配送管理第3版汝宜红宋伯慧电子课件08制造业配送管理.ppt

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08制造业配送管理,制造业生产流程与配送制造业配送流程规划制造业配送运作供应链中的制造业配送,制造业生产流程分类制造业生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。

按照工艺过程特点，企业组织生产的特点，产品的专业化程度有不同的分类方法：

连续性生产与离散型生产备货型生产与订货型生产大量生产、单件生产和成批生产,按工艺过程的特点，可以把制造性生产分为两种：

连续性生产物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动过程中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。

连续性生产又称为流程式生产，如化工、炼油、冶金、造纸等。

离散型生产物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如轧钢和汽车制造。

加工装配式生产由多种零件组装成一种产品，如汽车制造、机床、汽车、家电、计算机、电子设备等产品的制造。

流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有着不同的特点，如表所示：

差异：

对流程式生产来说，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，原材料品种较少，物流系统相对简单。

加工装配式生产过程中，产品是由离散的零部件装配而成的，生产设施地理位置分散，零件种类繁多，加工工艺多样化，生产过程中的协作关系十分复杂，凸显各加工单位间物流配送的重要性。

高效的配送工作将会成为制造业企业的主要竞争力之一，也是企业降低物流成本，提高企业内物流服务水平的主要途径。

因此，制造业配送研究的重点应放在加工装配式生产上。

按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产（make-to-stock，MTS）订货性生产（make-to-order，MTO）流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型生产又有订货型生产。

是指按以有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。

流程式生产中的化肥、炼油，加工装配式生产的轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产，都属于备货型生产。

备货型生产的特点是生产计划一经编制，则其物流活动相对稳定，有较强的可预测性。

主要通过较大的原材料和零部件半成品库存来保证生产有序进行。

又称“按订单制造”式生产是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品。

用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的型式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。

锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。

订货型生产的特点对产品的需求难以预测，对交货期有较严格的要求，这就要求订货型生产企业要更加注重企业内的物流活动，加速订单履行。

而随着市场变化的日益迅速，顾客要求多样化，订货型生产将要成为未来制造业生产的主要形式。

按产品专业化程度的高低划分产品的专业化程度可以通过产品或服务的品种数多少，同一品种的产量大小和生产的重复程度来衡量。

大量生产：

品种单一、产量大、生产重复程度高。

美国福特汽车公司曾19年始终坚持生产“T”型车一个车种，福特将这种生产方式称之为大量生产，可见大量生产是有特定含义的。

单件生产：

单件生产品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。

制作模具应属于典型的单件生产。

成批生产或称批量生产：

介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。

在当今世界上，单纯的大量生产和单纯的单件生产都比较少，一般都是成批生产。

如汽车，家电的批量生产。

在物流管理出现以前，制造业企业还没有一个独立的物流配送管理部门，只是被当作制造活动的一部分，没有职业物流人员和关于这方面的学术研究。

20世纪60年代物料管理（MaterialsManagement）和物资配送（PhysicalDistribution）出现后，配送管理被认为是对企业的输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。

80年代出现了集成物流的概念（IntegratedLogistics），把企业的输入输出物流管理以及一部分制造功能集成在一起。

供应链管理是90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链的概念（IntegratedSupplyChain），企业从眼睛向内转向眼睛向外，通过和其他的供应链成员进行物流的协调寻找商业机会。

随着流水线生产、大量定制生产、准时制生产等一系列新的生产方式的兴起，在顾客的要求不断变化的同时尽可能缩短交货期，这就要求制造业企业在进行生产时尽力协调好各种物流关系，有效地组织生产。

为各生产车间进行配送的现代化物流配送中心应运而生，通过配送中心的高效运作，及时地为各个加工车间甚至是加工工位配送合适数量的、正确的零部件产品，保证流水线生产平稳、均衡地进行。

现今供应链管理的发展十分迅速，企业的业务外包变得十分广泛，虽然业务外包有助于企业利用自身不具备的资源、分担风险和降低管理难度使自己专门致力于发展自身核心竞争力的优点，但同时也带来了产品的可得性差等问题，在企业建立现代化的配送中心有助于在装配生产与零部件生产之间建立缓冲，保有一定的库存来保证生产的连续性。

通过配送中心信息系统与企业生产计划（ERP系统）的实时通信，及时发现配送中心的库存问题，防止关键零部件的短缺的同时尽可能地降低库存水平，减少企业的资金占用。

制造业配送传统的观点认为，制造业配送也就是制造企业将产品推向用户的销售过程，是指企业将产品从配送中心运往与其发生业务关系的批发商、零售店、最终客户的过程，以及发生在这一过程中的需求预测、库存控制、运输优化和用户服务等一系列运营技术。

另一种观点认为，制造业企业的配送还应该包括后向的供应商给制造业企业提供原材料，外购零部件的配送过程，以及与该供应商发生的关于供应商选择、采购谈判和订单下达等一系列工作，也就是一个企业的供应配送。

