公立医院员工绩效考核的实践研究连州市人民医院绩效考核实施探索.docx
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公立医院员工绩效考核的实践研究连州市人民医院绩效考核实施探索
公立医院员工绩效考核的实践研究——连州市人民医院绩效考核实施探索
霪难一
公立医院员工绩效考核的实践研究
医-_?
______一药卫生体制的改革,最重要的就是从根本上改变医院”以药养医”的收益结构,在
医疗服务价格有限上升,可控成本不
断上扬,财政难以补偿医院的严峻形
势下,公立医院要生存和发展,就必须
改革传统的运营体制.而要改革,就必
须取得全体员工的支持与响应.为使
全体员工适应并积极参与医院的改革,
就必须采用行之有效的办法调动员工
的工作热情及创新潜能,提高工作效
率及质量.
医院的人力资源管理是一门很复
杂很巧妙的学问,但是其目标概括地
说就是八个字:
”提高人的能力,激发
人的活力.”人的能力不提高,就不能
适应医院的现代化建设和知识经济的
发展,就不能为广大人民群众提供更
加优质高效的医疗服务;同样,如果
不激发人的活力,就不能调动员工的
积极性和创造性,能力再高,也不能转
连州市人民医院绩效考核实施探索
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26中国卫生产?
第七卷?
第十二期
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化为现实的生产力,不能转化为优质
的医疗服务.而要想提高人的能力和
激发人的活力,最核心的办法就是要
搞好绩效考核和薪酬分配,而绩效考
核又是重中之重,因为绩效考核的结
果可以广泛地应用于薪酬分配,职务
晋升,进修培训和职业生涯规划.
着名管理大师彼德?
德鲁克
（Peter.F.Drucker）曾说过:
”如果你不
能评价,你就无法管理”.因此,科学
而有效地对员工进行绩效考核是人力
资源管理的一项重要职能.要做好绩
效考核工作,就必须了解和熟悉各种
绩效考核的方法,并在实践中能够结
合实际需要进行灵活的应用.1999年
7月开始,本院就逐步建立与完善了全
员绩效考核管理信息平台,通过对全
体员工的工作绩效进行全面的评核并
与医院的用人及分配挂钩,激发了全
体员工的工作积极性和创造力,员工
和医院均获发展,实现”双赢”.
我院是二级甲等的综合医院,现
有职工近830人（含离退休人员）,其中
医务人员512人,行政管理及其他人员
118人,获得高级职称37人,中级职称
138人,初级职称236人.设有内科,外
科,妇产科,儿科等各种临床科室,医
疗业务用房4万多平方米,编制病床位
390张,实际开放床位超过450张;年
门诊量28.7万人次,病人住院总床日
数12.74万日,病床使用率81.7%.对
于医院,特别是我们这样的综合性公
立医院来说,医药卫生体制的改革,必
然要从根本上改变医院”以药养医”的
收益结构,在医疗服务价格有限上升,
可控成本不断上扬,财政难以补偿医
院的严峻形势下,公立医院必须改革
传统运营体制,取得全体员工的理解
医疗指标统计表
住院门诊平均平均床平均每平均住平均病人
年度住院日位使用处方费院日费药占比满意度总人次总人次
（天）塞（%）用（元）用（元）（%）（%）
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和支持就是改革的必要准备.
从本医院实际出发,我们组合应
用各种绩效考核方法,创造性设计了
广东省连州市人民医院绩效考核体系,
运用绩效考核计算机软件系统对全体
员工的工作绩效进行全面的,周期性
的（每月）的考评和激励.整个考核体
系从一张考核程序表上清晰可见:
在考核的流程上,在每月月初由
考核人将考核表分发给被考核人,首
先被考核人自评,再由考核人评分,交
还被考核人自己签名认可,由考核人
审核并提交人事科,人事科在收表之
后审核汇总,系统会自动计算出每个
人的实发岗位工资,接下来把结论提
交财务科发岗位工资,财务科通过系
统对每位职工公布自己的实际工资数,
如无异议则通过互联网发到定点的银
行发工资.
