依赖关系，过去以工作安全感为主的心理契约转变为新的以增强员工受雇佣能力为基础的心理契约。
在这种新的契约关系下，员工和组织在某种程度上也获得了共赢。
职业成功的标准发生了变化。
新的职业成功标准则更加强调员工个人的发展意愿，组织根据员工个人的职业生涯发展规划，为不同类型的员工提供不同类型的发展方向，甚至员工也可以根据自己的兴趣、爱好，选择职业发展方向。
新的职业成功标准更看重个体的意愿和心理成就动机。
职业流动发生了变化。
员工的职业流动向更广泛的方向发展，不再局限于过去在单一组织的单一部门中由低到高的流动方向，更多地可以在不同的职能部门、不同的组织甚至不同的行业中自由流动。
流动模式更加多样化，不稳定因素也越来越多。
基本知识点2、职业生涯规划与管理的基本理论（45分钟）：
一、职业选择理论
（一）帕森斯的特质-因素理论
职业指导之父”弗兰克·帕森斯（FrankParsons）认为：
人与职业的匹配是职业选择的焦点。
所谓“特质”：
就是指人的个体特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等，这些都可以通过心理测量来评价的；
所谓“因素”：
则是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可以通过对工
作的分析来了解。
帕森斯认为，每个人都有自己独特的特质模式，每种特质模式的人都有其相匹配的职业
类型，当人的特质与职业的因素匹配时，职业成功的可能性就越大。
人职匹配可以分为两种类型：
因素匹配（职业匹配人）与特质匹配（人匹配职业）。
帕森斯还提出了职业选择的“三步范式”：
第一步，对求职者的生理和心理特点（特质）进行评价。
第二步，分析各种职业对人的要求（因素），并向求职者提供有关的职业信息。
第三步，人一职匹配。
指导人员在了解求职者的特性和职业的各项因素的基础上，帮助
求职者进行比较分析，以便选择一种适合其个人特点、有可能得到且能在职业上取得成功的职业。
（二）霍兰德的人格-职业匹配理论
在特质-因素理论的基础上，美国心理学家约翰·霍兰德提出了人格—职业匹配理论。
理论基于这样的前提：
人格特点与工作环境之间需要匹配。
将人的人格类型划分为现实型、研究型、社会型、常规型、管理型、艺术型六种。
测验网站：
。
（三）沙因的职业锚理论
埃德加·沙因提出。
职业锚是指个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。
职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。
一个人的职业锚由三个组成部分：
自己认识到的才干和能力、自我动机和需要、态度和价值观。
职业锚通过个体的职业经验逐步稳定、内化下来，当个体再次面临职业选择时，就成为其最不能放弃的职业定位。
沙因提出了八种“职业锚”：
（1）技术/职能型职业锚（Technical/FunctionalCompetence）：
此类人希望过着“专家式”的生活。
（2）管理型职业锚（GeneralManagerialCompetence）。
此类人有非常强烈的愿望成为管理人员，并将此看成职业进步的标准。
（3）自主/独立型职业锚（AutonomyIndependence）。
自主独立型职业锚的人追求自主和独立。
（4）安全/稳定型职业锚（Security/Stability）。
此类人选择职业最基本、最重要的需求是安全与稳定。
（5）创造/创业型职业锚（EntrepreneurialCreativity）。
对此类人来说，最重要的是建立或设计某种完全属于自己的东西。
（6）服务型职业锚（SenseofService,DedicationtoaCause）。
此类人希望能够体现个人的价值观，他们关注工作带来的价值，而不在意是否能发挥自己的能力。
（7）挑战型职业锚（PureChallenge）。
这类人认为他们可以征服任何事情或任何人，热衷于挑战。
（8）生活型职业锚（Lifestyle）。
这类人似乎没有职业锚，他们不追求事业的成功，而是需要寻求合适的方式整合职业的需要、家庭的需要和个人的需要。
二、职业发展理论
（一）萨帕的职业发展理论
萨柏针对职业生涯提出12项基本主张：
（1）职业是一种连续不断、循序渐进又不可逆转的过程。
（2）职业发展是一种有秩序且有固定形态、可以预测的过程。
（3）职业发展是一种动态的过程。
（4）自我概念在青春期就开始产生和发展并于成年期转化为职业概念。
（5）自青少年期至成人期，随着时间及年龄的增长，现实因素（如人格特质及社会因素）
对个人职业的选择愈加重要。
（6）父母的认同，会影响个人正确角色的发展和各个角色间的一致及协调，以及对职业
生涯规划及结果的解释。
（7）职业升迁的方向及速度与个人的聪明才智、父母的社会地位、本人的地位需求、价