本书定义制造业配送是围绕制造业企业所进行的原材料、零部件的供应配送，各生产工序上的生产配送以及企业为销售产品而进行的对客户的销售配送，是一个更为广泛的制造业配送结构模式。

制造业配送管理则是指制造业企业在进行制造业配送时所进行的一系列包括需求预测、库存控制、运输优化、配送中心设备管理、用户服务以及订单下达的管理运作。

复杂性有序性配套性定路线定时性高度准时性,制造业配送发展策略的选择系统接管将系统的配送职责全部转移给外部物流合同供应商，即第三方物流公司（3PL），彻底关闭自身的物流系统，将原有的物流资源以协定的价格转交给物流服务商，物流服务商按照合同为企业提供第三方物流配送服务。

系统协作企业保有一定的物流配送能力，同时努力开展与其他物流企业的合作，将两者的物流配送能力很好地结合起来，为己所用。

系统剥离将原来已有的物流配送系统剥离出来，形成一个独立的实体，负责母公司物流配送的基本业务，同时还可以发展为3PL。

前提是具备相当的物流运作实力。

中小型企业采用系统接管的方式，一方面可以专心致力于自身的核心业务，另一方面可以获得第三方物流提供的高质量、较为经济的物流服务。

实力雄厚的大型企业可以采用系统剥离的方式，一方面可以使自己的物流业务得到优先保证，大大提高客户满意程度；另一方面，被剥离的物流业务可以成为企业另一个利润驱动中心，为企业带来丰厚的收益的同时还可以提高企业的声誉。

现有的采取系统协作策略的企业建议或是朝系统接管的模式转变或是朝系统剥离的模式转变，因为这种夹在中间的策略最为不经济。

如果企业的实力较雄厚，可以考虑向系统剥离的模式转变，使之成为企业的另一盈利部门；如果企业的规模较小，或者企业的目标就是做一个高利润的专业企业，如某条供应链上的一个优秀供应商，则可选择系统接管的模式发展，将企业的全部物流业务交由第三方物流来做。

通过集中库存使企业实现低库存或零库存简化事务，方便用户提高供应保证程度降低缺损、防止内盗,制造业配送的基本运作制造业配送中心的订单管理制造业配送中心的库存管理制造业配送中心的理货作业管理制造业配送中心的输配送管理,订单处理时一切作业的开始。

一般制造业配送中心订单处理的作业程序如下：

接受客户订单的方式有电话口头订货、传真订货到EDI和POS系统订货。

在接到订单后，配送中心进行确认，然后反馈信息、执行相应的操作。

订单跟踪服务所有的异常变动都要反映在订单状态信息中，保证系统能够及时发现并修正。

制造企业销售配送中心的存货本企业自己生产制造的，并没有发生物权的转移，从而便于配送中心进行订单跟踪，实现真正的敏捷制造。

制造业配送中心存货来源：

批量存货：

主要有生产、购买和运输三个来源批量存货的成本不确定性/安全存货：

供货、需求、生产、配送都存在不确定性需求预测季节性存货：

几乎所有产品都有季节性，可能发生在供应方或需求方。

制造业配送中心库存的特点：

存货数量、品种差别大产成品来自于制造工厂，品种比较单一，同时有一定的生产批量。

对销售配送来讲，存货数量大、品种少、易于管理；零部件成千上万，对生产供应配送来说，存货品种多而每种存货数量较小。

存货来源不一致对于销售配送，存货来源比较单一；对于生产供应配送，存货来自众多供应商。

存货周转快对于推行准时生产的企业，零部件停留时间很短或基本不作停留，往往在分拣和配货作业后，直接运往生产工位。

存货相关性强各零部件之间和产品之间存在配套关系，配送中心需特别关注存货相关性的特点。

存货重点分类管理技术（ABC管理法）在制造业配送中心的应用对于制造业配送中心，可以进行如下分类：

A类成品、关键零部件重点管理、定期盘点，确保可得性B类一般零部件，低销量廉价的成品一般管理，保证需求C类原材料、价廉零部件（如螺丝、螺母）简化管理，保证需求,制造业配送中心存货的盘点：