整个考核标准分为100分,根据实
绩酌情减分和加分,达到所规定的考核
比例.有一点需要说明的是,为了有效
避免考核者由于个人因素而产生的考
核误差,根据正态分布原理,优秀的员
工和基本合格的员工的比例应该基本
相同,同时也为了多激励少处罚,所以
适当提高优秀的比例,其分布比例应
为<80分10%,80—90分之间60%,
90—100分30%.
在将本项目实践之后,根据卫生
部规定的医院质量管理标准与监控指
标设计实践观察的指标（例如:
医疗质
量指标,经济效益指标,社会效益指标
等）,由本院科研小组成员负责收集资
料,数据并进行了统计分析,发现该体
系的施行,有比较显着的十大好处.
1.社会效益快速上升
由医疗指标统计表可见:
（1）.1998
年-2009年全年住院总人数,门诊总人
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卷?
第r__I期27
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经济效益增长情况表
总收入增长金额增长率职工总数固定资产人平工资年度
（万元）（万元）（%）（含临时工）（万元）（万元）
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各年度人员情况对比表
职工专业中级高级
年度技术比例本科比例比例比例
总人数（%）人数（%）职称（%）职称（%）
人数人数人数
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199948636875.72173.5234.751.02
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次不断增加.
（2）.由于人的积极性和
技术水平不断提高,平均住院曰控制
在卫生部规定的时间内.（3）.平均床
位使用率也不断增加,由于2009年增
加病床70张,所以按照增加后的床位
使用率稍有下降,但是总病人数增加.
（4）.平均药品比率一直控制在卫生部
规定的40%以内;（5）.平均每处方费
用包括药费,检验和检查（CT,B超,
MR,x光照片等）费用,平均每处方
费用也明显降低.（6）.2003年1月全院
综合ICU正式开放,ICU每床日费用
高达4000多元（在卫生部规定的范围
内）,全院平均住院日费用明显增加.
（7）.病人的满意度由1998年97-3%上
升到2009年99.18%.
2.经济效益明显提高
通过全员绩效考核,医院的经济
效益也不断提高,医院总收入由1998
年的2497.1万元上升到2009年的
11430万元,上升4.58倍:
固定资产由
1998年的2205.3万元上升到2009年
的14351万元,上升6.51倍.由于应用
全员绩效考核,职工的年收入由1998
年的1.02万元提高到2009年的5.71万
元,上升了5.6倍;真正起到了激励的
作用;激励效果明显增强.
3.人才配置日趋合理
（1）.应用绩效考核后医院的人员
结构发生了巨大的改变,职工总人数
由1998年的495人到2009年630人,
其中专业技术人员512人,占职工总人
数的81.27%,远远超过省规定;具有
本科学历人数由1998年的14人上升到
2009年的157人,增加11.2l倍;高级
职称人数由1998年的5人上升到2009
年的37人,增加7.4倍.
（2）.应用绩效考核前大批的专业技
术人才流失,医院处于困境;应用绩效
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第七卷?
第十二期
考核后,用标准和数据说话,职工全体
参与,考核者与被考核者可以互动,管
理监督力度增加,促进了竞争上岗,职
称的评聘分开,岗位聘任制的实施,使
岗位工资,绩效工资的分配更趋合理,
职工的工作积极性不断提高,在山区
留住了大批的中,高级专业技术人才,
保证了医院的医疗质量.
4.通过该考核体系,管理水平不断
提升.由于我们把管理者的管理理念
和方法融人到具体的考核中,通过实
施全员绩效考核,适时推动全院各项
改革的顺利进行,同时通过考核反馈
机制的建立及时修改全院决策及制度
上的一些误差,达到医院目标管理的
效果.全员绩效考核由于采用的全面,
全员考核,层层考核,所以所有中层管
理干部每个月都要对所属员工进行绩
效考核,对考核的公平与否,都直接影
响群众对其本身的认可度以及科室内
的凝聚力.所以说绩效考核是对中层
干部的一个考验,有助于提高本身的
各方面的素质,提高他们发现问题,解
决问题的能力,同时通过绩效考核,促
使他们学会运用考核来激励所属的部
下,提高工作的激励效果.