值观、兴趣、人际技巧以及供需情况有关。
（8）个人的兴趣、价值观、需求、父母的认同、社会资源的利用、个人的学历以及所处
社会的职业结构、趋势、态度等均会影响个人职业的选择。
（9）虽然每种职业对能力、兴趣、个人特质有特定要求，但颇具弹性，所以允许不同类
型的人从事相同的职业，或一个人从事多种不同类型的工作。
（10）工作满意度取决于个人能力、兴趣、价值观与人格是否能在工作中得到适当发挥。
（11）工作满意的程度与个人在工作中自我实现的程度相关。
（12）对大部分人而言，工作及职业是个人人生的重心。
萨柏以美国人作为研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：
1.成长阶段（0—14岁）属于认知阶段。
在这一阶段，个人通过对家庭成员、老师、友
的认同，逐步建立起自我概念，并经历从职业好奇、幻想到感兴趣，再到有意识培养职业能力的逐步成长过程。
2.探索阶段（14—25岁）属于学习打基础阶段。
在这一阶段，个体将认真地探索各种
可能的职业选择，对自己的能力和天资进行现实性评价，并根据未来的职业选择做出相应的教育决策，完成择业及最初就业。
3.确立阶段（25—44岁）属于选择、安置阶段。
经过早期的试探与尝试后，最终确立
稳定的职业，并谋求发展的阶段，这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。
4.维持阶段（45—65岁）属于升迁和专精阶段。
在这一阶段个体长时间在某一职业上
工作，在该领域己具有一席之地，一般达到常言所说的“功成名就”的境地，己不再考虑变换职业，只力求保住这一位置，维持已取得的成就和社会地位：
重点是维持家庭和工作间的和谐关系，传承工作经验，寻求接替人选。
5.衰退阶段（65岁以上）属于退休阶段。
由于健康状况和工作能力逐步衰退，即将退
出工作，结束职业生涯。
（二）格林豪斯的职业发展理论
格林豪斯是从人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行研究的，并以此为依据将职业生涯发展划分为五个阶段：
（1）职业准备阶段（0—18岁）：
这一时期主要是对职业进行评估和选择，接受必要的职业教育和培训。
（2）进入组织阶段（18—25岁）：
这一时期主要是以求职者的身份出现在劳动力市场上，在获取足够信息的基础上，尽量选择一个合适的、较为满意的职业，并在一个理想的组织中获得一份工作。
（3）职业生涯初期（25—40岁）：
这一时期主要是了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取组织正式成员资格；不断学习职业技术，提高工作能力，为未来职业生涯成功作好准备。
（4）职业生涯中期（40—55岁）：
这一时期主要是不断学习新的知识；这一阶段还需要对早期职业生涯进行重新评估，以便强化或改变自己的职业理想，重新选定职业；选定职业，努力工作，力争有所成就。
（5）职业生涯后期（55—退休）：
这一时期主要是继续保持已有的职业成就，成为一名良师，指导他人，维护自己的尊严，准备引退。
（三）沙因的职业发展理论
（1）成长、幻想、探索阶段（0—21岁）。
充当的角色：
学生与求职者。
（2）进入工作阶段（16—25岁）。
充当的角色是：
应聘者、新成员。
（3）基础培训阶段（16—25岁）。
扮演实习生、新手的角色。
（4）早期职业的正式成员资格（17—30岁）。
个体已经取得组织的正式成员资格
（5）职业中期（25岁以上）。
个体已经是处于职业中期的正式成员。
（6）职业中期危险阶段（35—45岁）。
主要任务为：
现实的评估自己的进步、职业抱负
及个人前途；就接受现状或者争取看得见的前途做出选择；建立与他人的良师关系。
（7）职业后期（40岁以后到退休）。
主要任务是：
成为一名良师；承担更大责任；如果
求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。
（8）衰退和离职阶段（40岁以后到退休）。
主要任务是：
学会接受权力、责任、地位的
下降；学会接受和发展新的角色；评估自己的职业生涯，着手退休。
（9）离开组织或职业--退休（40岁之后到退休），失去工作或组织角色。
基本知识点3、职业生涯规划（45分钟）：
一、职业生涯规划的原则
（1）指导性
（2）清晰性
（3）挑战性
（4）可行性
（5）一致性和连贯性
（6）弹性
二、职业生涯规划的步骤
（1）自我评估与职业定位
自我评估是对自身的一个审视和评价的过程，帮助个体更好地了解自我，从而为做
出正确的职业选择打下基础。
自我评估包括两个方面，一是自己的兴趣、价值观、爱好、特长、内在动机和需求等因素；二是自己的优势和劣势，只有综合考虑两方面的因素，才能使职业目标具有吸引力和可行性。