可分为定期盘点、不定期盘点和经常盘点三种，程序如下图所示：

制造业配送中心的库存决策存货的需求分为独立需求和相关需求在进行库存决策时，要平衡各个领域的成本，使整个过程所消耗的总成本最小，从而达到整体最优。

配送中心的库存决策中，补货决策最重要，可将配送中心的信息系统与企业的MRP系统进行无缝连接，简化补货决策的过程。

在入库时可将送往统一加工车间的零部件进行配套处理。

对于企业销售配送而言，配送资源计划（DRP）是一种有效的方法。

实施DRP成功的关键是DRP表格的绘制，如SKU、预测、BOH、定期进货等，如右图所示：

配送中心理货主要包括分拣作业一般采用自动捡货系统进行捡货作业。

一般的捡货设备有叉车、捡货台车和自动捡货系统。

配送中心一般采用摘果式方式进行单一拣取，从而便于管理。

配货作业主要流程包括分类、配货检查、包装、打捆。

流通加工作业主要目的是衔接产需满足不同客户的需求，降低库存水平。

配送中心的输配送管理就是要在正确的时间里使用正确的输配送方法将产品送到各分销中心或有供应配送中心将各种零部件及时送到加工车间。

制定合理的配送计划主要内容包括配送的时间、车辆选择、货物装载以及配送路线、配送顺序的具体选择。

更多的配送中心开始趋向于进行运输业务外包，从而降低运作成本。

配送路线规划防止迂回余运输、重复运输等不合理现象的出现。

在制造业生产中实行配送的主要目的是通过配送中心的集中库存来降低整个企业的库存水平，同时降低客户实际平均分摊的库存负担，它可分为三个层次：

可靠、准时配送和准确完成订单配送中心的基本服务，包括根据客户的要求，在正确的地点，将正确的货物在正确的时间通过正确的配送渠道以正确的数量交付给正确的客户。

定期配送、事先出货通知、特制托盘包装等依据客户需要提供个性化的服务需要构建基本的信息系统和较高的配送作业效率为客户增加价值，供应商管理库存系统，协同规划和预测，供应链库存可见等配送中心一般通过流通加工增加客户价值高层次的配送服务，制造业配送发展的方向,制造业配送在供应链中的地位“纵向一体化”“横向一体化”即利用企业外部资源快速适应市场需求，本企业只抓最核心的东西：

产品的方向和市场。

至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。

由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）,于是相应地便形成了供应链管理（SupplyChainManagement）这一新的经营与运作模式。

随着供应链管理的发展，全球制造、业务外包将被广泛应用，一个高效率低成本的物流配送网络显得尤为重要。

在当前供应链中，制造企业往往扮演核心企业的角色，而供应链上的资源也大多由制造业企业进行整合。

更好地降低整条供应链上的库存水平，从而提高供应链的竞争力。

供应链上各个供应链伙伴之间实行信息共享平衡集中库存与运输费用和其他费用的关系正确选择供应链的什么过程还应留在内部完成，什么过程应采用外包的形式自制或储存部分外包零件以防止因为不能及时获得外包零部件而造成生产待料或缺货；建立高效的配送中心，通过配送中心的有效运作，提高零部件配送的可靠性。

共同配送是指由若干个配送企业联合起来，对某一地区的用户进行配送服务的物流模式。

一是由多家供应商在制造企业附近联合设置接货点和零部件处置场地，集中人力物力为制造企业的装配厂进行配送；二是数个供应链伙伴企业利用他方的配送中心和机械设备进行销售配送，以便扩大市场覆盖范围和快速占领市场。

一体化配送也称“一揽子物流”，它是将供应链中的物流与信息流紧密结合在一起的高水平配送管理模式。

在供应配送中不仅将零部件原材料配送到厂，还根据企业的要求在准确的时间将零部件送达到具体的生产工位。

同时利用条形码、电子数据交换技术（EDI）等信息技术将一次性分品种进货、定时、定量配送组合在一起，是供应配送业务的一揽子接收系统。

供应商管理库存（VMI）利用EDI，供应商能和制造企业一样了解企业的生产计划，由供应商自己决定自己的库存水平，决定何时运送货物。

制造业企业与零售商之间，也在想着由制造业企业来管理库存的方向发展。

VMI使供应链中的存货开始向上游转移，而产品的最后成型却越来越向下游推迟（通过流通加工等手段），这就使得具有竞争优势的供应链既能快速响应客户的个性化需求，也最大程度上降低了供应链上的总存货水平。

有效客户响应是一个内容广泛，贯穿于整条供应链的竞争战略，以整合EDI、连续补货、计算机辅助订货和直通式配送（flow-throughdistribution）为基础的，是一种基于时间的补货方法，强调存货的可见性与周转率，以取得较低的成本和更好的客户服务。

CPFR（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment）被认为是企业规划、预测和补货模型的突破。

零售商、运输商、批发商和制造商利用可得到的互联网技术或EDI技术在整个执行过程中协调运营计划。

简化了全部的需求计划并使之联成一个整体。

强调在供应链伙伴之间共享消费者购买数据，以有助于管理供应链活动。

CPFR使消费者和供应链之间产生了重要而直接的联系。

CPFR的基础是供应链伙伴之间的销售计划共享。

CPFR行动开始于供应链伙伴之间销售计划的共享。

一旦在特定产品的销售时机和销售额上达成一致，即形成协同计划，就可以根据计划进行预测。

在CPFR下，预测是系统的一部分，典型应用是对季节性产品或促销产品进行预测。

图8-8CPFR业务模型,