5.体系将激励员工进一步规范自
己的行为:
由于全员绩效考核中有明
确的考核标准,形成了有效的约束机
制,通过每个月严格按标准对员工工
作绩效进行认真的评核,通过考核说
明,明确自己本月工作中的不足,可以
及时进行整改,不断规范员工的行为,
通过绩效考核,体现了按劳取酬,优秀
者受奖励更多,激发了员工的工作热
情及创新潜能,科室的凝聚力不断增
强,激励效果不断优化.
6.改善管理干部与员工的沟通:
经过全员绩效考核,管理干部与员工
之间的沟通加强了,改善了干群关系,
让管理干部更加了解职工的思想动态,
以及对工作的建议与设想,使科室内
出现了比较和谐的工作环境,人与人
之间的关系进一步融洽,科室凝聚力
不断增强,工作热情不断提高,激励效
果不断增强.
7.消灭了平均主义的弊端,提高
了激励的效果:
通过全员绩效考核,
打破了以往干多干少一个样,干与不
干一个样的旧习惯.运用医院信息管
理（HIS）系统,科室主任及院领导,可
以清楚地了解到每个医院工作人员的
劳动工作量,药品比例,检查费用比例
等.用数据说话,并将工作量的统计按
考核权重赋予一定的分数,使得每个
人的考核分数有所不同,打破了以前
的分配平均主义弊端,让能干和肯干
的人得到更多的实惠,工作状态明显
与以住不同,呈现出一派生机,激励效
果明显增强.
8.促进了各专业之间的沟通,各
专科之间工作的互补加强了,提高了
科室的凝聚力.通过全员绩效考核,使
得备专业以前存在的各自为政,互相
抵毁的局面改善了,为了一个共同的
绩效目标,各专业之间的沟通加强了,
形成了专科之间工作互补的和谐局面,
科室员工之间沟通增加了,增强了科
室的凝聚力,医疗护理质量和病人满
意度明显提高,激励效果表现出了明
显的经济和社会效益.
9.为职工的晋升使用以及奖惩提
供了科学真实的依据.历来对职工的
晋升,使用都是一件非常困难的事情,
通过全员绩效考核,用标准和数据说
话,为发掘人才,使用人才提供了可靠
的依据;应用绩效考核信息平台,提
高了准确性,为岗位工资,绩效工资的
分配提供了合理的依据,使对职工的
奖惩更加合理,科学,也更加容易为职
工所接受,真正体现了对员工的激励.
10.人际沟通日益和谐.每年12
月,我院会根据一年的工作情况,对所
有的院领导与职能科室领导,科室领
导进行民主测评,让每一位职工填《院
领导与职能部门领导民意调查表》,《科
室主任,护士长民意调查表》,填好后
自己投到医院设立的回收箱,充分了
解职工的意见与建议,对回收的所有
表格进行统计与分析,对职工满意度
低的干部要进行调查了解,针对存在
问题进行整改,如果职工反映的问题
属实,必要时进行撤换,十年来,共撤
换科室主任5名,护士长10名,职能科
长5名,让管理干部有危机感,促使大
家各尽其职,不断提高自己的管理水
平.通过职工的民主测评,形成了良好
的工作氛围,杜绝了绩效考核不公平
现象,人际关系和谐融洽.
总而言之,在公立医院应用全员
绩效考核十年来,我们医院在摸索中
尝到了作为先驱者的甜头,也品尝到
了一项新的项目实施的不易和艰辛,
但是总体而言,通过不断努力,我院的
绩效考核信息平台日趋成熟,这一结
果为医院的管理逐步规范,搭建了良
好的平台,使医院呈现一派生机勃勃
的景象.在这个考核体系下,医院的医
疗质量及服务质量不断提高,经济效
益逐年增加,职工收入也逐年增加,医
院管理也跃上了一个新台阶,真正实
践了管理出效益的理论,实现了医院
的目标管理目的,医院步入了又一个
发展;l土大的大好时机.圃田
作者供职于广东省连州市人民医
院
编辑熊婧
中国m生产业?
第七卷?
第十二期29
升级会员 