通过这一过程，个人对自己能够有更深入的了解，从而为后面的职业定位和职业目标的设定打下基础，帮助自己选定适合自己发展的职业生涯路线。
准确的职业定位是对自己未来职业发展方向的一个指引。
职业定位分析就是在了解
自己的工作价值观、职业兴趣、能力、优势劣势后，选择自己感兴趣的行业以及职业发展的要求目标。
确定自己的职业方向以后，结合下面的职业生涯机会评估结果，个体就可以开始为自己的职业生涯发展设定目标及行动方案了。
（2）职业生涯机会评估
职业生涯机会的评估主要是针对外界环境中所存在的可能会影响自己职业选择、职业发展的因素的分析，包括社会的发展、市场的竞争、人才的数量、可获得的职业机会、企业地位和前景的分析、家庭中的影响因素等。
职业生涯发展机会的评估主要包括以下几个方面：
1 社会环境分析。
2 行业环境分析。
3 企业分析。
（3）职业目标的设定
职业生涯目标的作用：
1 激发个人高水平的努力。
2 为个体提供努力的方向
3 提高朝向目标努力的坚持性。
4 有利于形成实现目标的战略。
5 成为衡量结果有效性的指标，并向个体提供有价值的反馈。
目标设定的原则：
SMART原则。
目标的分解与组合：
分解目标是将一个远大的、长期的总体目标分解成不同的阶段性目标，在现实和愿
望之间建立可拾级而上的阶梯。
目标的分解有多种方法可用，最常用的是按时间来进行分解：
将职业生涯长期的远大目标分解为有时间规定的长、中、短期分目标。
目标的组合是处理不同目标之间关系的有效措施，主要着眼于目标之间的因果与互
补关系。
关注目标的互补性，能够帮助个体在有限的时间内同时实现相互之间并不冲突的几个目标，可以极大地提高效率和节省时间。
目标的组合有时间上的组合、功能上的组合两种。
（4）职业选择
职业选择是员工在生活中经过深思熟虑后实际作出的选择行为，并不列入规划之列。
如何才能选择正确的职业呢？
通常需要考虑如下几个因素：
自己的工作价值观、兴趣爱好、性格与职业的匹配性、自己的职业锚、内外部环境与职业的适应性等。
职业生涯规划前面几步的工作也是在为职业选择打下铺垫。
（5）职业生涯策略的测定
在明确了职业生涯目标之后，还应该制定相应的目标实现测量，作为目标和现实行为之间的桥梁。
职业生涯策略是为了实现职业生涯目标而所要采取的各种行为和措施。
例如为了提高自己的业务能力，需要提高哪些方面的能力？
如果要提高自己的沟通能力，应该从哪些方面着手？
参与哪种类型的培训？
另外，职业生涯策略还包括为平衡职业目标与其他目标而做出的种种努力，如实现工作生活的平衡等。
职业生涯策略要具体、明确，以便定期检查落实情况。
（6）职业生涯规划的调整
由于自身和外部环境都是处于不断的变化之中的，而规划作为一种对未来情况的预期和指导，一定要随着环境和具体情况的变化而做出调整，否则只能成为制约现实发展的框架。
调整职业生涯规划的过程也是个体对自己认识深化的过程，在参与具体工作以后，可能会发现很多情况都与自己原本料想的有较大差别，这时就应该及时调整职业生涯规划，保持与时俱进。
三、员工甄选工具
（1）面试
面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。
1 按照面试的结构化程度，分为：
结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。
2 按照面试的组织方式，分为：
陪审团式面试；集体面试。
3 按照面试的过程，分为：
一次性面试；系列式面试。
4 根据面试的氛围，分为：
压力面试和非压力面试
面试的过程：
1 面试的准备
2 面试实施
3 面试的提问技巧
4 避免面试中的错误
5 面试结束
面试的准备和实施：
面试的准备：
1 选择面试考官：
人力资源部门和业务部门共同组成。
2 明确面试时间。
3 了解应聘者的情况。
准备面试材料：
面试评价表和面试提纲。
安排面试场所：
舒适、安静；便于寻找。
面试的实施：
1 引入阶段。
2 正题阶段。
3 收尾阶段
面试的提问技巧：
1 善于运用多种提问方式。
问题的类型有：
1）行为型问题。
2）情景型问题。
3）智能型问题。
4）意愿型问题。
2 提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题。
3 不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。
4 注意掌握和控制时间。
（2）评价中心
评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。
它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。
评价中心技术主要包括：
文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。
其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。
①无领导小组讨论
又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。
无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。
无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比
如人际敏感性、社会性和领导能力。
同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。
题型：
1）开放式问题
2）两难问题
3）多项选择问题
4）操作性问题
5）资源争夺问题
②文件筐测试
文件筐测试，也称公文筐测试。
在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。
测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供信息有限、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。
公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等诸多方面。
优势：
1）情景性强。
2）非常适合评价管理人员，尤其是中层管理者。
3）综合性强。
4）表面效度很高。
5）操作简便，要求低。
劣势：
1）成本较高。
2）评分较为困难。
3）公文筐测验对评价者的要求较高，它要求评价者了解测验的内核，通晓每份材料
之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。
4）由于被评价者进行单独作答，很难考察出他们的人际交往等能力。
③案例分析
案例分析通常是让求职者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系
列建议，提交给更高级的管理部门。
这种方法可以考察求职者的综合分析能力和判断决策能力，既包括一些一般性技能，也涵盖一些特殊性的技能。
案例分析的一个不足之处就是它很难找到客观的记分方法。
其优点是操作非常方便，分析结果既可以采取口头报告也采取书面报告。
案例分析主要适用于中高层管理者的选拔;案例分析既适合于个别施测，也适用于团体施测；案例分析不仅可以作为领导干部的测评手段，而且也可以作为领导干部的培训手段。
（3）心理测试
1 能力测试
能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。
能力测试的两种功能：
诊断功能：
判断应聘者具备什么样的能力。
预测功能：
测定在从事活动中成功地可能性。
能力测试包括：
一般能力测试：
韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。
能力倾向测验：
言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速
度、准确性等。
特殊能力测试：
明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。
2 人格测试
性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。
性格测试可以归结为两类：
自陈式测试：
卡特尔16种人格因素问卷（16PF）、明尼苏达多项人格量表（MMPI）、加州心理调查表（CPI）、爱德华个人爱好量表（EPPS）、梅耶—布里斯类型指标（Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI）、NEO个性问卷（NEOPersonalityInventory，NEO-PI）、DISC人格测试等。
投射式测试：
罗夏墨迹测试和主题统觉测试。
（4）工作样本
是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。
优点：
测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。
缺点：
需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。
步骤：
1 首先要挑选出职位中的关键任务。
2 让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况。
3 由测试者对应聘者的表现和工作完
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